刚开始参加卓越团队训练培训的时候，我并没有特别的在意和期望，因为这样的培训我经历过很多次，每次培训的内容几乎都大同小异，讲师照本宣科，听众味同嚼蜡。
第一天课堂上午结束的时候，老师说下午进场的时候只有一分钟的时间，一分钟内没有坐到座位上的就将被开除出课堂，结果下午开始进场的时候，我排在后面进场，没想到一分钟的时间真得很短，我没有在规定的时间坐下，按老师的规定我只能出去。在我往外走的时候，助教站起来说，你就这样走吗，你就抛下你的团队不管吗？我说课堂的规则是这样，我犯了错就要付出代价，而这个代价就是听课的资格。老师还煞有介事地给我演练了一个场景，说我不认真上课，没有全力以赴地进入课堂。我觉得再跟老师坚持下去，这个培训就会陷入尴尬的境地，就顺水推舟地向老师申请留在这个课堂。可以说直到这时，我仍然没有在意他讲的内容，因为他后来让大家做的内容，我早就见识过了。
第二天上午，老师准备了一个我没有见过的活动叫“红黑牌”，活动规则是将参加的队员分成两队，分六轮进行比赛出牌。如果两队同时出黑牌，两队都加三分；如两队同时出红牌，则两队都减三分；如果出现红黑牌，则红牌加五分，黑牌减五分，目的是争取最大正分，其中第三轮得分双倍，第六轮得分四倍。
看到这个题目，我直觉双方将没有赢家，因为我之前学过博弈论中的“囚徒困境”，大致内容是警察抓到两个囚犯关在两个房间，如果两人同时抗供，则两人都会被释放；如果两人同时招供，则两人都将获刑五年；如果只有一方招供，招供一方释放，抗供一方获刑十年，这就是博弈论中的“囚徒困境”，“囚徒困境”的最终结果就是两人都招供。
活动开始后，所有队员被分成A、B两个队，A队去隔壁房间，我们留在教室里，这时教室里的人开始讨论A队可能出什么牌，我们应当出什么牌。结果第一轮，大家一致同意出红牌，在意料之中的是A队也出红牌。第二轮大家又叽叽喳喳讨论应当继续出红牌，而A队出人意料地出了黑牌。第三轮我们队一部分人觉得应当出黑牌试探一下，另一部分人则认为应当出红牌，助教过来问了几次都没有结果，因为第三轮得分是双倍的，最后大家再讨论后决定出黑牌试探一下，而A队仍然出黑牌，让我们一片惊呼。结果第四到六轮就没有悬念了，双方都出了黑牌。活动结束后，我们都站起来鼓掌欢迎A队回来，我看到每个人的鼓掌都是发自内心的，大家是一个团队。
看到这个结果，我觉得十分地惊讶，因为按我的专业素养和做事风格，如果让我出牌，我会在前两轮出黑牌来试探对手，如果对方前两轮是红牌，那么接下来我会全部是红牌，因为对手不值得信任，因为如果对手一开始出红牌，后面几乎没有翻黑的可能。没有想到A队出了一张红牌后，后面一路飘黑。而我们队在讨论的时候，大家还在算计第三轮双倍和第六轮四倍时出红牌的收益，每个人都从自己的角度来解读这个活动，努力揣测对方的想法。更有甚者，我们队还专门有一个队员拿纸笔在计算如果对方出红牌，我们能赢多少分。这个活动，十分清晰地折射出每个人真正的心理，是这个活动最为触动我的地方。
设想一下，或许是因为我们身上与生俱来的“人不为己，天诛地灭”的想法，让我们在应当出黑牌的时候出了红牌。当我们在职场上需要跟别人合作时，我们却在不经意间出了红牌拒绝了对方；当领导交给我们任务时，我们以手上工作多为由出红牌推委；当部门间需要协调时，我们以不是我的工作来推脱责任……这些不经意间的红牌，也许正是困扰我们“虽工作多年，却在职场毫无起色”的原因。这些隐形障碍如果不剔除，或许到我们退休时，都无法看到工作中的成就，因为一个人身上的红牌太多了，就在无形中成了一个“大炮”或“刺猬”，“大炮”逮谁轰谁，“刺猬”逮谁扎谁，“大炮”将无法合作，“刺猬”自身也跳不高也蹦不远，最终无所成。
人生的红黑牌，不但改变职场，也终将改变人生。几年前的北京大兴摔婴案，因为停车而产生的几句口角让双方都出红牌，最终婴儿被摔死，凶手被枪毙，试问对双方来说，谁是赢家？看看路上开斗气车的车主，最后双方车毁人亡，谁又赢得了这场斗气？看看李嘉诚的经营哲学，商场上一路黑牌，在能拿六分的时候只取四分，最终成就他的商业帝国。
孙子兵法说：“举秋毫不为多力，见日月不为明目，闻雷霆不为聪耳。”企业管理如果不能超过大众的水平，就算不上是优秀的企业。企业中如果员工处处红牌，最终形成企业内耗，这就成为可怕的“看不见的成本”，如果领导者不能明察并且消除员工红牌，就不会成为一个成功的领导者；对管理人员来说，如果不能及时纠正员工的红牌，将注定是一个失败的管理，这是作为企业管理人员应当思考的地方。
