产品分销策略
产品分销通道急剧缩短以及分销模式多样化是我国当下商品分销的特点。在仔细研究分销十多年的发展历史后，我们不难发现，渠道的集中程度是导致分销模式发生变化最重要的原因。
从20世纪80年代末开始，国有商业网络开始崩溃，渠道也跟着开始分散。以跨国公司为首的生产厂家开始培育经销商，他们手把手地教这些经销商如何摆货、如何营销、如何定价、如何管理库存、如何制定推广计划、如何与超级终端打交道等。由此，培养起了一些实力强大的经销商。与此同时，那些受过跨国公司培训，并且有着良好经营意识的经销商们开始担任一些实力弱小厂商的区域总代理，共同开拓市场，而那些意识落后、习惯于大流通操作的经销商则开始被市场淘汰。
90年代末，如大卖场、超市、便利店、专卖店等现代零售渠道开始迅速发展，它们迅速占领了小型商店和传统百货商店的市场，因而使得传统的流通批发体系也遭受了沉重的打击。
目前，批发市场在中国的快速消费品流通业中仍占有半壁江山，总的来说，渠道的发展方向又开始趋于集中，但现代零售渠道仍然会高速发展。随着渠道实力的迅速增强，厂商和终端开始了双赢互惠的合作，渠道赢回了主动权，开始了“终端时代”。
现代零售渠道预计将会有极大的发展，覆盖面将逐步由大城市向中小型城市发展，最后进入农村市场。几大商业零售巨头占领了大部分市场，传统流通方式将逐步消亡，流通领域将再次走向垄断，厂家也将再次丧失分销控制权，而商家成为渠道过程中的支配者。
在这种趋势下，对消费者的关注需要进一步加强，对于很多产品来说，消费者对品牌的认知感将变得更为重要。为了占据更为有利的市场地位以及设置更高的壁垒，厂家将会和商家结成稳固的营销联盟，厂商一体化开始出现，分销一旦完成并发展稳定后，它将不再成为营销的工作重点，大量的营销资源将会被用于广告、促销、公关、调研、产品研发等其他营销职能之上。
当然，未来分销的发展也不会这样绝对化，现在各种渠道模式仍旧相互并存。并且随着技术的发展，运用先进IT技术的直销业务也必将迅速发展起来，未来竞争的重点将不再是传统与现代零售渠道之间展开的竞争，而将集中在网络直销与分销之间的竞争，分销模式或许会渐渐消亡。
四种常见分销模式
企业本身的营销能力与渠道成员的集中度决定着一个企业该选择何种分销模式。
区域总代理、关键客户、深度分销和联盟一体化是常见的四种分销模式。经销商的选择标准、分工合作方式以及渠道管理方法完全不同，由其选择的模式而决定。
由于不同地区的渠道状况不尽相同，同一厂家所采用的分销模式也相应不同，多种渠道模式并存是最常见的现象。例如，某企业在重点区域可能采用深度分销，而在非重点区域可能采用区域总代理。关键客户管理和深度分销并存的方法则可能运用在现代零售业区域。
分销管理的核心就是分工
整个分销过程的参与者以及参与者所承担的责任和义务是一个完整分销过程的两个基本要素。
在整个分销过程中，参与者包括企业与经销商以及企业总部、驻外机构、经销商、二批商和终端五个主要的参与者，他们在各项工作中的参与程度随着区域和渠道的变化而有所不同。
同时，一个完整的分销过程包括营销计划的制订、库存的管理、零售点的覆盖、陈列管理、信用提供、促销的设计和执行、物流配送、货款回收等工作内容。而将这些具体工作内容和各自职责综合起来，就构成了一个完整的分销模型。
改进分销模式
由于每个企业的产品、市场环境、企业战略以及分销模式都不同，因此，任何企业都应该根据自己的情况设计自己的分销体系和方法。而且随着时间的推移和环境的变化，分销模式也需要进行些许调整与改进。
以下是分销渠道变革常用的几个步骤：
第一步，进行营销审计，了解自身的优势、弱势、机会和威胁；
第二步，根据分析结果找出可加以改变的关键因素并制定变革的方案；
第三步，提高分销系统效能以及成员的技能与水平；
第四步，评估分销系统变革效果；
第五步，反复如此并发展和完善自己的分销模式。
实践证明，企业稳健的发展比单纯追求营业规模的迅速膨胀要重要得多。另外，一些分销商在直销、大客户方案营销、网上销售等方面的探索也开始初见成效，这对分销模式的完善与发展都是非常有利的。
博弈与合作策略
企业家与经销商家之间的多元化博弈，在中国营销市场上的表现尤为明显，同时也体现出中国商业基础的薄弱。事实上，企业和经销商都仅仅在书面和口头上说合作，在实际操作中却一直相互博弈。
在我国，因为经销商拥有巨大的资源和市场，拥有良好的分销能力。所谓得渠道者得天下，因而企业过分倚重经销商。不过，随着分销商力量的不断增强，他们通过压低采购价格，造成了企业利润率的下降，从而造成厂商关系紧张。
沃尔玛和家乐福凭借强大实力，迫使企业为它们贴牌生产。其自主品牌企业为了摆脱经销商的控制，有些甚至自建渠道，但这也相应地增加了企业的营销成本。2004年，在我国北京、昆明、重庆等地，先后出现了普尔斯玛特会员商店因与供应商矛盾激化而倒闭的现象，就是这种原因导致的。
出于对合作前景的担心，不少地区性大分销商已经开始为自身筹划，或是入驻当地建立零售终端，或建立自身仓储物流，或将自身打造为专业分销中心。
分销联盟
宝胜国际、百丽滔博体育、四川劲浪、龙浩领跑、上海锐力等是国内体育用品的主要代理商，他们控制着耐克和阿迪达斯70%与李宁60%左右的市场份额。
2007年8月，国内深圳龙浩、四川劲浪、上海锐力、沈阳鹏达几家公司联手组建了领跑公司以对抗百丽和宝胜两个体育巨头。据称，这一举动还得到阿迪达斯及耐克的支持。遗憾的是，2008年10月，这个占据Nike、Adidas、Reebok、Converse等国内市场近25%的公司受金融危机影响，风投资金无法到位，上市受阻，因而倒闭。
可见，体育用品企业与经销商之间博弈激烈。
如果阿迪达斯撤销部分代理商，它要么自建渠道，要么就重新招募代理商。基于当前的经济形势，自建渠道不太可行，重新招募代理商或许可行，但目前各区域有实力的体育用品零售商和代理商基本上都是其原有的代理商，要考虑他们已结成联盟的可能性。
客观地讲，企业和经销商只有合作才能共赢，经销商通过拥有优秀的品牌来提高其赢利能力，而企业也需要通达的渠道实现其利益最大化。阿迪达斯如何“削藩”以及如何进一步巩固其对市场的掌控能力将是它需要解决的问题。
先兵后理
让步是营销中遇到的最糟糕的问题，最好的营销状态是大家不必去为所谓的道理烦心，清清爽爽地做生意。因为道理永远是“公说公有理，婆说婆有理”，结果一定是“清官难断家务事”。
销售者总是想先通过讲理建立权威，实在不行才撕破脸皮。而营销者却总是先排兵布阵树立权威，然后再讲理、谈感情。
改进型和模仿型新产品的销售渠道
这类新产品一旦出现，其后必将出现许多模仿产品，竞争将会愈演愈烈。对于新进入的企业，跟进全新产品的销售模式当然可取，但在渠道的建设中也不妨采用一些新的元素，这不仅与自己的实力相符，也是一种差异化的体现。
商务通在1999年PDA市场上的成功除了成功地进行广告宣传之外，其采取的二级渠道销售方式同样为其成功作出了巨大的贡献。恒基伟业将获得的第一桶金重投市场，花费一年的时间建立起了自己独特的分销渠道——小区域独家代理制。他们将先期在郑州、济南和张家港进行实验所取得的宝贵经验迅速推广至全国各大城市，再以这些城市为中心向城镇进攻。他们要求代理商直接面对消费者进行供货，各代理商不允许互相窜货和跨地区销售，并且派遣大量工作人员奔赴全国各地，帮助代理商开拓市场以及监督市场秩序。小区域独家代理制是对渠道的一种创新，效果非常好。
窜货斗价的管理
窜货斗价应该是企业最头疼的问题之一，其大体上可以分为三种：
自然型：重在窜货而不在恶意斗价。受某地产品局部垄断以致高价格的利益驱使，邻近地区代理商有意窜货谋利。销售导向的企业处理这样的问题，总是先去找窜货的一方讲理，再去安抚被窜的一方，以维护自己的权威。营销导向的企业，则是直接各打三十大板，窜货的该打，被窜的更该打。
严重型：既重窜货又重斗价。自己的区域做得好好的，却总觊觎别人的地盘，想夺他人之利。销售导向的企业在处理这样的问题时，把双方约到一起，让一方向令一方道歉，达成谅解。营销导向的企业，会立马让被窜的代理商高价买回所有过来的货，然后再让窜货的一方承担全部的费用。
斗气型：本意不在窜货而重在恶意斗价。见别人卖得好而眼红，于是恶意将商品低价销售并逢人就说：“你看他多黑心，你们被赚了多少冤枉钱。”但别人要买他的商品时，他又不卖。销售导向的企业在处理这样的问题基本是束手无策。营销导向的企业则会立马强行收回，接着跟他卖得最好的产品竞争。
这些现象充分显示出销售和营销的逻辑区别：销售者面对窜货斗价无力又紧张，但营销者总是很强硬；销售者总是先讲道理——说好了再做，营销者总是先行动——做完了再说。销售者紧张是因为理可服人，但在现实中却经常碰壁；营销者强硬是因为对自己的布局充满信心，对方即便有理，但也无力抗争。
奥普浴霸防止窜货的经验
第一，建立严格的代理商制度，明确双方职责，厂商成为双赢的利益共同体，同时在各地办事处进行监督。
第二，严格遵循市场规律，做到产销分离。出厂价统一，全国零售价由销售公司统一制定，从而保证了整个市场价格的统一，为代理制的实施和预防窜货现象奠定基础，同时给代理商以合理的利润空间，从根源上杜绝了窜货现象的发生。
第三，给代理商提供多种形式的奖励政策。
第四，实行产品代码制，及时跟踪调查窜货出处。实行结果和过重双重标准考查代理商的业绩，强化代理商的市场深度开发能力。
第五，压缩通路长度和层级，让真正开发市场的代理商享受丰厚的利润。
第六，各层级价格空间实行实价制，不采取百分比加价，保证使各代理商得到合理实在的回报。
第七，强化代理商的售后服务能力，在服务半径内向消费者提供安装等服务，在方便消费者的同时也可控制区域“窜货”。
第八，实行免费送货，上级代理向下线经销商提供免费送货，这在一定程度上也可以抑制“窜货”。
奥普公司在这些措施的保障下实现了健康、有序的发展，成功抑制了窜货现象，确保了奥普公司在行业的领先地位。
终端共享
终端是厂商合作的起点，从商品到货币都是在终端完成的。但在互相利用的博弈之中，双方都只想独占终端而不愿共享。但是，只有真正实现了终端共享，厂商之间的合作创新才能展开，然而现在很多行业连最简单的奖励政策实施到零售环节都没法做到。
心智结盟
这个名词看似简单，然而其根本却是在讲每个销售人员最常具备的一种能力。
目前，厂商合作只是简单地买货收钱，但是这种合作模式过于简单，根本经不起市场的波动和竞争对手的诱惑，合作容易松散。
结盟是心智分销的目的，简单地说就是向客户灌输企业的价值和利润理念以及为客户提供解决其实际问题的方案，并帮助客户实施来达成两者行为的一致，从而推动客户用同样的意愿对待消费者，最后达到企业希望满足消费者的根本目的。
客户通常让企业很头痛的一个问题就是：客户尤其是传统商贸企业性质的经销商往往仅在意产品的销售而不热心于服务消费者。然而，通过对“心智分销”能力的培养及其活动的开展，就可以极大地解决并改善这一问题。
SUB智能的实现
SUB（战略经营单位）是厂家对每个经销商的称呼，在松散的契约关系下，因政策无法落实到位而使得“战略悬浮”。
统一“辅销所”
“辅销所”，就是辅助客户销售的营业所。行销推广、销售业务和财务是其三大职能部门，有骨干人员全力参与其中。
“辅销所”可以充分利用公司优势资源，对经销商进行多方面的培训、引导和扶持，实现优质资源共享。从长远来看，这是一项双赢的战略。
当统一在大陆地区建立“辅销所”时，可以选派骨干人员整合公司员工与经销商的人员。公司为经销商提供专业营销人才，协助分析本区域市场环境、制定竞争策略，以及优化产品组合。在实际操作中，培养经销商的营销理念和市场观念，帮助他们有效管理下游客户，建立客户档案，依据市场要求和需要整合通路，从而提高并增强经销商的市场反应能力。
“辅销所”虽然规模小，但是五脏俱全，为提升管理与财务能力，公司全面运用统一的ERP系统。例如，通过数据分析合理安排库存量，合理利用资金，以获取最大效益。这个系统可以保证信息通畅，及时向公司汇报市场资讯和动态。
统一企业以此方式逐步在全国安营扎寨，它在华中地区60%的地级市都设立了辅销所。
