在IBM这样庞大而且已经形成了严密制度的公司，开始的时候，从制度中成长起来的高层管理者们，会偏向是靠制度管理，但是慢慢他们会知道怎么运用权力。如果没有个人魅力，完全靠制度，那是当官，不是做CEO，这样的CEO会变成一个“无为而为”的CEO。统领一个企业，个人魅力必不可少。IBM认为：如果光是权力，没有个人魅力，也不能长期管理有能力的人。有能力的人接受管理不是因为压，而是因为你的个人魅力。尽管个人魅力有些的确是天生的，但是完全靠个人魅力，没有制度，就有可能会乱。这样的企业，不能健康长久发展。
给下属失败的空间
怎么样在一个组织里面划出足够的空间给一个人去发挥是很重要的，IBM的管理者们有自己的方式。
他们会尽量让他们的伙伴（下属）有足够的空间去发挥他们的才华。这些空间有些是可以写下来（量化）的，例如财务方面你可以批多少，哪几种？有些是不能够写下来的。他们对伙伴有多大信心，就是体现在有没有胆量放手让下面的人去做事。如果你没有心胸将许多事情和权力下放，这往往是别人不愿意做事的原因。
但是放手不是撒手，也不光是放。有些时候管理者有新的想法，探讨一些新的想法，所谓开路，想到一些新的点子，就建议给下属去做，去发挥。在IBM，有两个原则：第一个，找到人，就放手让他们做；第二个，在给他们空间去做事情的过程中，如果看见他们差不多要“淹”死了，就把他们拉起来，救他们一命。
拉起要“淹死”的下属的时机也是一门学问，既然做事，就一定免不了犯错误，犯了错误，也一定是要给公司带来一些损失的。在以强调团队精神著称的IBM，一般的保险措施是：在金钱、经营、体制等不同的方面应该有不同的人去帮助快“淹死”的下属。
司的CEO是截然不同的。从某种程度上来说，IBM公司只有一个CEO，就是帕尔米萨诺先生。本地公司的CEO是公司战略决策的制订者，而作为一家全球公司的本地CEO，则除了在依循、贯彻公司全球策略的范围内制订合乎本地区具体情况的公司策略之外，他所扮演的角色，还包括怎样处理与总部的关系，怎样组织不同部门与总部之间的协调，这对一个本地公司的CEO可能无需操心，而对于一个跨国公司的领导者来说，则是相当重要而且微妙的职责。
在一家地区性分公司中，很多策略是必须要跟踪整个公司的全球战略的，本地CEO不会担心自己的发挥空间有限。
大部分IBM的地区分公司的CEO们都觉得发展空间很多，感觉基本上是人家出了钱给他们，他们来做生意，他们要怎么做，只要对公司有好处，差不多都是可以实现的。但是IBM的地区分公司的老总们，需要很强的沟通能力，要把自己的想法很辛苦地跟总部沟通，很多事情由总裁拍板。他们在沟通中关注的人家问的问题，在很多时候帮助他们在决策中做得更完善。IBM有一个全球管理委员会，30多个委员，很大一部分是地区分公司的老总，这些老总们对IBM全球策略的制订，也颇有影响力。
目’。”这是哈尔滨啤酒有限公司（以下简称“哈啤”）CIO(Chief Information Officer)乔广利对IBM的一句简短的评价。作为哈啤整个ERP软、硬件系统采购与项目实施的主要负责人，乔所主管的ERP项目正进入最后冲刺阶段。而乔之所以对IBM赞不绝口，并不仅仅因为IBM是哈啤ERP系统硬件平台的提供商，一个被认为更加重要的原因是“IBM给他的巨大帮助”。算起来，从1998年搬着一箱啤酒到沈阳IBM分公司，与IBM咨询顾问边喝啤酒边谈工作开始，到2002年IBM服务器全部安装调试到位，乔广利与IBM的人已经打了4年交道。
先由咨询顾问从管理层面切入，再为用户从需求出发选择硬件产品，并且始终只由一个IBM部门与哈啤直接打交道的做法——被认为是IBM“帮助”乔广利的直接路径，尽管无论是做项目还是打单，“让哈啤掏腰包”显然是IBM的最终目的。但是这种“润物细无声”的方式最终让乔广利心悦诚服。
事实上，哈啤只是不知不觉中受益于IBM的一个客户，或者说是IBM每天正在运转的成千上万生意中的一个小单。但是，在这个历时4年的项目中，牵动了IBM全球服务部门（IGS）、IBM中国总部、沈阳分公司及产品部门中的无数人员协同工作，乔广利的经历实际上折射出一个重要的企业组织管理命题——企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“One voice（同一个声音）。”或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
企业组织架构如何保持应变客户需求的灵活性与一致性？这一点也正是IBM试图通过一种独特的组织架构系统运作带给用户的感受——“One Voice（同一个声音）”。或者说，一个只由一个人或者一个部门牵头负责，所有相关部门及人员便能迅速而持久地带动起来进行支持的结构体系。
样也是由于项目负责人的协调，使得客户只需要面对他或者他派出的一位销售代表，有时是产品销售，有时是行业销售，有时是一位咨询专家。
一旦项目组为用户提出了具体解决方案，OM系统上该项目的标志将变成50％，这标志着该项目进入提出方案（Proposal）阶段。客户正式与IBM签约之后，该项目进入合约（Contract）阶段，标志百分比飙升至75％。而一旦合同履行完毕，该项目就会以100％的标志圆满完成。
在IGS这个结点上，牵扯了方方面面的力量：IGS的咨询服务人员、产品部门（RS6000服务器）、合作伙伴如S、GMB的成员来自不同方向的矢量，在这个结点上围绕项目形成了一个复杂的团队组合。而且，项目负责人需要的资源都可以有效地带动和利用起来。同时，各部门铁定的原则，是以客户的需求为中心进行相互之间的利益协调。比如，AS400和RS6000的销售人员并没有一起跑到用户那里去相互竞争。
当然，要做到很好的协调，归根结底还要有一个健全的评价系统。绩效考评与利益分配不合理，再好的组织架构也很难压制个人及部门本位主义抬头。多维绩效评价是IBM解决这一问题的具体方法，每一位员工都会由来自不同矢量方向的“老板”评估他的业绩，“一言堂的情形在IBM不会出现”。就销售而言，产品、行业和咨询服务是IBM三个层面的销售力量，因此，就会有三个层面的绩效评估结果。
2、多维矩阵与三叶草
要把IBM的架构体系讲清楚并不是一件容易的事情，即使是在IBM工作多年的员工要理清它的全貌也相当困难。
“多维矩阵”与“三叶草”被认为是理解IBM庞大组织体系的两个最为明显的特征。但是，按照一位IBM资深人士的说法，IBM组织结构其实是一张“从未真正存在过的心灵地图”。
门”，比如市场、代理商、合作伙伴、渠道管理、呼叫中心、售后服务、财务、人力资源、IBM．COM等等，这些机构分别对这三块主营业务进行支持，都可能有相应的人员配备到各个业务部门。当然，产品、行业、咨询三个主要部分之间除了重叠的“公用部门”之外，还有大量的跨部门业务沟通。
事实上，沟通和协调一直是IBM员工们最重要的工作。一位IBM员工戏称，在IBM，大家花在沟通上的时间最多。
同时，具体到微观管理层面上，这个组织内所有的日常运作都严格按流程和步骤管理，“做事方式永远都是规范的”。芝麻大的小事，如出差审批，无论职位高低，申请的程序和时间都是一样的，“没有人可以越过流程办事”。
“刻板”的流程或许会成为滋生官僚主义的温床，但是一位IBM资深员工的解释是，“相比官僚主义，我们更加愿意称之为在严密管理流程下人人平等的组织结构，这是管理一个庞大机构所必须的。”
矩阵式管理
在世界杯的科技赛场上，脱胎换骨的IBM，被认为是当今“组织战”最强的队伍：它们改良过的全球矩阵式组织，就像是意大利足球队强大后卫群构筑的十字钳陈列，牢牢夹住《财富》五百强企业半数以上客户，对手很难攻入城池；而由于矩阵的全球化，IBM还可以随时调兵遣将打“亚洲杯”、“欧洲杯”、“美洲杯”。连IBM的对手们都不得不承认：IBM能由一家低毛利的硬件大公司，成功转向高附加价值的新服务巨人，这套“十字钳阵列”是攻守易位的关键。
什么是IBM式矩阵？简单地说，任何一位IBM的现有或潜在客户，都至少有两个IBM人盯着你，一位来自IBM品牌事业群（硬件、软件、PC），另一位则来自产业事业群（金融、交通、制造）；而每一位IBM当
