德尔菲技术法是由美国兰德公司在20世纪50年代初发明的一种方法，是专家意见法的一种，其特点是函询和反馈。该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，专家一般以10～50人为宜。对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断以提出新的论证，经过几轮反复，专家的意见渐趋一致，最后供决策者进行决策。德尔菲法的实施步骤如下：
（1）由工作小组确定需要调查的问题，并把问题发函给相关专家，要求各专家独自发表自己的意见；
（2）将回函进行统计、汇总，制成第二轮表格，再寄回去给各位专家进行进一步的评价，并阐明理由；
（3）对第二轮的意见进一步归纳整理，制成第三轮的表格，再次请专家分析判断；
（4）多次反复，进行第三轮、第四轮甚至更多轮，直到获得相对一致的意见。
美国著名的兰德咨询公司在20世纪50年代接受美国空军委托，针对一个课题作出判断。这个课题的题目是：“如果苏联对美国发动核袭击，其袭击目标会在什么地点，后果如何？”（因为该课题系绝密，故以古希腊阿波罗神庙所在地“德尔菲”来命名）。该公司决策时，发现使用数学模型很难准确计算出结果，于是改用专家估计的方法，依靠其独创的行为集结法，并成功地综合了众多专家的智慧和自觉判断。此后，这种定性决策技术就被冠以“德尔菲法”而广泛地应用于发展问题的决策过程中。
二、定量决策方法
定量决策的方法是指运用数学模型及计算机手段，在对决策问题进行定量化分析基础上进行决策的方法。按决策问题具备的条件和决策结果的确定性程度，可以将其分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策等。
1.确定型决策方法
确定型决策方法是用来评价人们对未来的认识比较充分，能够比较准确地估计方案所涉及各个因素的未来情况，从而可以比较有把握地计算各方案在未来的经济效果，并据此作为选择的方法。该方法主要有盈亏平衡分析法、价值分析法和内部投资回收率法等。这里主要介绍盈亏平衡分析法。
盈亏平衡分析法是研究生产、经营一种产品达到不盈不亏时的产量或收入的一种分析模型。这个不盈不亏的平衡点即为盈亏平衡点。当生产产量少于这个产量时，则发生亏损；当超过这个产量时，则获得盈利。
盈亏平衡点产量法是以盈亏平衡点产量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：
Q=式中，
Q——盈亏平衡点产量；
C——固定成本；
P——产品价格；
V——单位变动成本。
当要获得一定的利润时，其公式为：
Q=式中，B——预期的利润额；
Q——实现目标利润B的产量。
“例4-1”某企业计划生产一种产品，固定成本为50000元，单位变动成本为20元/件，产品销售价格为30元/件。
计算：（1）该企业盈亏平衡点产量应为多少件？（2）若要实现10000元的利润，其产量应为多少件？
解（1）Q===5000（件）
（2）Q===6000（件）
2.风险型决策方法
风险型决策方法主要是用于人们对未来有一定程度认识，但又不能肯定的情况。这时，实施方案在未来可能出现几种不同情况，我们把它称为自然状态。每种自然状态均有可能出现，人们目前无法确知，但可以根据以前的资料来推断它们出现的概率。风险型决策常用的方法是决策树分析法。
决策树分析法是指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的概率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而选择最优方案的方法。
“例4-2”某公司计划扩大生产规模，时间为3年，有三个方案：
A方案：新建一条生产线，需要投资120万元；B方案：扩建原生产线，需要投资80万元；C方案：收购现存生产线，需要投资40万元。
三个方案在不同自然状态下的年收益值：
决策树分析法具体的步骤：
（1）从左向右画出决策树图形
首先从左端绘制决策点（用“□”表示），按备选方案引出相应的方案枝（用“-”表示），每条方案枝上注明所代表的方案；然后，每条方案枝达到一个方案节点（用“○”表示），再由各方案节点引出各个状态枝（用“-”表示），并在每个状态枝上注明状态内容及其概率；最后，在状态枝末端（用“△”表示）注明不同状态下的损益值。决策树绘制完成后，再在下面注明时间长度。
（2）计算各种方案的期望值
A：新建生产线=（200×0.2+80×0.5+0×0.3）×3-120=120（万元）
B：扩建生产线=（120×0.2+60×0.5+5×0.3）×3-80=86.5（万元）
C：收购生产线=（100×0.2+30×0.5+10×0.3）×3-40=74（万元）
（3）选择最佳方案
比较各方案的期望值，从中选出期望值最大的作为最佳方案，同时剪去（用“//”表示）其他方案枝。此例中，方案A新建生产线的期望值最大（120万元），故选中该方案。
3.不确定型决策方法
不确定型决策方法用来解决人们只知道未来可能出现的多种自然状态，但不知道其出现的概率的决策问题。在这种情况下只能根据决策者主观判断来比较不同方案的经济效果，从而进行决策。因此，决策者对待风险的态度与最终决策结果有直接的关系。根据决策者可以采取的决策态度分成不同的决策方法：悲观法、乐观法、平均法和后悔值法等。
“例4-3”某企业计划生产一种新产品。根据市场预测，该产品在市场上的需求量有三种可能：需求量高、需求量一般和需求量低。每种情况发生的概率无法预测。生产该产品的方案有三种：A方案是改进生产线；B方案是新建生产线；C方案是外包生产。
（1）乐观法（大中取大法）
这种方法决策是建立在决策者对未来持乐观态度，只考虑有利方面。具体方法是：将各种方案收益值中的最大值找出来，即A方案140万元，B方案200万元，C方案170万元；然后再从这些最大值中取出最大值，即B方案200万元，该最大值所对应的B方案，就是最佳方案。
（2）悲观法（小中取大法）
这种方法决策是建立在决策者对未来持悲观态度，以不利条件作为决策依据。具体方法是：从每个方案中选择一个最小的收益值，即A方案50万元，B方案20万元，C方案25万元；然后再从这些最小收益值中取出最大值，即A方案50万元，作为最佳决策方案。
（3）平均法（等概率法）
这种决策方法是假定各种自然状态发生的可能性相等，因此，设各种自然状态出现的概率都相同，从而转化为风险型决策计算各方案的期望值。
（4）后悔值（大中取小法）
这种决策方法可使选定方案后出现的后悔达到最小，即蒙受的损失最小。后悔值是指各种自然状态下的最大收益值与实际采取方案的收益值之间的差额。具体做法是：找出各种自然状态下的最大收益值，再用最大收益值减去各方案同一状态下的收益值，计算出后悔值，然后在各方案的后悔值中找出最大后悔值，并从选择后悔值最小的方案为最佳方案。
上述四种方法，在实际决策中往往是同时运用，并将用四种方法决策被选择次数最多的方案作为决策方案。
第二部分：计划阶段
计划单
第三部分：决策阶段
小组讨论：各小组成员把各自的方案表达出来，其他成员认真听取，分析、比较，判断出各成员制订的计划的优点和不足等。选取小组最优方案或者也可尝试采用德尔菲方法得出小组的解决方案，最终进行决策。
决策单
第四部分：实施阶段
各小组确定小组最优方案，派代表上讲台汇报演讲，甚至也可进行角色扮演（表演）进行方案表达，其他小组进行分析、比较，判断出各组制订的计划的优点和不足等，作为小组成绩的依据。
实施单
第五部分：检查阶段
各小组对案例1康利公司计划和案例2洛克威尔公司的艰难决策，提交个人解决方案和本小组最优解决方案。
第六部分：评价阶段
成绩评定：通过学生自评（30%）+教师评估（30%）+其他小组互评（40%）作为本章节的成绩。
教学反馈单
■本章小结
1.计划通常应具备七项基本的要素，即5个“W”和2个“H”。计划工作的基本程序是分析环境和组织状况、确定目标、设计与抉择方案、编制计划和反馈计划执行情况等。
2.滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划等有机结合起来，尽可能避免未来不确定性带来的不良后果。
3.网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力等资源，用最快的速度完成工作。
4.投入产出分析法主要的根据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系。
5.目标管理的程序一般可以分为目标制定、目标分解、目标实施、目标评定、实行奖惩和制定新目标并开始新的目标管理六个阶段。
6.企业计划书的编制可以分为两种框架类型：基本框架模式与问题框架模式。
7.决策制定的过程：识别机会或诊断问题、识别目标、拟订备选方案、评估备选方案、选定方案、实施方案、检查反馈等。
8.常用的科学决策方法包括定性决策方法和定量决策的方法。定性决策的方法有头脑风暴法、名义群体法和德尔菲技术法等。定量决策的方法可分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策等。
■案例小结
案例情境1：康利公司计划
1.在总经理开会前，结合公司的生产计划情况，分析康利公司存在什么问题。
由于在计划工作中很难准确地预测将来影响经济发展的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性越来越大。所以康利公司硬性地按月初制订的计划实施无法满足客户的需求，只有根据市场、客户的需求，及时调整生产计划，才能满足市场、客户的需求。
2.根据计划编制的过程和方法，说明如何调整康利公司的计划。
计划工作的效率高低和质量的好坏在很大程度上取决于计划编制过程的合理性和实施计划所采用的方法。计划编制的过程一般包括，分析环境和组织状况、确定目标、设计与抉择方案、编制计划、反馈计划执行情况等。现代计划工具和技术为制订切实可行的计划提供了方法。根据案例所述情况，决定按照科学的方法调整生产计划编制工具和技术，采用滚动计划法。滚动计划法是根据计划的执行情况和环境变化的情况定期修订未来的计划，并逐期向前推进，使短期计划、中期计划和长期计划等有机结合起来，尽可能避免未来不确定性带来的不良后果。
3.为康利公司编写一份生产计划书。（解决方案）
（略）
案例情境2：洛克威尔公司的艰难决策
1.根据决策制定的程序，评价比尔的决策方案。
首先管理团队对于洛克威尔公司进入何种业务有着明确的评价决策标准，他们只收购明显处于领导者地位的行业业务。
其次，他们依据长期盈利机会（长达10年或10年以上）概念与技术对每项业务进行评价。但是，环境是不确定的，比尔和他的管理团队不可能预测相关项目未来的回报情况，虽然洛克威尔进入自动化领域的行动获得了成功。最后，目标确立不明确。
2.比尔可以考虑用哪些方法进行更科学的决策。
在决策中为了保证管理决策的正确性，必须利用科学的决策方法，比尔可以考虑用定性决策和定量决策相结合的方法进行决策。
3.比尔所带领的洛克威尔公司正沿着正确的道路前进吗？为什么？（分析这一决策方案的优劣）
略
■思考题
1.计划的基本要素有哪些？
2.简述计划工作的基本程序。
3.简述编制计划的工具和技术。
4.简述编制企业计划书的两种类型。
5.决策应遵循什么原则，为什么？
6.什么是头脑风暴法？
7.简述风险型决策的方法。
8.简述定性决策的方法主要有哪些。
■案例应用
乔森家具公司五年计划
乔森家具公司是乔森先生在20世纪中期创建的，开始时主要经营卧室和会客室家具，取得了相当大的成功。随着规模的扩大，自20世纪80年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1995年，乔森退休，他的儿子约翰继承父业，不断拓展卧室家具业务，扩大市场占有率，使得公司产品深受顾客欢迎。到2010年，公司卧室家具方面的销售量比1995年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直面临着严重的困难。
一、董事长提出的五年发展计划
乔森家具公司自创建之日起便规定，每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议，研究讨论战略和有关的政策。2009年12月14日，公司又召开了每年一次的例会，会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题，并对此进行了严厉的批评，要求迅速扭转这种局面。与此同时，他还为公司制订了今后五年的发展计划。具体包括：
1.卧室和会客室家具销售量增加20%；
2.餐桌和儿童家具销售量增长100%；
3.总生产费用降低10%；
4.减少补缺职工人数3%；
5.建立一条庭院金属桌椅生产线，争取五年内达到年销售额500万美元。
这些计划主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年，了解约翰董事长制订这些计划的真实意图。尽管约翰开始承接父业时，对家具经营还颇感兴趣。但后来，他的兴趣开始转移，试图经营房地产业。为此，他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值，他准备在近几年狠抓一下经营，改善公司的绩效。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致，因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了，大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气，但他仍想会后找董事长就公司发展计划问题谈谈自己的看法。
二、副总经理对公司发展计划的质疑
公司副总经理托马斯觉得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制订的计划意味着什么。这些计划听起来很好，但托马斯认为并不适合本公司的情况。他心里这样分析道：第一项计划太容易了——这是本公司最强的业务，用不着花什么力气就可以使销售量增加20%；第二项计划很不现实——在这领域的市场上，本公司就不如竞争对手，决不可能实现100%的增长；第三项计划亦难以实现——由于要扩大生产，又要降低成本，这无疑会对工人施加更大的压力，从而也就迫使更多的工人离开公司，这样空缺的岗位就越来越多，在这种情况下，怎么可能降低补缺职工人数3%呢？第五项计划倒有些意义，可改变本公司现有产品线都是以木材为主的经营格局，但未经市场调查和预测，怎么能确定五年内我们的年销售额达到500万美元呢？
经过这样的分析后，托马斯认为他有足够的理由对董事长所制订的计划提出质问。成功的计划应建立在一定的决策基础上，有了正确的拍板决策，还必须有科学完善的计划方案。如果管理者希望制订的计划符合实际，就应采取适当方法进行计划书的编制。
（注：该案例也作为课堂六步教学法的讨论案例）
