IBM向来以其出色的员工培训而闻名遐迩。在IBM新员工培训时甚至流行着这样一句话：无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，你都会变成蓝色。IBM的员工培训相对于员工规模来说比过去略有减少，其中的一个重要原因是由于公司规模扩展得太快，尤其是自1995年以来每年大约要增加二三百人，公司难以在这上面投放太多的精力。但公司经过这几年的调整之后，已经认识到是该重新再抓抓员工培训的时候了。
① 工、客户和经理
培训大体上可分为三大类：一类是给内部员工的，称为内部培训（Internal Education）；一类是给商业伙伴和客户的，称为客户培训（Customer Education）；还有一类是专门针对经理的，称之为经理加速培训（Leadership Acceleration Education）。
IBM常设有内部培训的培训专员。在公司里这是个专门的职位，有着非常明确和严格的职位技能需求，在全球各区都有统一的职位定义。公司的内务培训部主要负责内部培训，它包括两方面内容，即新员工培训和专业技能培训。
新员工培训在过去培训规模大的时候往往需要历时半年甚至一年，但现在多为3个月，但是在3个月的培训过后，新员工会在接下来的6个月里在自己的部门里进行工作训练，学习如何正式工作。
在这3个月里，一个培训经理会专门带几个新加入的员工。新员工培训的内容主要为：首先，要了解IBM公司的工作方式；其次，要了解公司的产品和服务；再次，有关销售和市场的专门培训；最后是素质培训，包括有团队工作和沟通的技能、表达技巧和积极响应的训练。经理加速培训的相关事宜则由公司人事部门工作人员负责，提供给客户的培训由技术培训部门负责。
②光盘、局域网和网络学院
在线学习早已是IBM公司员工学习的一种趋势。尽管公司提供给员工许多种不同的学习方式，但在线学习却是公司最为竭力提倡的，它有3种常见的方式。一种是CD－ROM，公司会将许多常用的课程放在光盘里分发给员工学习；一种是WEB－BASE培训，它是把大量知识放在公司内部网上，并将课程、学习计划编成学习进展图用以帮助员工逐步提高；一种是通过网络学院的形式，IBM在全球有一所网上学校（Global Campus），它有2000多种课程。当然，每次员工去网络学院进行学习，都需要事先给经理提交一份报告，得到同意后才可以进行学习。
从公司的传统来看，公司对员工进行培训所作的投资，往往要占到营业额的两个百分点以上。很多IBM的员工认为，在IBM工作并非因为公司能够提供高额的薪金，实际上公司的薪金还往往比不上许多其他的公司，但在这里可以明显感觉到自己的职业生涯是在进行可持续性发展的。当然，在公司里员工也应该对自己负起责任来，要清楚自己在做些什么，需要进行什么样的培训来把工作做好。
在IBM，你要涨薪，公司可能会犹豫；如果你要学习，公司肯定会非常欢迎。这也许就是这位蓝色巨人长盛不衰的秘诀所在。
2、销售人员培训
IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么，以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此IBM用于培训的资金充足，计划严密，结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，IBM公司更换的第一线销售人员低于3％。所以，从这个角度看，它的招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。学员75％的时间是在各地分公司中度过的，25％的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。学员们还利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。
IBM从来不会派一名不合格的代表去会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍；第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，IBM公司的学员了解了公司有关后勤系统，以及怎样应用这个系统。他们研究竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业，常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中，人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好？”课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素。学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低。商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以，应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。 ”一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货，等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。
IBM公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外，还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量。如联络技巧、介绍与学习技能、与用户的交流能力，以及一般企业经营知识等。对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性的、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习。它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂性的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样，认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出解决方案和争取订货的模拟用户会议。
3、管理人员的培训
汤姆·沃森负责管理IBM之后，公司的经营规模迅速扩大，随之产生了许多问题。而在人力资源管理方面所面临的问题是，许多相对来说缺乏经验的IBM员工正在被提升到管理岗位。在提拔人才时，一个分部经理只需把一个推销人员叫到办公室，对他说：“现在正式提升你为助理经理。要管好你的手下，说话不要带脏字，要穿白衬衫黑西装。”
由推销人员走上助理经理的过程实在太过于简单了。汤姆·沃森决心改变这一现状。他知道，对这些年轻的管理人员来说，最重要的不是学习其工作的专业或技术知识，而是学习对待其下属的适当方式。如果工人和管理人员的关系不密切，互不合作、互不信任的话，IBM公司迟早将会成为一个战场。
IBM是最早拥有自己的销售培训学校和技术培训学校的企业。刚开始的时候，学校的培训方法是不完善的，连一本关于怎样把IBM人训练成优秀管理人员的教材都没有。培训班把哈佛大学商学院讲课的实例原封不动地搬了过来。汤姆·沃森对此颇为不满。他对负责培训的下属说：“如果我们公司真想独一无二，就必须教些独一无二的东西。我希望你用IBM的管理方式对他们进行培训，让他们学会交往、做好销售和服务工作、看望生病的员工妻子并给予帮助、对员工家属进行慰问等。”
