在实际的控制活动中，控制过度和控制不足都会影响控制的效果。同样的，在衡量绩效过程中，也存在着这样的问题，主要体现在对同一标准的衡量频度上。对某一影响组织活动的要素过于频繁的衡量，不仅会增加衡量过程的费用，而且极易引起有关人员的不满情绪，从而影响员工的工作积极性。相对的，如果衡量和考核的次数过少，则可能会使很多大的偏差不能被及时发现，从而无法及时采取相关措施补救，而且也有可能会引起有关人员工作懈怠情绪的产生。
一般而言，合理的衡量频度和衡量的时间，是根据被衡量对象的性质而确定的。对于不同的被控制活动，其衡量频度和衡量的时间也是不同的，例如对产品质量的控制一般是以产品的批次来进行，而对新产品开发的控制则可能时间间隔会稍微长一些。所以，在确定合理的衡量频度和时间时，需要注意要以被衡量对象可能发生重大变化的时间间隔为主要的依据。
3.纠正行动
运用科学的考核方法，依据客观的衡量标准，对组织活动的绩效进行衡量，就可以从中发现计划执行中出现的偏差。在得出比较结果之后，管理者就可以对工作绩效进行评价，分析形成偏差的因素以及各因素对偏差的影响程度，然后采取相应的纠正措施。
（1）分析产生偏差的原因
要使所采取的纠正措施合理有效，就必须在采取行动之前仔细分析产生偏差的原因。造成偏差的原因可能是企业内部的也可能是企业外部的，可能是可控的也可能是不可控的。在控制中，我们必须仔细分析这些因素，才能对症下药，合理有效地纠正偏差。造成偏差的原因，一般有以下几个方面。
①标准本身的不合理
当大多数人完不成控制标准要求时，一般说明控制标准制定得太高了；相对的，如果大多数人都可以轻松地完成控制标准，则说明制定的控制标准太低了。标准制定得不切实际，过高或过低，都可能引起实际结果与计划的偏差。
②标准执行的问题
如果控制标准本身不存在大的问题，则偏差的出现大多是因为员工实际工作出现了问题，如员工责任心不强，或者工作能力不够，或者对目标的理解上出现偏差等。
③外部环境发生重大变化
组织所处的外部环境变化也会引起计划执行过程中的偏差，如国家的相关政策、法律法规的改变，或者企业所处行业出现强大竞争对手，或者重大的自然灾害等。例如我国2008年5月12日的汶川地震，不仅给很多人留下难以平复的伤痛，也给很多企业甚至国家经济带来重大的损失。
（2）采取纠正行动
纠正行动是指根据偏差分析结果，进行决策，制定纠正偏差措施并付诸实施，以使实际工作进入计划轨道并确保目标实现的行为。
在出现偏差时，是否需要采取纠正行动，应取决于偏差的大小。如果偏差较小，仍在允许的偏差范围之内，则不需要采取纠正行动，只需要密切关注其发展动态即可。如果偏差较大，超出了允许的范围，则必须尽快采取措施。
管理者在采取纠正措施时，要注意纠正行动的适度。如果采取过于强烈的纠正行为，可能会产生新的偏差、形成更大的波动，不利于稳定状态的维持。因此，纠正偏差的行动应使偏差保持在一个合理的范围内，应尽量使偏差在可允许的范围A、B之间在规定的行动路线P上下均匀、稳定地波动。
通常管理者可以通过以下方法对偏差进行纠正：
①调整计划，使之与实际相符
如果在执行过程中发现原定计划和目标不合理或者客观环境已经发生重大变化，则应该调整原定计划。这时候可能是计划目标定得过高，大多数员工都完成不了；也可能是目标过低，大部分员工都可以轻松完成；或者外部环境发生了重大的变化，原计划已不能适应新环境的要求，这些情况都需要对计划进行调整，来实现计划与实际行动的统一。
②调整实际行动，使之与计划相符
如果原定计划和目标是合理的，并且外部环境也没有发生严重影响执行结果的变化，则产生偏差的原因应主要来源于员工的实际工作。这时候，就应该调整员工的实际工作，如加强员工技能培训、提高员工的责任心等，来纠正偏差，保证目标的实现。
其实，在实际控制过程中，由于组织处于一种较为复杂的环境中，所以很多因素是同时并存的，管理者可能没有办法确定哪种因素是最重要的影响因素。因此，在实际进行控制时，很多时候管理者会综合采取上述两种方法使用。
二、控制要领
控制的目的是保证企业活动符合计划的要求，以有效地实现预定的目标。因此，管理人员实施控制过程中应有以下要求：
1.控制要具有及时性
经济活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防止偏差对组织不利影响的扩散。及时纠正偏差，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。
纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生；或者在不可抗力下，指导组织预先采取措施，消除或控制偏差产生后对企业造成的不利影响。
2.控制要具有适度性
适度控制是指控制的范围、程度和频率等要恰到好处。虽然任何组织都需要控制，但控制系统的大小各异。不管采取何种控制，它都必须与涉及的工作相适应并是经济的。
（1）防止控制过多或控制不足
有效的控制应该既能满足对组织活动监督和检查的需要，又可以防止与组织成员发生强烈的冲突。所以控制的适度问题在程度上即是防止控制过多或控制不足。
一方面，过多的控制会对组织中的人员造成伤害，对组织成员行为的过多限制，会扼杀他们的积极性、主动性和创造性，会抑制他们的首创精神，从而影响个人能力的发展和工作热情的提高，最终影响企业的效率。
另一方面，控制不足将不能使组织活动有序地进行，不能保证各部门活动进度和比例的协调，造成资源的浪费。此外，过少的控制还可能使组织中的个人无视组织的要求，我行我素，甚至利用在组织中的便利地位谋求个人利益，从而导致组织的涣散和崩溃。
控制程度适当与否，受到许多因素的影响。判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随着活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素的变化而有所改变，并且，不同的组织形式对控制程度的要求也不同，所以，判断过程中应具体问题具体分析。
不同组织结构的控制程度
不同的组织结构，适宜的控制程度也是不同的，有些业务或组织结构适用于严密的控制，有些则不适用，以下给出这两种情况的组织结构的特征：
（一）适合于严密控制的业务的组织结构特点
1.组织具有相对窄的管理幅度和严格的层次关系；
2.相对集权；
3.详细的职位说明书和组织结构图；
4.标准化操作的程序手册；
5.建立工作分析主管这样的专家职位，负责确定工作方法和衡量标准；
6.有着严格的诸如打卡、作息时间等制度、纪律规定。
（二）不适于严密控制的业务的组织结构特点
1.扁平的层级结构；
2.权力配置在组织中有相关知识和决定竞争力的地方；
3.工作内容粗略描述；
4.一般情况下没有专家部门负责工作方法和工作标准研究；
5.一般没有严格的作业程序和规章制度要求遵守。
（2）处理好全面控制与重点控制的关系
任何组织都不可能对每一个部门、每一个环节、每一位员工在每一个时刻的工作情况进行全面的控制。因为，并非所有组织成员的每一项工作都具有相同的发生偏差的概率，也并非所有发生的偏差都会对组织产生相同程度的影响。所以全面控制不仅操作比较繁杂，而且没有必要。
适度的控制，重点在于建立控制系统时，采取各种可行的方法，找出影响组织管理运行的关键环节和关键因素，并依据关键环节和关键因素设立预警系统或控制点，进行重点控制。
（3）处理好控制的费用与收益问题
任何控制都需要一定费用，衡量工作绩效、分析偏差以及为纠正偏差而采取的措施等，都需要支付一定的费用；同时，任何控制也都会带来一定的收益。所以，只有当控制工作带来的收益大于其产生的费用时，才是值得的。
要求控制所支出的费用必须是合算的，这个要求看似简单，做起来却常常很复杂。因为一个主管人员很难了解哪个控制系统是值得的，以及它所花费的费用是多少。所谓经济效益是相对而言的，它随着经营业务的重要性及其规模而不同，也随着缺乏控制时的耗费情况与一个控制系统能够作出的贡献时的情况而不同。例如，为调查某种原因不明的流行病而花费大量的人力和时间去拟定调查表格，这被认为是值得的。但谁都不会认为花费同样的费用去拟定一个旨在了解某单位医护人员技术状况的表格也是合算的。
3.控制要具有客观性
控制工作应针对组织的实际情况，或采取必要的纠正措施，或维持组织活动沿原轨道继续前进。所以，有效的控制必须符合企业实际。
此外，在控制工作中，管理人员难免有主观判断存在，而这些主观因素对于员工评价、管理控制是很不利的，所以在进行控制工作时，应确立客观、准确、适度的标准。客观标准可以是定性的，也可以是定量的，但一定要可以测定、可以考核。
4.控制要具有弹性
组织所处的外部环境和内部环境因素大多是变化的，这些影响因素的变化，可能会使组织的计划与现实条件产生严重的偏差。所以，有效的控制应该在各种情况下都能发挥作用、维持组织运营，也就是说，控制应该具有弹性或灵活性。
如果要使控制工作在计划出现失常或预见不到的变动情况下保持有效性的话，所设计的控制系统就要有灵活性。这就要求在制订计划时，要考虑到各种可能的情况而拟定各种抉择方案。灵活的计划有利于灵活的控制，所以，一般而言，弹性控制要求企业制订弹性的计划和弹性的衡量标准。
■控制的方法与技术
一、传统控制方法
控制需要通过相应的方法与技术来完成，传统的控制方法主要包括预算控制与非预算控制。
1.预算控制
预算控制是管理者最基本的控制工具。预算可以预估企业在未来的经营收入，同时为各部门规定了在资金、材料等方面的支出限额。无论是工商企业，还是政府或社会组织都需要借助于预算进行组织的控制。
预算是根据计划目标和实施方案具体筹划与确定资源的分配、使用以及相应行动预期结果的数字化形式。其特点就是数字化。它可以使组织的各项活动在达成既定目标的过程中对资源做到有效的利用，也使费用支出受到严格有效的约束。
需要注意的是，预算本身既可以是计划的一种工具，也可以是控制的一种工具。也就是说，如果预算表示的是将计划目标和计划方案数字化，它就是计划的一种形式；如果预算是作为一种衡量实际与计划偏差的工具而使用时，就成为控制的一种形式。
（1）预算的种类
根据不同的企业或组织类型、不同的生产活动特点，预算的项目也会出现不同程度的差异，一般来说，预算的种类主要包括以下几种：
①收入与支出预算
收入预算与支出预算是最基本的预算形式，是用金额来表示的，是从财务角度预测未来活动的成果以及为取得这些成果需要付出的费用。科学的收支预算，能从基本方面控制企业的总体行动。在收入与支出预算中，重点是销售预算与相应的费用预算。
a.收入预算
