身为中兴精神领袖的侯为贵决心投入100％的精力来为它指出方向—走向世界！这就是他试图要带领公司构造的新动力：中兴必须超越眼下红火的国内市场带来的自满情绪，建立更为宏大的目标！早在1999年，正是他为公司确立了成为一家中国一流公司的目标，才避免了中兴像大多数创业企业一样沦为小老树的结局。而现在，这个目标成了“世界一流”。
领导中兴连续3年位居“全球增长最快的通信设备商”之后，2004年，62岁的侯为贵有了一个新的决定：从琐碎的日常管理中脱身，以便同公司保持一定距离。在2004年1月15日召开的年度股东大会上，他的决定得到了董事会的一致支持—从次日起，他不再担任公司的总裁，而是转任董事长，总裁的位置则由42岁的殷一民担任。
这对这家创建19年的公司而言，是一个具有象征意义的时刻。在2001～2003年的全球互联网泡沫中，它已经证明了自己独特的生命力，但现在它面对的是一个全新的开始：中兴已经是一家拥有16 609名员工、年销售额超过250亿元的中国顶尖公司，但面对电信设备业这样一个高度全球化的市场，它还必须证明自己也能在中国以外的市场取得成功，进而成为一家世界一流的公司。否则，它仍将可能和大多数最终销声匿迹的中国公司一样，泯然于世。
到目前为止，中国几乎还没有一家公司可以在全球高科技领域中占据重要的一席之地。即便一些公司在技术上有了一些积累，但在市场上仍然主要局限在中国这一几乎与全球经济的潮起潮落相隔绝的世外桃源之中。大多数公司实际上并不急于走出去，中国持续的高增长所提供的市场已经足够它们饕餮。还有一些公司则完全沉溺在毫无技术含量的依靠初级产品出口实现的数量式膨胀中，技术投资完全被认为是吃力不讨好。
电信设备行业则可能率先出现例外。这个行业的技术已经相当标准化，绝大部分市场被少数几家公司所掌握，导致运营商客户一直希望低成本替代者的出现。所以，当中兴凭借成本优势在中国市场上证明自己具备运营商所关心的技术商用能力，而中国的运营商又已经是全球电信价值链中重要的一个组成部分时，几乎没费什么力气，海外订单便已经源源不断。到2003年，中兴的海外订单已经达到50亿元，同比增长了一倍，占全部订单额的20％。
只是，福兮祸所伏。在过去的几年，中兴几乎全凭在CDMA和小灵通这两个巨大的中国新增市场上压对了宝，才能幸免于难。在2003年，仅小灵通一个产品就占了中兴全部收入的将近一半。这给中兴上万名员工一种错觉，那就是中兴已经不必把华为和西方公司放在心上，不必在竞争激烈的WCDMA等主流市场耗费精力，不必太在意海外市场，仅凭一些似乎能够避开竞争的“差异化”产品，公司就可以长盛不衰。
在一片歌舞升平中，侯为贵似乎已经感到前途不妙。由于全球通信业重新恢复活力，欧美日等成熟市场重新掀起了被冻结的3G建设高潮，按照他的预测，中国在2005年也可能会启动3G建设。这无疑对运营商的投资激情产生了影响，他们可不愿意在小灵通这样一个注定要被淘汰的技术上投资太多，而CDMA由于商业化成绩一直不佳，也使中兴的主要客户中国联通将更多的希望寄托在了可能很快来临的3G建设和随之而来的运营商重组上。
公司急需确立面向全球的新目标，从他开始创业起，这个目标就已经成为他内心的一部分了。“帮助我们的国家在全球通信业赢得一席之地。”他不止百次地鼓励自己。了解他那个时代生人的人都相信，这话是真诚的。现在，他决定让他的这一梦想上升为公司的梦想。他清楚这意味着什么。之前他曾不止一次对中兴一些员工在对待国际化上的消极态度表示了不满。“我们必须走出去，不走出去只有死路一条。”他一次次苦口婆心地向公司高层传达这样的意思。
他这话不完全是一个雄心勃勃的创业者的梦想表白，在很大程度上更像是对生存危机的敏锐觉察。电信设备行业已经高度全球化和集中化，一家设备商除非成为世界一流，否则将注定被淘汰。就是说，“世界卓越”成了生存的底线，是不以人的意志为转移的追求目标。
最终，在这年的“十一会议”1上，这个目标第一次被公开化和明确化，“到2008年实现合同销售额800亿元，国际合同销售额占50％，终端合同销售额占50％，进入通信行业世界前列；到2015年，成为世界级卓越企业”。
过去，几乎没有一个员工想过公司竟然会与“世界”扯上关系，他们更多的是关心自己眼前的工作，安于国内的繁荣景象。所以，这个想法一旦提出，多少让中兴近两万名员工瞬时感到了鼓舞。但最受震动的，也许还是年轻的殷一民，因为对他而言，这些数字是压力与挑战，它们将在未来成为决定他命运的符咒。
突破性的目标并没有带来疾风骤雨式的变革。不过这也符合中兴的一贯风格，侯为贵不喜欢太过突兀的变化，而是希望在稳健的掌控之中渐进地接近目标。此时中兴的当务之急是实现管理层的平稳过渡。再说，眼下似乎还不是变革的最好时机，所以，公司继续强化着员工中既有的“中国一流”逻辑。这年，公司的合同销售额同比增长了36％，达到340亿元，而老对手华为也才460亿元。
与此同时在滋长的，还有一种可能对中兴日后产生重大消极影响的心理，那就是低估国际化的难度。虽然华为早在2000年就开始全力以赴实施国际化战略，投入了比国内多得多的精力，但到2004年结束时，华为来自海外的订单销售额与中兴几乎相当（两者分别为41％和40％）。相比而言，中兴却仍然仅仅将海外市场当做更多订单的提供者，而非战略市场。
2002～2003年，中兴的确曾经尝试过像华为那样用战略的高度去部署国际化，要求公司必须立足长远进行投资而非仅仅着眼于短期的订单，比如建立本地化的组织，并派出中兴当时最年轻，据说也是最有冲劲的副总裁丁明峰担任先锋，而中兴国际业务的开拓者史立荣则在公司高层中极力唤起对国际化的注意和支持。
而在这之前，中兴内部甚至没有一个独立的国际业务部门，而仅仅向每个国家派出1～2人，扮演招标信息搜集者的角色，并从事其他一些与当地市场机会发掘有关的工作，整个公司的国际化几乎处于一种投机交易的状态，缺乏统一规划和长久打算。
新组建的国际部门很快便产生了一些成效，在一些方面甚至被认为表现得像华为一样具有狼性。但是，好景不长，随后公司出于分权和控制的需要，过早将全球市场按地区划分为两个相对独立的事业部，而此时中兴的国际化战略仍然没有固化，相应的组织也没有形成。
于是，分布在全球的业务人员很快便产生了离心力，他们更多只关心与自己部门的短期回报有关的决策，对欧洲和美国这种战略上重要，但短期回报很低的市场则采取忽视的态度。即便在已经强势进入的国家，他们也更愿意将主要精力放在从二三线的运营商那里捕捉新增订单（以保证当年的奖金），而不是在一线运营商那里寻求主流突破。结果，机会主义再次战胜了战略派，就连丁明峰本人也在不久后迅速被边缘化。
很快，缺乏统筹的消极作用就暴露出来，侯为贵为此忧心忡忡，并不时对公司上下进行鞭策：“与全球一流企业相比，我们在经验共享、资源共享方面有很大差距，特别是在技术方面，低层次的重复开发仍然很多……有同志为了保护自己，在公司互相推诿，有些问题一线同志急死人，但是电话打回来找了一圈，问题也解决不了。发货不断出现问题，相互的配合精神特别差，严重影响市场的快速反应。”
两个月后，他的关注点再次深化。他显然变得非常焦虑。他害怕自己一手创建的这家公司会落入昙花一现的命运。“很多企业曾经有过非常大的规模，但很快就衰退了或者处于衰退的状态，有的企业辉煌了几十年，也被历史淘汰了。就像世界500强，20年前的500强，现在没剩下几家。”他警告道。
他认为，避免衰退宿命的关键，是建立一种能让公司始终保持活力的文化，就像美国一些全球领先的企业，它的文化也是全球领先的，而中兴的目标就是要成为全球范围内的卓越企业，所以它的文化也必须是卓越的。但中兴经过20年积累而来的文化仅仅在中国还有一定的认可度，这还远远不够。而这种需要重建的文化的根本，就是将创建世界一流的企业作为奋斗目标，而非仅仅满足于眼前的风光。
所有这些无疑为“少帅”殷一民设置了评价其是否称职的标准。虽然侯为贵仍然是中兴实际上的掌舵人，但他对这个搭档寄予了厚望。在这之前，他已经对公司的年青一代进行了超过5年的考察，以便找出合适的接班人，而眼前这个年轻人似乎是最理想的选择。他具备出色的技术感觉，能够引领公司穿越充满技术不确定性的未来，一般别人写程序都要用纸笔先画出流程，他不用，只消坐在计算机前操作，写出的程序根本检查不出来缺陷。
