渠道的重要性
“渠道很重要！渠道非常重要！渠道太重要了！”
企业需要通过渠道走货；消费者需要通过渠道的流通功能获得种类多样的所需要的商品；渠道是完成交易的场所和环节，所以，离开渠道，绝大部分制造类企业、消费者都不可能获得好处。
20世纪80年代，家乐福、麦德龙等大批外资大卖场进入中国以后，凭借“实惠”的价格与动作迅速打动了中国消费者的心。随即新词汇也被带来，于是，进店费、店庆费、一个半月账期等被制造的词汇顺其自然地进入了中国销售领域。在这场渠道管理新思维的角力中，尤其是在衡量利润与销量后，绝大部分国内企业屈服了。对于中国的渠道来说，家乐福们是第一批改写渠道规则和形成新规则的，而且还在继续改写中……
20世纪90年代，国美电器、永乐电器等一批家电卖场也接着出现了，发展势力也着实令人吃惊。于是，消费者原先在百货店购买电器的习惯逐渐改变了，逛逛家电卖场成了他们购买家电的首要选择。更重要的是，长虹、美的等一大批国内家电厂商在国美电器、永乐电器等一批家电卖场的制约下，或不知不觉消失或被逼无奈改革，企业的经营方向，只能关注“规模，越来越大的规模”。家电卖场已经改写家电业的产业规则，具体表现为未经国美同意，家电制造企业不得低价促销、场外交易，更别提广告费了。
进入21世纪后，一种新终端突然出现在消费者身边——平价大药房，顾名思义，它是提供更便宜药物的大药房，其营业的火爆场面令人瞠目结舌。值得注意的不仅有平价大药房，而且还有平价大药房背后的九州通等大批成规模的医药代理商。这些九州通们具有成规模的药品采购经销能力，环境优良的交易大厅，保存条件优良的医药仓库和物流系统，比很多医院（尤其是民营医院）、平价大药房、城乡医药网络的药品供应更好、更放心、更便宜。药价的持续下跌，除了政府干预、企业让利，更有九州通们的功劳。
除了以上单体规模的渠道力量外，以连锁形式发展的渠道更是迅猛无比！从超市、便利店、家电专业店、药店、书店等品类店到洗衣店、服装专卖店、汽车服务店等产品或服务专营店都取得了突飞猛进的发展。2004年初，我国就包括1900余个特许经营体系、近8.2万个特许加盟店、200万人从业者，并且从商务部商业改革司负责人的评价中，我们也可以很明了的知道，现在的连锁加盟类在规模上每年发展的整体速度达到了惊人的50％，甚至更高。
每一种类型的渠道连锁店、加盟店都是渠道中一股巨大的力量，中国不同行业的产业规则在被他们改变，如最为直观的服装业，其终端由原先的小店向专柜、再向专卖店方向迅速发展，而客户也从原先单一的批发类客户（传统经销商）向批发、零售兼顾的新型渠道商（除批发功能外，兼顾区域专卖店扩张的区域加盟）转变。杉杉、美特斯邦威等一批改革先行者，都是各自行业领域的佼佼者。
除了连锁形态的渠道力量外，独立资源价值渠道的能量更是惊人，如酒行业的餐饮渠道、医院等。
因为餐馆卖什么酒是餐馆自己说了算，在很多情况下，服务员的介绍和餐馆的进货范围能直接关系酒类企业的生存。如浙江石梁啤酒，以买断酒店的方法在浙江市场迅速发展起来；不买店的中高档白酒企业更是几乎没有；企业可以买店，经销商同样可以买店，被誉为“西北酒王”的陕西天驹就是从餐饮终端起家，更有不少餐馆走连锁道路或平价路线，意图利用买店的费用来赢利。酒行业的“流行”是餐馆类终端和影响或控制餐馆的渠道力量决定的，因为“这东西大家都喝，肯定流行”“这东西所有饭店都有，肯定好喝”。
对于有独立资源价值的渠道，最重要的价值在于，消费者的最终决策能被它们所影响，所以它们能够改写产业规则。医院正是如此！患者的用药是由医生决定的，而由于大部分药品化学名相同，但产地、厂家、品牌的不同可以影响医院用药的选择，因此，最能搞定医院采购、各科室主任的药厂就有成为销售通路的胜者，年产值超过80亿元，5年年平均利润增长率超过200％的扬子江药业就是最好的例子。
从传统卖场到连锁终端，从家电、服装、酒饮、医药等行业渠道力量的变化到这些渠道成员的速度发展，我们不难看出，“渠道决定产业走向”。从某种程度上讲，这些行业内的制造类企业活得很辛苦，因为它们要“讨好”渠道；反过来看，这些制造类企业活得很轻松，因为消费者不管“谁生产”，只管“在哪里买”。
为什么渠道能够决定产业走向呢？
这主要有两大类原因：第一类是显性原因，即能够肉眼观察到并做出判断——规模和资源稀缺性，因为批量生产导致便宜，而这是影响消费者在哪里购买的首要因素，因为制造商会争夺稀缺的资源；第二类原因是隐性原因，即渠道成员拥有能够间接影响产业走向的能力或资源，其中包括渠道成员的资金、人气、网络、人脉、技术等。
◎渠道决定产业走向的显性原因之一：
规模毫无疑问是渠道成为影响产业发展的重要原因，因为批量生产能够让渠道成员获得在价格谈判中的主导地位，“我一次采购2千万，如何？最优惠的政策是什么？最低价格多少？给不给我最低扣率？不给，我找别人去。”因此规模使该渠道拥有了价格优势。消费者愿意去大卖场，原因就只有一个：物美价廉。正如沃尔玛所言，“天天平价”，这才是消费者最好的消费刺激。
◎渠道决定产业走向的显性原因之二：
渠道所拥有的资源稀缺性使渠道在与制造商谈判时，占据主导性。开店都在市中心，这本身就是稀缺的。同样，其他类型的渠道成员在面对顾客时，或占据更接近消费者的店址资源，或拥有旺足的消费人气资源。
规模和资源本身的稀缺性，就造成了制造商之间需要为渠道“一眸、一举、一动”而争夺。在争夺的过程中，渠道“待字闺中”，自然能轻松“坐山观虎斗”，自然能轻松撬动产业走向，改变产业规则。
渠道决定产业走向的两大显性原因是规模和资源稀缺性，而在显性原因之外，是渠道决定产业走向的深层原因——隐性原因。
◎渠道决定产业走向的隐性原因之一：
资金，渠道成员的一大法宝就是资金。“没有什么原因，俺有钱！有钱最大！所以没钱的就应该听有钱的。”在很多时候，很多制造商的现金流状况都不是很乐观，而渠道成员拥有巨大的现金流，更有大量的现金可以用作直接采购。因为渠道拥有资金，所以渠道在客户谈判中能拥有更多筹码。
◎渠道决定产业走向的隐性原因之二：
人气，是渠道成员一直追逐的重要经营目标。因为它们知道，自己之所以能成为制造商的座上宾是因为消费者的信赖。人气越足，渠道成员的话语权越大。于是你就能看到在新开业的大卖场海报里，有真正的超低价，如“一毛钱一斤的鸡蛋”，借此赔本赚吆喝的举动来赚足人气。人气使渠道成员的资金流不致中断；有人气，才能使渠道成员拥有远超同行的稀缺价值。
◎渠道决定产业走向的隐性原因之三：
渠道成员可以利用网络这一重要资源影响制造商。无论是终端商，还是经销商、代理商，拥有一个能够覆盖区域的网络，是它们经营的无形资产。因此渠道在与制造商谈判中，才占据了更有利的地形，如终端商的“区域全店买赠”可以用于完成制造商启动消费、冲量等多种销售目标，因此终端商就能高枕无忧地收取促销费、管理费等；如经销商的“全方位铺市”可以用于制造商进入市场的敲门砖，也可以作为打击对手的渠道进攻手段，制造商提供铺市支持与退换货支持的要求才能被经销商提起。
◎渠道决定产业走向的隐性原因之四：
在中国，人脉这一关键资源不可忽视。渠道成员与制造商相比，最大的优势在于本地资源优势。而本地优势中最重要的一条就是本地人脉。渠道成员无论是遇到何种情况，或者与本地相关部门的合作与谈判，本地渠道的人脉都十分便利。这是制造商很难拥有的优势，因为制造商不是“生于此长于此”，不会本地方言，人脉资源上几乎为零，不能在本地区掌握话语权，尤其是在中国这样一个看重人情世故的国家里，人脉的重要性自然不言而喻。
◎渠道决定产业走向的隐性原因之五：
技术是无形的，但它也是影响渠道发展的重要原因之一。在与众多制造商博弈中，渠道始终无法在谈判中占据有利地位，一个很关键的原因是他们没有技术支持，如谈判技术、品类管理技术、陈列技术、物流响应技术等等。这其中每一种都能为产品的销量提供巨大的服务或保障，所以制造商此时就拥有了更多的谈判筹码。
重视渠道，重视渠道资源
4P理论，这是营销中最重要的阐述（Product产品、Price价格、Place渠道／地点、Promotion促销）。产品、价格、促销这三个要素是创造企业利润与实现销售方式的重要工具，因此有很多的延伸与发展。
但“渠道”却一直不为人所知，从书店里相关书籍的比较中就能看出。在很多情况下，渠道仅仅是销售管理中的一部分。
与营销另外三大要素相比，渠道受到的重视程度很小。
因此渠道受到企业重视的程度也很小。
所以直接导致的管理恶果是：
控制与反控制
企业销售管理中采取控制导向，视渠道成员为“金矿”，但尊重却不给予。渠道成员也是独立法人，最关心的是自身发展。而发展以后，摆脱控制是他们的想法。因为控制是对立的，有了控制就一定有反控制。连小孩都有叛逆心理，独立的经营实体更不必说。
对渠道的重视程度不够
很多制造商视渠道为合作伙伴，只是表现在某些行为上。绝大部分企业对渠道重视的程度有限。因为它们并没有认识到渠道是一种稀缺的战略资源。
所以在这样的认识下，制造商就不可能进行规划系统的战略资源开发策略、开发方向、开发方式。
所以我们看到许多制造商很关心市场占有率，却忽视渠道占有率，更不必说对渠道忠诚度的关注。而这刚好又成为这些制造商的软肋！
渠道翻手为云，覆手为雨，它们的力量绝对令人瞠目结舌；
渠道就像躲在幕后的“黑手”，决定了如此多的产业走向；
渠道如此重要，但其战略价值依然在产业界、企业界和学术界被忽视。
机遇就在其中！
渠道创新的“吸收拿来主义”
虽然，我们强调了当前我国企业的渠道思路主要以补课为主，必须重视必要的有条件的实施创新。我们知道，柯达在中国与富士抢夺市场时，渠道创新是其制胜法宝之一，其中最为吸引眼球的就是其开展的“一万元创业计划”和“共享联想1+1连锁店”计划。前者的主要内涵是柯达愿意帮助一切有创业想法，并愿意投身于影印事业的人，为其提供资金帮助，提供管理援助，帮助其开办柯达冲印连锁店，避免了因为投资大（一个标准柯达数码冲印连锁店的整体投资约100万人民币）而无人开店的困局进而无法占有市场。此计划的根本指导思想就是“欲求于人必先施之于人”，实施出发点就是“变不可能为可能”。据柯达自己调查统计，自柯达推出数码产品以来，柯达已在中国拥有近3000家的连锁店，将富士远远甩在身后，正因如此，下手晚的柯达目前的数码产品的市场占有率却明显高于先行者富士。
对于柯达这种渠道创新的思想以及其他国内外先进的渠道创新思想，“暖倍儿方式”也是这样的，先全部拿过来，再根据公司的实际情况和自己的吸收能力，取其精华，最后贯穿到自己的实际操作中，是新的“吸收拿来主义”。例如，“暖倍儿”在2002年的市场运作中，吸取惨痛教训，为提高各个渠道商在旺季的产品渗透率（渠道覆盖率），一面鼓励渠道商主动开展更多的销售终端，一面帮助渠道商解决因为当地商场、下一级代理、专卖店等销售终端结算不及时而出现资金短缺的问题，设立“经销商救援电话”，为经销商提供周转资金，使其最大限度地抢占零售终端市场。截至12月，公司受理援助共5起，这些区域的销售量提高了3倍多，效果显著。
同时，随着渠道竞争已经深入到终端，“暖倍儿”还借鉴一些很早就凭借终端地位获得成功的家电企业的常用手法，在同城的青岛汉阳品牌管理咨询公司的帮助下训练了一支理论与实践都比较丰富的促销员培训队伍，转战山东各地市和一些重点的省外市场，帮助当地的渠道商进行促销员的“服务意识”“礼仪礼节”和“促销技巧”业务素质的提高，整体提升促销员的个人作战素质，使之在同一个商场（终端）的同行业促销员中素质更高、业绩更好。两个月培训结束后，多数地区的商场里，“暖倍儿”的销量都名列前茅。
有人说：“学习是最好的工作态度”。所以，这个年代，态度决定一切，我们每一个企业只要善于发现别人身上的优点，加以认真研究、学习，就一定会在自己的领域取得丰收。
如何创建渠道优势
近几年来，一场深刻的变化在中国市场正在发生，尤其在商业领域，令人眼花缭乱的变动不断刺激着中国营销人士的神经，如何应变，已成为业界必须面对的问题。
