学习目标
■描述三种早期的激励理论
■说明如何通过目标激励员工
■指出强化理论与目标设置理论之间的差异
■描述公平理论中激励的含义
■解释期望理论中的关键联系
■描述管理者当前面对哪些激励问题
■描述绩效工资具体做法
■指出在管理活动中哪些具体的措施能够更有效地激励员工
■找出一些方案进行具有激励作用的基于工作过程的工作设计
管理者困境
助理工程师黄大佑是一个名牌大学高才生，毕业后工作已8年，于4年前应聘到一家大厂的工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房里。对此，他心中时常有些不平。
黄厂长是一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的名言，在各种公开场合被他引述了不知多少遍，实际上他也这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却给了一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知他还未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想有高一点工资，提高一下生活水平吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项新产品开发的重任交给他，大胆起用年轻人，然而……
最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题。谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家又没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：
黄厂长：
您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
黄大佑于深夜
学习任务单
建议进行分组：每组3～5人，起个组名，选举一名小组长。
第一部分：资讯阶段
资讯引导单
■早期的激励理论
一、马斯洛的需求层次理论
需求层次理论是美国心理学家马斯洛（A。H。Maslow）于1943年提出的一种关于人的需求结构的理论。该理论基于两个基本假设：
1.人主要是受满足某种需求的欲望所驱使的有需求动物。人类的需求是无止境的，当一个人满足一种需求之后，就会产生另一种需求。
2.人类所追求的需求具有普遍性，这些需求有层次之分。
马斯洛把人的需求分为五个层次。
生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其他任何事物感兴趣，他主要的动力是得到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等，所以利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。
安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。在评估职业时，主要受安全需求激励的人，把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇等，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，而应该避免或反对冒险，员工们将循规蹈矩地完成工作。
社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属等关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会出现，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落等。管理者必须意识到，当社交需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐的人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人开展有组织的体育比赛和集体聚会等业余活动，并且遵从集体行为规范。
尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会等。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意尊重需求，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等手段都可以提高人们对自己工作的自豪感。
自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在这个时刻部分地满足了其他的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以至于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。自我实现需求占支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论哪种工作都可以进行创新，创造性并非管理人员所独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展其才华，或者在设计工作程序和制订执行计划时为员工群体留有余地。
其中，生理需求、安全需求、社交需求属于需求的低级阶段，尊重需求和自我实现需求属于需求的高级阶段。
马斯洛和其他行为科学家都认为，一个国家多数人的需求层次结构，是同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育等的程度直接相关的。在不发达国家，生理需求和安全需求占主导的人数比例较大，而高级需求占主导的人数比例较小；而在发达国家，则刚好相反。在同一国家不同时期，人们的需求层次会随着生产水平的变化而变化，戴维斯（K。Davis）曾就美国的情况做过估计。
二、麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论和Y理论（Theory X and Theory Y），管理学中关于人们工作源动力的理论，是由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M·Mc Gregor）于1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力，即麦格雷戈的人性假设与管理方式理论。
X理论是麦格雷戈对把人的工作激励视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。
X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论基础之上的。
Z理论
日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同管理特点之后，参照X理论和Y理论，将日本的企业文化管理加以归纳提出了所谓Z理论。
Z理论的主要观点：（1）终身雇佣制。长期雇佣职工，即使经营不佳的企业，一般也不解雇工人，要采取别种方法渡过难关，对职工的职业保证会使人更加积极地关心企业利益。（2）缓慢的评价和晋升。对职工要经过较长时间的考验再作全面评价。（3）分散与集中决策。企业的重大决策，要先由生产或销售第一线的职工提出建议，经过中层管理人员把各种意见集中调整、统一后上报，最后再由上一级领导经过调查研究后作出比较正确的决策，执行决策时要分工负责。（4）含蓄的控制，但检测手段明确正规。基层管理者一方面要敏感地抓住问题实质，就地解决，另一方面要在上报情况前，协同有关部门共同制订出解决问题方案。（5）融洽管理人员与职工的关系。全面关心职工生活，把对生产任务和工作设计的要求同职工劳动生活质量结合起来，让职工在工作中得到满足，心情舒畅。（6）让职工得到多方面的锻炼。不把职工局限在狭窄的范围内，既注意培养职工的专业知识能力，又注意使职工获得多方面的工作经验，对生产技术和社会活动能力都要进行长期全面的考查。
三、赫茨伯格的激励——保健理论
1966年美国心理学家赫茨伯格（F。Herzberg）首先提出了激励因素——保健因素理论（Motivation-hygiene theory），简称“双因素理论”（Two-factor theory）。
赫茨伯格认为，使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是大不相同的。使职工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。赫茨伯格发现造成职工非常不满的原因有：公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安全和生活条件等。这些因素的改善，只能消除职工的不满、怠工与对抗，但不能使职工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性，促使生产增长。赫茨伯格把这一类因素称为保健因素，即只能防止疾病，治疗创伤，但不能提高体质。赫茨伯格还发现使职工感到满意的原因有：工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本身具有挑战性、负有较大的责任、在职业上能得到发展等。这类因素的改善，能够激励职工的工作热情，从而提高生产率。如果处理不好，也能引起职工不满，但影响不是很大，赫茨伯格把这类因素称为激励因素。
赫茨伯格修正了传统的关于满意与不满意的观点。传统的观点认为，满意的对立面是不满意。赫茨伯格则认为，满意的对立面应该是没有满意；不满意的对立面应该是没有不满意。
赫茨伯格的以上观点，对激励理论的研究有所贡献。在实际工作中，确实存在着保健因素和激励因素的划分。要调动职工的积极性，首先要注意保健因素，使职工不致产生不满情绪。但更重要的是通过激励因素去激发职工的工作热情，使他们努力工作。如果只顾及保健因素，仅仅满足于职工没有什么意见，大家相安无事，是不可能创造出一流的工作成绩的。
■当代的激励理论
一、麦克利兰的三种需要理论
成就激励理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰（Davidc。Mcclelland）通过对人的需要和激励进行研究，于20世纪50年代在一系列文章中提出的。麦克利兰把人的高层次需要归纳为对成就、权力和亲和的需要。
1.成就需要（Need for Achievement）：争取成功，希望做得最好的需要。
麦克利兰认为，具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得完美，提高工作效率，获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人成就感，他们并不看重成功所带来的物质奖励。个体的成就需要与他们所处的经济、文化、社会、政府的发展程度等有关，社会风气也制约着人们的成就需要。
麦克利兰发现高成就需要者有三个主要特点：
（1）高成就需要者喜欢设立具有适度挑战性的目标，不喜欢凭运气获得的成功，不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务。他们不满足于漫无目的地随波逐流和随遇而安，而总是想有所作为。他们总是精心选择自己的目标，因此，他们很少自愿地接受别人（包括上司）为其选定目标。除了请教能提供所需技术的专家外，他们不喜欢寻求别人的帮助或忠告。他们要是赢了，会要求应得的荣誉；要是输了，也勇于承担责任。例如，有两件事件让你选，掷骰子（获胜机会是1/3）和研究一个问题（解决问题的机会也是1/3），你会选择那一样？高成就需要者会选择研究问题，尽管掷骰子容易得多。高成就需要者喜欢研究、解决问题，而不愿意依靠机会或他人取得成果。
（2）高成就需要者在选择目标时会回避过分的难度。他们喜欢中等难度的目标，既不是唾手可得，没有一点成就感，也不是难得只能凭运气。他们会揣度能办到的程度。然后再选定一个难度力所能及的目标，也就是会选择能够取胜的最艰巨的挑战。对他们而言，当成败可能性均等时，才是一种能从自身的奋斗中体验成功的喜悦与满足的最佳机会。
（3）高成就需要者喜欢能立即给予反馈的任务。目标对于他们非常重要，所以他们希望得到有关工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步。这就是高成就需要者往往选择专业性职业，或从事销售，或者参与经营活动的原因之一。
麦克利兰指出，金钱刺激对高成就需要者的影响很复杂。一方面，高成就需要者往往对自己的贡献评价甚高，自抬身价。他们有自信心，因为他们了解自己的长处，也了解自己的短处，所以在选择特定工作时有信心。如果他们在组织中工作出色而薪酬很低，他们是不会在这个组织工作很长时间的。另一方面，金钱刺激究竟能够对提高他们绩效起多大作用很难说清，他们一般总以自己的最高效率工作，所以金钱固然是成就和能力的鲜明标志，但是由于他们觉得这配不上他们的贡献，所以可能引起不满。
