目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。
2.目标管理的程序
目标管理的程序一般可以分为目标制定、目标分解、目标实施、目标评定、实行奖惩和制定新目标并开始新的目标管理六个阶段。
（1）目标制定
在实施目标管理中，目标的制定是一项工作量繁重的重要工作，它要求建立一个以组织总目标为中心的一贯到底的目标体系。目标的制定要建立在对外部环境和内部条件充分分析研究的基础上，要从组织外部和内部两个方面寻找确定目标的依据。一般，外部的依据大致来源于国家的政策法令，国家和地区的发展规划，市场动态研究，科技发展趋势，竞争对手动向等；内部的依据大致来源于高层决策人物的战略思想和意图，员工的愿望要求，组织所拥有的资源实力，可调动资源的多寡，组织存在的问题和相对优势所在等。组织应根据特定的外部环境和内部条件，通过领导意图和员工意图的上下沟通，对目标反复商讨、评议、修改，取得一致看法，讨论后确定。制定的目标既要保证提高组织业绩，又要能激励和提高广大员工的积极性和创造性。
（2）目标分解
组织的总目标制定以后，就要把它分解落实到下属各部门、各单位、直至员工个人，即目标分解。分解的过程是自上而下的过程。但这一过程只是上级给下级的一个初步的推荐目标，不是最后决定了的目标。组织体系中的每个层次、每个部门、每个成员可以根据自己的部门、层次、岗位分工和职责要求等结合初步下达的目标进行思考分析，最终提出自己的目标。自己目标提出后必须按层级上报，这是自下而上的过程。组织将自下而上的目标与下达目标比较，分析差异，征询下级意见，再进行修订然后再下达，下级各方仍可以修正再次上报。经过这么一个上下多次反复，最终将组织目标分解成一个目标体系，下达给组织相应的层次、部门和组织成员。
（3）目标实施
组织目标分解后就要对目标进行实施，要做好两方面工作：
①权限下放和自我控制
在目标实施过程中，上级关心的是下级是否根据方针达到目标，取得最终成果，至于下级采取什么方法和手段，通过什么途径来达到目标，则完全可以由下级自主选择决定。因此，在实施过程中，上级要尽可能下放权限，给下级以自由处理的余地。自我控制是实施目标管理中一个很重要的指导思想。所谓自我控制，是组织员工根据自己所担负的责任，按照目标承包责任制的要求，在实施目标中进行自主的管理。自我控制的最大成效，就是使员工感到不是哪个上级要我干，而是从内心发出我要干的愿望，并以此指导自己的行动，从而充分发挥自己最大的积极性，把各项工作做好。
②实施过程的检查和控制
目标的实施如果没有检查，就会变成放任自流，检查可以促进各部门和个人认真的实现目标。通过经常检查指导，采取帮助的态度，甚至给予必要的资源支持来使下级部门、组织成员达到他们的目标。
（4）目标评定
目标评定阶段的工作内容是当目标实施活动已按预期要求结束时，就必须按照定量目标值对实际取得的成果作出评价，并使这种评价与奖励挂钩；同时，还要把评价结果及时反馈给执行者，让其主动地总结经验教训。根据实践来看，搞好成果评价工作的关键是：必须把评定结果与集体和个人的经济利益真正挂钩，严格实行按劳分配、奖勤罚懒的原则。
目标管理过程中的目标评定可以有两种方式：一种是各层次、各部门、各个成员的自我考评，即自己对照目标和自己所取得的工作业绩来判断自己做得如何。另一种是组织的上级部门对下级部门及组织成员进行考评，考评过程也是对照工作业绩与下达的目标进行分析评判。
（5）实行奖惩
组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。需要指出的是，对于那些尚未完成目标值或在工作中存在明显缺点或不足的员工，在追究责任的同时，应热情帮助其总结教训，分析、研究存在的种种问题，找出解决问题的方法，指出今后努力的方向，激励其发挥出更大干劲。
（6）制定新目标并开始新的目标管理
实行奖惩工作完毕，即目标管理的一个循环周期已告结束，但是目标管理是一个不间断的、反复出现的循环过程，每一个新的循环周期的目标体系都是在前一个循环周期的实践基础上建立起来的。
3.目标管理的优缺点
目标管理开展以后，组织成员都有自己明确的工作目标，而且由于参与了目标的制定过程，这就使目标成为激励人们努力工作的要素。同时，也在一定程度上解决了以工作为中心的管理与以人为中心的管理之间的矛盾。目标管理在实践过程中表现出了其他管理方法所替代不了的优点，但同时也暴露出了一些局限性。
（1）目标管理的优点
①目标管理可以提高管理水平
目标的确定过程就是一次很好的分析问题过程。在上下共同参与确定目标后，组织中人员责任明确，为了更好地实现目标，有关执行者一定要想办法，用尽可能少的付出来实现预定的目标，这本身就是加强管理的过程。组织内的成员都能够用最好的方式以实现目标为己任，管理水平也就能够逐步提高。
②目标管理有助于克服组织中的许多问题
在目标分解及成果评价过程中，我们会发现组织结构上存在的问题，如因人设事，机构臃肿，互相推诿等；目标管理还可以克服工作上的随意性以及本位主义；目标管理强调以成果为中心，有助于管理者从众多的日常事物性工作中摆脱出来；目标管理较好地体现了分权制的思想，使权力的分配更加合理。
③目标管理有助于控制
控制就要有目标，而目标管理不仅仅是使组织有一个未来要实现的总目标，而且围绕着总目标，各级各类管理者以至每个职工都有与之配套协调的分支目标和个人目标，这就使考核每个人的工作成为可能。根据每个部门、每个人完成目标的情况划分出等级，奖惩也有了依据。
（2）目标管理的缺点
①明确的目标不易确定
确定目标是目标管理的第一步，也是关键的一步。如果目标确定的不合理，目标管理的优点就难以成立了。但是，所谓适当的目标又很难定义。一般认为，组织的目标不易太高，否则执行者会因难以实现而望之却步；组织目标也不易太低，否则难以保证资源的优化利用，执行者也缺乏压力。因此，所谓适当的目标是指执行者需要努力才能实现的目标。实践当中，目标分解的过程常常伴有上下级的讨价还价，最终使目标偏低，目标管理的效果大受影响。因此，应该加强对目标管理方法的宣传，进一步认清目标管理能够给组织带来的好处，从而自觉确定平均先进水平的目标。
②重视了结果但忽视了过程
目标管理重在靠结果说话，最终的评价也是针对结果的，这就有可能造成为了追求结果而忽视对过程的分析研究。例如，为了完成生产计划，将必要的设备维护修理计划取消，虽然目标完成了，但这是以牺牲长期利益为代价的。
③目标管理强调的是短期目标
目标管理过程中，为了便于目标的层层分解和落实，一般确定的都是不超过一年的短期目标。但系统理论告诉我们，若干个短期目标的实现，不一定保证最优长期目标的实现，有时为了保证长远利益不得不牺牲眼前利益。所以，应该加强各个短期目标与长期目标的协调配合问题，在长期目标的基础上，恰当确定各个时期的短期目标。
④目标管理是耗时耗资很多的工作
目标确定的过程就是一个艰苦的过程，需要花大力气分析论证，确定了总目标后再层层分解，不是短时间能够完成的事情。因此，在目标管理的付出和效果之间存在着矛盾，必须认真分析并充分研究这个问题，即不要因花费时间、费用太多削弱了目标管理的效果，更不能草率行事，使目标管理流于形式，失去意义。
刘总的困惑
某公司刘总经理在一次培训中学习到很多目标管理的内容。他决定在公司内部实施目标管理法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。
试根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程，分析刘总的做法存在哪些问题？他应该如何更好地实施目标管理？
■编制计划书
就企业而言，通常把计划划分为战略计划、生产经营计划和作业计划三种基本类型。企业中不同类型的计划，计划书的格式会有所不同，但是，一些基本的内容与项目是共同的。企业计划书按照用途与思路的不同，大致可以分为两种框架类型：基本框架模式与问题框架模式。
一、基本框架模式
一般计划常采用基本框架模式，这种计划主要用于企业及其部门按时间跨度的工作计划，如年度工作计划、季度工作计划等。
1.内外环境分析
内外环境分析是指企业通过采取各种方法，对自身所处的内外环境进行充分认识和评价，以便发现市场机会和威胁，确定企业自身的优势和劣势，从而为制订企业计划提供一系列指导活动。据环境中各构成要素的数量（即环境复杂性）和变动程度（即环境动态性）的不同，可以将组织环境划分为四种状况：
（1）简单和稳定的环境，如标准挂衣架制造商、容器制造商、啤酒经销商等就处于这种不确定性很低的环境中。
（2）复杂和稳定的环境，这种环境的不确定性程度随着所面临环境的增加而升高，如医院、大学、保险公司和汽车制造商等。
（3）简单和动态的环境，因为环境中某些要素发生动荡变化，使环境的不确定性明显升高，如唱片公司、玩具制造商和时装加工厂等。
（4）复杂和动态的环境，其不确定性最高，对组织管理者的挑战最大，如电子行业、计算机软件公司等就面对这种最难应付的环境。
对内外环境分析的方法常采用“SWOT”法。其中，优劣势分析主要是着眼于对企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业可能的影响上。
2.制定工作目标
制定目标看似一件简单的事情，每个人都有过制定目标的经历，但是如果上升到技术的层面，管理者制定工作目标时必须学习并掌握SMART原则。
（1）S（Specific）——明确性
所谓明确就是让考核者和被考核者能够用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标不明确，或没有将目标有效地传达给相关成员。如目标“增强客户意识”对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%；提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。有这么多增强客户意识的做法，所说的“增强客户意识”到底指哪一块？不明确就没有办法评判、衡量。
（2）M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”，团队成员的回答是“我们早实现了。”这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标都可以衡量，有时也会有例外，比如大方向性质的目标就难以衡量。
（3）A（Attainable）——可实现性
目标是要让执行人可以实现、达到的，也就是目标不能过低和过高，目标是要能够被执行力所接受的。如果上司利用一些行政手段，利用权力性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映就会是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但能否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任。你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
（4）R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指目标要和工作有相关性。如果实现这个目标对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。如一个前台，让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习体育，就比较跑题了，因为前台学习体育这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
（5）T（Time-based）——时限性
目标的时限性就是目标要在规定的时间内完成。例如，我将在2010年3月31日之前完成某事，3月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道，到头来上司可能暴跳如雷，而下属却觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，影响工作关系，伤害下属的工作热情。
总之，无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合上述原则。
3.制订计划方案
制订计划方案主要包括制定计划内容、要求、途径、措施等。如制定计划的内容时可以包括计划七项基本的要素，即5个“W”和2个“H”；做什么（What）、为什么做（Why）、谁去做（Who）、何时做（When）、何地做（Where）、怎么做（How）、投入是多少（How much）。
在编制计划时，可采用甘特图这个实用的工具进行。甘特图（Gantt Chart）是由亨利·甘特于1910年开发的，他通过条状图来显示项目进度和其他与时间相关的系统进展的内在关系随着时间进展的情况。其中，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目）。线条表示在整个期间计划和实际的活动完成情况。甘特图可以直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。管理者由此可以非常便利地弄清每一项任务还剩下哪些工作要做，并可评估工作是提前还是滞后，或正常进行。除此以外，甘特图还有简单、醒目和便于编制等特点。下面使用一个印刷业的例子来简单说明甘特图。
横轴表示时间，以月为单位，纵轴表示主要活动。计划需要确定出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。甘特图作为一种计划控制工具，帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在本例中，除了印刷校样以外，其他活动都是按计划完成的。
4.资源配置方案，包括执行人、资金预算、物资配备等
