华为与爱立信一道成为全球首个LTE网络供应商，并在爱立信的家门口打败爱立信成为Net4Mobility的独家供应商，这一标志性事件点燃了中国公司身上积聚已久的能量，从量变到质变，给中兴带来了不小的提升。于是，在北欧这一传统上欧洲设备商最为自在的后花园里，它们充满绅士风度与从容步伐的美好时代最终被这两个突然出现在门口的“野蛮人”彻底摧毁了。
再过不到两周，瑞典人卫翰思（Hans Vestberg）就将成为电信巨头爱立信的新任首席执行官。2009年12月19日，他收到了来自公司的老对头华为公司的一份“厚礼”—在瑞典运营商Tele2和挪威运营商Telenor的瑞典合资公司Net4Mobility的一项LTE网络招标中，这家中国公司毫不留情地打败了爱立信，成为独家设备供应商。
而就在这件事情发生的十几天前的一次采访中，当被问及如何看待来自华为的威胁时，他还兴致勃勃地表示，“我们的增速将超过华为，即便在无线设备领域”。如今来看，显然他上任后的第一件事，将是安抚公司上下的士气。公司员工对这一事件的感觉可以从公司北欧区经理帕科斯特罗姆的话中得到反映，“我们对没能与Net4Mobility签约感到沮丧，我们非常想获得在家乡市场的这个LTE合同，这对我们是个重大损失”。众所周知，爱立信的总部就在瑞典。
如果这一变故是发生在一年多前的那个晚宴上，而他的前任思文凯又没有“请假”的话，他也许会举起杯子强装欢笑，然后用调侃似的语气对在座的人说：“现在看来，就像我不止一次说过的，中国公司低价冲击的影响的确是不容忽视的。”在几大西方老牌电信设备巨头的首席执行官中，他是第一位能相对客观地认识到中国公司的潜力并将华为列为爱立信最大的竞争对手的人。
不过，相比那时，现在情形显然已经发生了本质的变化，这一点Net4Mobility和爱立信各自在公告中已经说得很清楚。Net4Mobility 称“华为拥有强劲的技术实力和很高的成本效率，而我们需要投入大量资金兴建4G网络，这两点对我们来说都很重要”，而爱立信则称“我们已经在谈判过程中尽可能地压低了价格，但仍然无法与竞争对手（华为）相比”。
问题已经相当明显。并非爱立信不想获得这个项目，也并非不想参与价格战，只是它在技术上长期积累的品牌附加值再也不足以让它享受到获得这个订单所能得到的溢价了，在LTE这样的前沿领域，它已经没有经验和技术上的筹码可用，因为大家都是摸着石头过河。半年前，公司董事会不惜决定通过换帅的方式来摆脱已经感受到的巨大威胁，并寄希望于卫翰思领导公司服务部门的丰富经验，将爱立信引向一条华为无法与之相争的道路。
然而就在这半年间，华为先是获得了北欧及波罗的海最大的运营商TeliaSonera在芬兰（诺基亚总部所在地）的GSM/WCDMA合同，接着又在11月份作为独家供应商获得了Telenor多达12 000个基站、包含LTE的特大订单。而在此一周前，由爱立信和华为分别承建的TeliaSonera在斯德哥尔摩和奥斯陆的LTE商用网络已经正式开通，该网络是全球首个LTE商用网络。
随后，在卫翰思正式就任后的一周内，瑞典本土权威媒体《工业日报》也奉上了一份大礼。这是一家欧洲媒体中在对华报道方面较为中立的媒体，该报早在2008年就预测华为有赶超爱立信的趋势，而现在它首次明确地表示，按照目前的增长趋势，华为将在几年内赶上爱立信。
如果说几年前主要的运营商采用中国公司的设备，还仅仅是将其作为降低成本和迫使西方设备商降低报价的权宜之计，而并不真正打算对中国公司委以重任，那么现在它们已经改变了主意，在目睹了中国公司技术和经验积累上的长足发展之后，它们决定从战略上将中国公司纳为其运营体系中一个不可或缺的部分，这在采购结构上直接体现为 “爱立信+华为+X”的模式。
不过，运营商们也警惕着新的模式可能会使爱立信与华为达成一种新的平衡，这种平衡会使它们逐渐减弱价格战的剧烈程度。而这又恰恰违背了运营商们引入华为的初衷，它们乐于看到设备商之间的竞争，并从中获利。所以，一个再自然不过的选择就是转而扶持中兴这样的追随者，利用这个新的“X”来保持这个市场的活力。
中兴负责欧洲和北美市场的高级副总裁朱进云已经发现，从2008年年底以来，中兴在欧洲最核心市场的道路豁然开朗。过去，即便公司愿意分文不挣地赠送设备以获得一个合作的机会，那些主流运营商们也不愿意冒这个风险。现在他竟然发现个别过去求之不得的运营商竟然会主动找上门邀请公司参与竞标。
随之而来的是累累硕果。2009年以来，中兴也获得了Telenor和TeliaSonera的订单，包括TeliaSonera在尼泊尔和乌兹别克斯坦的成员企业的GSM/UMTS建设合同（之前这些地方的主要供应商是诺西）、Telenor200万部USB数据上网卡的订购合同（应用于其全球13家子公司）和Telenor黑山子公司为期5年的GSM/UMTS独家建设与服务合同。而在华为与Telenor的LTE合同签订后不久，中兴也获得了Telenor旗下匈牙利子公司Pannon的一个LTE试验网建设合同。
除此之外，中兴自2009年以来还在欧洲获得了下列重要的新订单：为KPN的德国和比利时子公司扩容和升级HSPA网络，为芬兰运营商Elisa构建一个基于铜缆电话线的高速宽带数据网络，为和记黄埔旗下HSG提供覆盖英国、爱尔兰和瑞典的手机，以及西班牙电信（Telefonica）的LTE、手机和WiMax合同，还有葡萄牙运营商Optimus的GSM/UMTS/LTE建设合同、法国运营商OMT在加勒比海和印度洋地区的多个GSM/UMTS网络合同、德国电信旗下T-mobile在英国的手机定制合同。另外，在经过多年努力后，中兴的系统设备也终于挤进了法国电信的供应商短名单。
为了这一刻，侯为贵已经等候了6年。2008年下半年，他还在埋怨公司没能像华为那样趁早进入欧洲市场，因为到此时为止，中兴在最为发达的北欧和中西欧市场几乎仍然是一片空白，仅仅获得了一些零星的订单。相比而言，2007年，华为在欧洲部分的收入就已经超过10亿美元。
从这一几乎完全出人意料的突破中，也许你再次看到了中兴与华为那种彼此促进、俱荣俱损的微妙关系。不过中兴从2005年开始实施的MTO战略仍然应该记头功。在电信行业，当一家来自中国这样的新兴市场的公司认为自己的使命就是彻底打破西方公司的铜墙铁壁时，它除了努力驶入那些世界顶级运营商的战略路线外，别无他法。当然，除非它能像苹果公司一样有能力实现对产业价值链的逆向破解，而要做到这一点，除了要素成本这一天然优势之外，更需要把握合适的机会，掌握相应的技术，积累项目实施的经验。
机会是现成的。由于成熟市场在传统的语音业务上已经进入饱和期，而新的3G网络又成本高昂，且短期之内很难赢利，这就使得那些植根于成熟市场的世界顶级运营商们面临前所未有的赢利压力，它们必须努力降低网络建设与运营成本；与此同时，向相对不那么饱和的新兴市场扩张也是一种可行的选择，但仍然必须以低成本和高回报为前提。面对这两方面的需求，拥有成本优势且在新兴市场已经根基稳固的中国公司就成为相当不错的潜在合作伙伴。
当然，诺基亚与西门子、阿尔卡特与朗讯这些顶级设备商在2006年前后掀起的整合浪潮，也让运营商们不得不寻求引入更多的合作伙伴，即便这仅仅是出于在设备商实力增强的同时保持自己的砍价能力。在老牌设备商数量大减的情况下，只剩引入中国公司这一条路，因为它们此时是最接近老牌设备商实力的竞争者。
至于技术，几乎从一开始就不是一件难事。虽然西方公司实力雄厚，且掌握着全球在该领域几乎所有的顶尖技术人员，但中国拥有一流研发人员的数量数倍于西方，且成本低廉，通过人海战术，中国公司完全可以在这个信息与知识自由流动的互联网时代快速实现技术上的质变。当最新的4G技术到来时，中国公司已经完全实现了技术上的同步。
更为重要的是，相比4G技术，另外两种技术含量相对不那么高的技术却正在改变着市场的需求格局。由于成熟市场早在2001年就开始部署3G，2G和固网的部署则更早，到现在这些设备已经老化，为了更方便部署创新业务，运营商普遍存在升级既有设备的需求，但前提是必须能够有效控制成本。SDR和固网宽带接入就分别解决了运营商在移动和固网领域的这一需求，前者可以使运营商建立起一种平滑升级的技术体系，而后者则可以大幅提高用户的体验。而中兴正好是全球首个SDR基站的推出者，在宽带接入领域也已位列全球前三位。
所以，真正阻碍欧洲顶级运营商们接受中国公司的，只有经验。中国公司必须证明自己不但能够实现技术，而且具备胜任重大和特大项目的实施能力。对这些运营商而言，成本永远是一个整体概念，不仅仅包括可以触摸到的设备，更包括项目从确立到开通的时间成本和后期的维护成本。而能证明这一点的，唯有过往的成功经验。
虽然中兴此时在欧洲仍然没有一个拿得出手的项目，但一旦公司上下都认识到问题所在，并且决定采取行动，所有的问题便都迎刃而解了。靠“农村包围城市”走到今天的中兴对应付这样的难题已经驾轻就熟。
尽管欧洲运营商为设备商设置了很高的门槛，但由于电信业的竞争已经相当全球化，导致全球所有成熟市场的情况都越来越趋同，这就意味着中兴即使不能在中西欧和北欧这样的核心地带成功，但只要在欧洲经济相对不发达的地区，甚至是欧洲以外的成熟市场获得突破，也能够给自己不错的加分。
事实上中兴就是这样做的。一方面，在2004年的雅典奥运会上，它成功成为16个主会场的ADSL供应商，从而在欧洲人面前有了一个漂亮的亮相，而在这之前，中兴还在罗马尼亚签订了全球第一个全国性的NGN商用合同。由于宽带化和NGN是欧洲固网运营商正在考虑的两种主要的投资方向，这必定能引起一些关注。另一方面，中兴在同属西方体系，但相对西欧和北欧进入门槛又较低的澳大利亚市场首先找到了自信。
澳电（Telstra，澳大利亚电信，简称澳电）是近些年上升势头最猛的全球一流运营商之一，这很大程度上要归功于其雄心勃勃的前任首席执行官在2006年开始实施的一项让全球业界震惊的计划——用当时最先进的WCDMA/HSDPA网络替换掉原有的CDMA网络，该网络本身的高质量和一系列成功的运营，帮助该公司成为全球最先在3G上实现赢利的运营商之一。3年后它的3G用户占了全部用户的50％以上，来自数据业务的利润占到全部利润的近40％，为全球第一。
