刚刚与华为交过手的思科总裁钱伯斯对此最清楚不过了。“随着中国等亚洲国家增加技术开发，思科在今后5年内的主要12个竞争对手将有一半来自亚洲。”在2004年9月于美国纽约举行的花旗美邦技术会议上，这位过去一直鲜逢对手，甚至有些“目空一切”的“互联网福音传播者”，对思科未来5年的竞争状况进行了这番重新审视。
尽管已经15年过去，当时中兴主管销售的高级副总裁史立荣对1995年日内瓦电信展仍然记忆犹新。他还记得，当时紧挨着中兴展位的AT&T（实际上是其设备部门，即后来的朗讯）光是展会的设计就投入了2 000万美元，而整个中国馆的投入连其1/4还不到。
这是中国运营商和设备商第一次参加电信行业的世界顶级盛会，其中大多数中国公司都是第一次走出国门。它们甚至没有独立展位，而是全部集中在“中国馆”之内。当然，这也不是它们的主动之举，因为当时的电信主管部门邮电部才是组织者。
此前，对于海外市场，这个领域的中国公司几乎没有任何概念。它们的主要精力都还放在中国市场。不过，它们对西方电信设备商一点也不陌生。在中国市场上，它们已经与这些公司有过多次交手，在局部领域它们甚至获得了一些竞争优势。当时中国公司对海外市场流行的观点是，国内市场尚有足够的潜力，去海外纯属不务正业。
这一年，中兴的销售额刚刚超过3亿元，员工数百人；华为销售额为14亿元，员工800人。而主要的西方设备商随便哪一家的年销售额都超过了50亿美元，员工数万人。也许是受到了刺激，就在这一年，华为创始人任正非请来一批教授，开始制定《华为基本法》，首次明确将“世界级通信设备制造商”作为奋斗目标。侯为贵不善于玩这一套，他更信奉静水流深，顺势对所有的可能性保持一种开放的态度，而不是像任正非那样偏执于某些特别的方向。
不过，他早已感到有必要去海外市场试探试探。“他们（西方设备商）在中国的市场上打，我们也应该把战火烧到他们的家门口去，烧到他们的战场上去。”他用少有的富有攻击性的语气给几百号中兴员工打气。
一年前，中兴成立了一个三人组成的国际组，主要负责了解国外市场，参加展会也是其中的一项任务。史立荣正是这个国际组的负责人。不过，当时他并没有什么具体的任务需要去完成。说实在的，无论是侯为贵还是他，都还不知道到底可以做些什么。何况，即便他们想做，也必须与外贸公司合作，因为当时中兴还没有获得进出口许可权。
很多时候，他们的工作只是从外贸公司了解信息，然后组织人员提供标书。他们很少有与客户面对面的机会，外贸公司害怕他们抢了自己的饭碗。到后来，他们就干脆从外贸公司招聘员工。现在已经是中兴亚太区总裁的崔毅就是最早从外贸公司空降到中兴的人之一，在他的记忆中，“同事们都没有把我们的工作当回事，当时公司很少有人认为交换机还可以出口，或者干脆认为可有可无”。
直到1997年，中兴才获得了公司历史上第一份海外合同—为孟加拉电信公司提供3 000线、价值约为150万美元的交换机。55岁的侯为贵在兴奋之余，亲自前往孟加拉国拜会孟加拉电信部和电信公司的领导，并乘坐数小时卡车到离孟加拉国首都400公里远的目的地指挥安装调试设备。由于孟加拉国基础工商业不完善，有时甚至为了一颗螺丝钉，他们都必须驱车数小时进城购买。
很可能正是这次孟加拉国之行，在隐约之中为这个充满使命感的人指明了国际化的方向：到农村去。只不过要大干一场，他还必须等待合适的机会，要等到更多的员工从内心深处真正认识到海外市场的重要性，要等到公司进一步强大。
就这样，4年后，中兴的海外之旅终于迎来了第一个高潮：1998年，在PTCL（巴基斯坦电信公司）一项总量达26.6万线、标的近1亿美元的交换机招标中，中兴居然打败了包括西门子、阿尔卡特、爱立信和NEC（日本电气股份有限公司）等在内的20多个强大对手，成为最后的赢家。
最初，一切都像一双不合脚的鞋子那样，显得异常别扭而艰难。虽然巴基斯坦的电信应用比中国晚10年，但和当初的中国一样，它在几十年的时间里一直依赖西方公司，对技术的期望一点也不低，并且在西方公司的影响下，打心底就不愿意引入一家中国公司。
即便最终中兴在全部5个招标包中评分全部位列第一，该运营商也并不相信中兴能够将其交换机与西方公司交换机实现对接。每家西方公司都有自己独特的产品接口，这可以让它们在需要的时候给中兴这样的新进入者设置障碍，使新进入公司的交换机无法对接，新旧网络无法连接到一起。事实上，它们就是这样做的，甚至一度让中兴无法将项目正常进行下去。另外，运营商还可以随时动用一些听起来很得人心的理由拒绝中兴，比如它可以说为了网管和培训方面不增加新的成本，没有必要引入第五种交换机类型。
不过，在关键的时候，中国与巴基斯坦之间的长期友好关系发挥了作用：在中国信息产业部和中国驻巴基斯坦大使馆的联合保荐之下，PTCL的决策者们给了中兴一次现场面试的机会，并来到中国进行实地考察，从而有机会认识到中兴的实力已经超出他们的想象—中兴已经有数百万线的交换机产品应用于中国电信的网络之中，甚至在很多重要的项目上，西方公司已是它的手下败将。
后来，当中国公司开始大规模实施国际化时，这种政治上的影响始终让中国公司受益匪浅。自从1949年以来，中国采取了广泛结交发展中国家的战略，这让中国在这些地区的政治中积累了深厚的品牌认知和人脉关系，也让侯为贵这一代人有了可进入的突破口。当后来中兴因为国际商务经验不足，掉入西方律师为PTCL起草的有数本书厚的合同文本的埋伏，从而导致合同执行出现困难时，正是因为这种关系，巴基斯坦政府方面出面进行了合适的调解，甚至巴基斯坦总统也介入了进来。
但真正打动PTCL的，还是中兴的实力。经过几年在国内的大规模商用后，中兴的交换机产品已经趋于成熟，而且价格低廉。更重要的是，中兴方面还得到了中国银行的支持，可以为该项目提供融资（这也是类似方式在中国电信设备公司海外开拓中的首次使用）。实力雄厚的中资银行也迫切需要建立其海外客户网络，以应对未来中国金融行业面向全球的开放，而电信领域是一个不错的客户来源地。这对中兴而言，不但可以借此吸引客户，还可以降低回款风险。
从此以后，每当中兴或者是华为面临一个重大的战略客户时，总会有中资银行的身影出现在旁边。随着后来储蓄与外汇的积累，中国整体经济实力在全球的名次不断提升，中国成为一个雄厚的资金拥有者，若碰巧遇到西方被高额的赤字和几次金融危机带来的紧缩政策所困扰时，这种模式便变得所向披靡。
这是一个真正的转折。它不但打破了中国公司长久以来对国际市场的流行观点，也让发展中国家的运营商认识到了中国公司在电信设备制造方面的实力。在这之前，他们普遍认为中国公司只是在修路和建筑桥梁方面很在行，过去作为对这些发展中国家援助的一部分，中国公司在这些国家承建了大量的基础工程项目。
在某种程度上，它还是中国公司此后在国际化道路上的一次全面预演。通过这次项目执行过程中遭遇的种种挫折与可能的解决途径，这家即将开始全面国际化的中国公司受到了一次全面的启蒙教育。
此后的许多年里，巴基斯坦一直是中兴进行海外拓展的样板和人才培训基地，它是中兴第一个设立海外分公司并实现本地化生产的国家（1999年），也是中兴第一个大量招收本地员工的海外分支机构的所在地，并且在很长的时间内一直是海外市场中本地化员工比例最高的地方（超过90%），它是中兴第一次在一家运营商中的份额超过50％，将西方公司远远抛在后面。5年后，中兴在巴基斯坦的收入占到了公司全部销售收入的10％，成为巴基斯坦最大的电信设备提供商，紧随其后的是西门子和阿尔卡特。
显然，到此时为止，这家具备国有企业背景、更容易获得海外开拓所需的各种资源的公司，一直扮演着中国电信设备商国际化开拓者的角色。相比它后来的主要对手华为，它此时仍然处于领先地位。但巴基斯坦项目的胜利不仅是中兴的胜利，也是华为的胜利，这样说主要是基于两家公司在探索进而角逐海外市场的过程中发展起来的一种奇怪而微妙的关系：因为当一家国外运营商的首席执行官向董事会或投资者阐述如何提高赢利能力时，他们更可能说“我们将引入‘中国公司’参与网络建设以降低成本”，而不是说“ZTE”或“HUAWEI”。当他们决定与它们中的一家建立或不建立合作关系时，他想的更多的还是“中国公司”。
很多情况下，这两家公司各自的努力，其实也为对方进入该市场贡献了品牌形象上的分数，当它们中的一家在某个国家获得突破时，另外一家也往往更容易进入这个国家的市场；当一家做出有损形象的事情时，另外一家也会跟着遭殃。所以，当中兴在巴基斯坦打败西方公司、获得超纪录的订单时，这一消息便不可避免地让华为也受到了莫大鼓舞，而此时，它们都已经完全在国内市场站稳脚跟，并且迫切需要寻找新的增长点。
既然好兄弟巴基斯坦能够接受来自中国的电信设备，那么中国那些遍及亚非拉的穷人兄弟们也就应该可以接受。从1999年开始，两家公司便结束了海外试探阶段，进入大规模撒网的阶段。其中中兴仅在1999年就在40多个发展中国家派驻了人员，每个国家1～2人，大多数国家位于亚洲和非洲；紧接着，当2000年全球互联网危机已显趋势时，华为仍然实施了公司历史上最大的招聘行动，10 000名优秀的大学毕业生被招进公司，随即很大部分被派往海外市场。
甚至这两家公司在具体做法上也出奇一致。通常它们初入一个市场时，都会面临与在中国、孟加拉国和巴基斯坦同样的问题：一方面，西方公司长期把持这些国家的通信设备，另一方面，这些国家相对落后的经济水平又迫切需要更廉价的通信解决方案，以实现其通信的大众化；同时，由于基础设施落后，传统固网通信又欠发达，就使得这些国家部署移动通信比固网通信更合适。
对于第一个方面，它们并不陌生，而在后两者上，它们实际上处于有利的地位。中兴和华为早已经研发出GSM和CDMA系统。在GSM领域，由于中国国内市场起步较早，已经全部为西方公司占领，运营商因为效益尚好，对技术的敏感性要远远大于对价格的敏感性。而在CDMA领域，华为则必须完全依靠海外市场。相对而言，其他新兴市场对廉价的移动通信系统需求更为迫切。所以，即便仅仅是为其移动产品找到商业化的用武之地，这两家公司也有必要投入大量精力开拓海外市场。
在开拓海外市场的过程中，它们有时会觉得自己只是在一个微缩的、10年前甚至更久前的中国，在海外市场遇到的问题都可找到借鉴之处，它们需要做的，仅仅是付出更多的努力、拿出更多的勇气去面对通常是更加复杂的形势，比如有些地方的治安或政治稳定状况与国内相差甚远。比如在伊拉克，中兴的员工不得不配备专门的持枪卫队，以保护他们安全到达与运营商代表约定的谈判地点，又比如在刚果（金），中兴的一个项目从开始的有意向到最后达成协议，就经历了两次政变和三任总统。
总的来说，由于亚非拉（尤其是后两者）在地缘政治和文化上都具有很强的纽带性，而且经济状况相当，所以只要它们选中其中一个国家，并将在巴基斯坦项目上的工作重做一遍或者若干遍，然后在某一天找到一个机会与某个运营商建立正式的合作关系，这种示范效应便会很快就传递到该国其他运营商，继而还会越过国界，影响到附近国家的运营商。
而要做到这一点，只需持之以恒。由于中国的成本优势显著，而且国内市场巨大，中兴与华为从1996年开始就走上了一条与西方公司的专业化截然相反的道路。两者均形成了全球电信设备商中最全的产品线，其中中兴尤其突出，从最核心的基站、交换机、核心网，到接入网、光传输、路由器、软件，到终端、电源、视频会议等，几乎囊括了完整的通信解决方案的所有方面。
这种模式的一个优势是，它允许公司向客户提供成本极其有竞争力（可能只是运营商原来类似项目的1/3，甚至1/4）的真正完全定制化的解决方案。同时，如此种类丰富的产品线，总是可以在某个领域获得“试试看”的机会，并据此与运营商建立合作的基础。
