虽然营销教科书大多涉及了营销规划实施的内容，但是并没有强调定位规划的实施，也很少涉及实施的重要保证——关键业务流程。我们在本章重点讨论依定位构建关键业务流程，具体包括两个问题：一是企业运营的一般业务流程，二是依定位构建关键业务流程。最后我们再进行相应的案例讨论。
10.1 企业运营的一般业务流程
对于业务流程的定义，学者们有多种多样的看法，但是其核心是指企业或组织为了实现一定的目标而进行的包括若干环节的一系列循环活动的过程。这意味着业务流程有如下特点：它是一个过程，为一定目标而形成，这个过程包括互相连接的若干环节，并且可以循环。诸多的文献讨论业务流程再造或重组，但是对于业务流程内容描述还很不够，换句话说，从20世纪90年代之后，人们更加关注如何再造，不太关注再造什么。我们的逻辑是：先描述业务流程包括什么内容，再依定位确定和构建关键流程。
1.迈克尔·波特对业务流程的描述
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）于1985年提出了价值链理论。他认为，企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括原材料储运、生产制造、产成品运输、市场和销售、售后服务等；而辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。实际上，这些基本的活动和辅助的活动大多可以理解为是业务流程的内容。
五种主要活动包括：（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
2.罗伯特·卡普兰等对业务流程的描述
哈佛大学商学院教授罗伯特·卡普兰等于1992年提出了平衡记分卡理论。他们认为，企业存在着一个共同的内部价值链模式，这个模式包括三个主要的业务流程：创新流程、经营流程和售后服务流程。在创新流程中，主要是对客户现实和潜在的需求进行研究，并以此为依据开发出相应的产品和服务；在经营流程中，对开发的产品和服务进行生产，并提供给顾客；在售后服务流程中，保证持续地向顾客提供培训、安装、维修等服务。
后来，罗旧特·卡普兰等在2004年出版的《战略地图》一书中，又把业务流程分为四类：运营管理流程、客户管理流程、创新管理流程和法规与社会流程。
3.企业一般业务流程描述
通过对已有关于业务流程描述的归纳，我们很容易地得出制造企业一般的业务流程：原材料采购—原材料储运—设计制造—产成品配送—产成品销售—售后服务，可以缩减为：原材料采购—制造生产—商品配送—商品销售服务。至于创新管理流程，主要强调的是新产品开发，可归并到制造生产流程中；客户管理流程，主要强调的是顾客价值管理，可归并到销售流程中。
10.2 构建奢侈品的关键流程
在一个企业中同时存在着数以百计的流程，每个流程都以一定方式创造着价值。但是，只有少数几个流程对于建立和传递差异化的客户价值主张至关重要，我们称其为关键流程。企业不可能对所有流程平分秋色地投入资源，关键流程必须受到关注和重视。因为定位点就是差异化的顾客价值主张，所以关键流程就是对定位实现影响最大的业务流程，或者说是保证定位实现的核心流程。依定位构建关键流程，包括两个步骤：一是回顾为顾客规划的定位利益，二是依规划的定位利益构建关键流程。
1.回顾为顾客规划的定位利益
如前所述，为顾客规划的定位利益可以在产品、服务、价格、分销和沟通等任何一个营销组合要素上，同时定位的利益点可以有一个主要定位点，还可以有一个次要定位点，其他要素为非定位点。营销管理就是通过营销要素的组合，实现为顾客提供包括定位点利益和非定位点利益的组合利益。回顾为顾客规划的定位利益，就是重温定位利益在哪个营销组合要素上，同时在这个要素的哪一个点上。至于备选的点我们可以列出一个简表。
2.依规划的定位利益构建关键流程
在回顾了为顾客规划的定位利益后，我们就开始根据这些利益来构建相应的流程。从战略层面考虑，有学者曾经提出价格低廉（顾客省钱）、质量优秀（顾客享受）、全面解决方案（顾客省心）等顾客价值（等同于定位点——笔者注）主张，认为它们需要由不同的关键流程来实现。
第一种类型定位在价格要素上，属性定位为价格低廉，利益定位为省钱。例如，美国西南航空、戴尔、沃尔玛等公司都为顾客提供了大大低于竞争对手的价格。为了保证这一定位点的实现，他们分别构建了低成本运营的关键流程。
第二种类型定位在产品要素上，属性定位为产品优质，利益定位为享受，例如索尼、奔驰和英特尔等公司，都为顾客提供性能优于竞争对手的产品。性能优秀的衡量指标可以是速度、尺寸、准确性、消耗功率或其他超出竞争产品并被客户看重的性能特征。为了保证这一定位点的实现，他们分别构建了新产品开发创新的关键流程。
第三种类型定位在服务要素上，属性定位是提供全面客户解决方案，利益定位为省心，例如IBM公司和高盛等公司，他们提供了优于竞争对手的全面的客户解决方案。为了保证这一定位点的实现，他们建立了关键的客户管理流程。
卡普兰等人认为，不同的业务流程具有不同时间周期，通过运营流程改善而使成本节约，最终导致价格下降，一般为6～12个月；通过改善客户管理流程而提供全面解决方案，进而带来收入增长会在12～24个月；通过改善产品创新流程而源源不断地提供优质新产品，进而增加收入和利润会花费24～48个月。
实际上，从定位角度分析，远远不止上述提到的价格、产品和服务三种利益要素，还有分销和沟通要素，同时也不是一个营销组合要素就有一个定位点，例如产品可以是优质，也可以是时尚，也可以是小型化等。因此，依定位构建关键流程要比前述的复杂得多。但是方法都是一个：找到定位点实现的业务流程，把它视为关键流程，进行重点打造和构建。
3.依规划的定位点构建奢侈品关键流程
对于奢侈品来说，并非定位点可以在营销组合的任何一个要素上。我们在第3章有所讨论，奢侈品的定位点集中于产品、体验等要素上，低价和空间便利无论如何都不适合成为奢侈品的定位点。这样，关键流程集中于设计和生产流程。我们不妨列举两例。
（1）路易威登依定位构建的关键流程。路易威登的旅行便利利益，主要是通过产品精致性、品质性和舒适性来实现的，而这些利益主要通过生产流程的控制来保证。路易威登共有13家箱包生产厂，11家在法国，2家在西班牙。手工制造还是一个劳动密集型行业，为何不选择劳动力便宜的地方建厂呢？就是为了保持原产地形象和控制产品的质量。
在生产流程控制过程中，主要是突出设计和工艺两个过程。在设计过程中，基本上是越来越艺术化了，艺术家成为了设计师。同时，为了吸收新的创意，支持鼓励时尚学院参与其中，学生们在老师指导下设计的路易威登产品，作出三个样品，公司、学院和学生各留一个，一旦被采用并上市，向学生支付相关创意费用。在生产国过程中，严格工艺控制，一个皮夹就经过1000道工序。仅以经典的Monogram传统硬形皮箱为例，是以轻盈却具韧性的白杨木制成箱框。为了能在最佳质量时制造，木材在切割前会先储存于工厂一段时间。箱框制定后，制箱师傅会在箱子的每一面覆上一块经过植物性处理的轻巧帆布，并且坚持不使用多块帆布拼贴，这样一来皮箱表面才能更平滑而且防水。每个硬式旅行箱都有黄铜特制的安全锁，而锁扣早在1890年就获得专利。每个锁都有独立的密码，如果物主拥有一个以上的硬式旅行箱，路易威登还可以提供同一个密码锁，只要用一把钥匙就可以打开所有的行李箱。
（2）百达翡丽依定位构建的关键流程。百达翡丽的保值增值利益，主要是通过产品优质和稀缺性来实现的，而这两点主要通过生产流程的控制来保证。百达翡丽是全球唯一仍采用手工精制，且可以在原厂内完成全部制表流程的制造商，百达翡丽一直坚守着“日内瓦7种传统制表工艺”，即综合了设计师、钟表师、金匠、表链匠、雕刻家、瓷画家及宝石匠的工艺技术。电脑操纵的机械工具，可以制成非常细微与准确的复杂部件，而制表工匠以手工进行打磨、装嵌和调校，最终保证机械和手工的密切配合，将制表技术发挥到极致。
如前所述，从工艺方面看，机械表机芯中一个齿轮的工序就有40～60个，而一款复杂机芯会有40个齿轮，这样至少要有超千道工序。百达翡丽公司努力保证这些工序的完美衔接，同时在制作完成后，还要经过三个月的镶嵌和品质监控。在一枚机芯9～12个月的制造过程中，工匠们除了利用30%的时间达成技术标准外，还要花费25%的时间完成日内瓦印记所需工序，另外45%的时间完全用于达成百达翡丽自定的艺术标准。百达翡丽创制一件钟表作品，需要经过1200道工序，打造一款新型机芯大体需要3～5年时间，生产流程中需要进行600个小时的质量控制检验，之后还要经过30天的观察和严格检验，通过上述过程才能成为百达翡丽的正品。每块表都需要经过手工组装、抛光和调校，表壳和表链都是经过手工装饰处理而成，具有无与伦比的工艺水平。
10.3 奢侈品关键流程的案例
我们选择新崛起的时尚服装品牌Zara和奢侈品牌爱马仕作为研究的对象，以它们在欧洲市场的表现作为分析的依据，从中可以看出奢侈品和时尚品的不同关键流程的构建。二者的关键流程都大量体现在设计和生产环节，但是奢侈品更表现为慢工出细活，而后者的业务流程体现低成本和快速反应。
1.Zara依定位构建的关键流程
Zara的定位点为“低成本地追求时尚”，关键流程就应该围绕着这个利益定位点进行构建。
（1）Zara的定位点是低成本地追求时尚。我们用定位钻石模型对Zara服装的定位点进行具体分析，就会发现它针对目标顾客群设计的定位点：属性定位是稳定价格和服装快速更新，利益定位是低成本地追逐潮流，价值定位没有提及。这一定位点的选择与目标顾客的购买心理和竞争对手的状况相吻合。从目标顾客方面看，他们很关注自己是否会落伍，是否跟上潮流，并期望由此产生自豪感。从竞争对手来看，或是做到了时尚新潮，但是价格昂贵；或是价格便宜，但是款式保守，而Zara的低成本追求潮流的利益诉求，把时尚和低价密切地结合了起来。在美国对Zara的一项实证研究也证实了相似的结果：主要定位点为价格诚实，次要定位点为产品稳定，其他营销组合要素达到行业平均水平。另外一项研究成果也证明Zara的定位点在于时尚与低价，只不过认为时尚为主要定位点，价格为次要定位点。
（2）用低成本和快速反应的运营流程保证定位的实现。通过前述的营销组合要素分析，我们很容易地得出结论：Zara的竞争优势及定位点是低价格地向目标顾客提供新潮的服装，而服务、店址、店铺环境和沟通等不过达到了行业平均水平。这个模型的实现，取决于公司的整个业务流程的构造和运营状态。如果把与顾客直接相关的营销组合要素视为前台的竞争优势，那么保证营销组合状态稳定化的业务流程就是后台的竞争能力。完全销售自我品牌的服装企业有着相似的业务流程，即设计—原材料采购—生产—配送—零售。由这个流程，我们可以发现Zara的竞争优势和定位点实现的基础。
第一，设计流程。Zara的设计流程，主要是为新潮时尚达到优秀水平和价格低廉达到出色水平作出了直接贡献。
步骤一，捕捉潮流信息。一是Zara设计师参加巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心的新款服装发布会，从顶级设计师和顶级品牌的设计中获取灵感；二是Zara在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，购买当地各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，迅速集中返回总部做“逆向工程”；三是Zara有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，如2001年6月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地Zara店；四是Zara全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销或滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议，甚至是来自光顾Zara商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给Zara总部。
步骤二，快速地进行产品设计。信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分女装、男装和童装类别、款式及风格进行改版设计。Zara公司总部有一个260人的由设计专家、市场分析专家和买手（负责采购样品、面料、外协和生产计划等）组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约1/4～1/3.在产品设计阶段Zara与大多数服装企业不同的是：Zara是从顾客需求最近的地方出发并迅速对顾客的需求作出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测6～9个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品。
第二，采购和生产流程。Zara的采购和生产流程，同样是为新潮时尚达到优秀水平和价格低廉达到出色水平作出了直接贡献。一是“自产”和“外包”相结合。主要依据对潮流的反应速度和运营成本，确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara公司在西班牙拥有22家工厂，约50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其他50%的产品由400余家外协供应商来完成，这些供应商有70%位于欧洲（集中在西班牙Zara总部加利西亚省和葡萄牙北部），剩余的主要分布在亚洲。二是集中统一采购。Zara公司自产产品时，其面辅料通过Inditex集团全资子公司Comditex集中采购，其中约40%的面料供应来自于内部。其中有50%的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流和降低成本。Zara剩余的原材料供应来自于附近的260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。三是集中剪裁，分散缝制。面料准备好了后，公司统一用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带（其累计长达200多公里）运送到当地外协缝制厂，他们所雇的绝大多数员工是在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，生活在小镇或是村庄，工资期望不高。据估计为Zara工作的女裁缝的工资（约500美元/月），不到产业工人工资（约1300美元/月）的一半。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回Zara做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。
第三，配送流程。Zara的配送流程，主要是为新潮时尚达到优秀水平、价格低廉达到出色水平、购买便利达到平均水平作出了直接贡献，体现为配送的及时性和低成本性。一是统一配送。Zara有自己的中央配送系统，无论自产的产品，还是外包的产品，都必须通过阿特依西奥配送中心，它每小时能分捡超过80000件衣服。大约75%的货物量由第三方卡车服务公司配送到西班牙、葡萄牙、法国、比利时、英国和德国的各个专业店；其余的25%利用附近的两个空运基地运送到中转地，再配送到世界各地并通过第三方物流的卡车送往各专卖店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48～72小时之间收到。二是及时配送。Zara重视服装到达店铺的速度，因为失去时间就会使时尚变得落伍。因此，Zara配送中心成为一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储，服装在分销中心被快速地分捡，装车并送往商店，每一个商店每星期收到两次供货，因此生产完成后，服装在最长的运输途中也不会超过一个星期。其采取高频、快速、少量、多款的补货策略，不仅保证了时尚“不过时”，还保证了低成本和顾客在店里能够及时买得到。
第四，零售流程。Zara的零售流程，是直接与目标顾客发生联系的，因此它为新潮时尚达到优秀水平、价格低廉达到出色水平、其他四个要素达到行业平均水平都作出了直接贡献。一是采购时尚品。Zara各专卖店根据当前库存和近两周内销售预期每周向总部发两次补货订单。总部对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、评效和增长率。订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部专卖店通常是每周三15点之前和每周六18点之前。其他地区是每周二15点之前和每周五18点之前（其他地区运输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本）。二是稳定低价策略。因为没有昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的1/6～1/4甚至更少。一年中Zara也只在两个明确的时间段内进行有限的降价销售，一般是8.5折以上，而不是业内普遍采用的连续降价方法，最后平均只有6～7折。三是店铺渲染时尚。经过大量培训的门店营业员经常对店内商品进行重新组合陈列，让店内每天都有一种新鲜感；上衣、裤子、皮包、配饰等搭配放在一起，让顾客体验一站式购买的愉悦。Zara每一款服装的生产数量都非常小，店内很少看到重复出样，人为地制造一种稀缺新潮感。Zara优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示，使其产生巨大的时尚魅力。四是很少打广告。它的广告成本仅占其销售额的0.3%，而行业平均水平则是3%～4%。因为Zara认为自己的专卖店就是最好的活广告。这为产品的低价格作出了贡献。
Zara业务流程带来的直接结果：从设计理念到上架平均只需10～15天，而大多数服装企业需要6～9个月甚至更长时间；库存周转Zara每年达到12次左右，其他运作一流的服装企业也只能达到3～4次，而国内大多数服装企业是0.8～1.2次；Zara每年推出12000多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出3000～4000款，而能推出上千款的服装企业寥寥无几；同时运营成本也大大低于竞争对手，使其在低价格销售的前提下，也可以获得理想的利润，Zara 2005年销售额达44.41亿欧元，息税前利润7.12亿欧元（约72.89亿元人民币）。
2.爱马仕依定位构建的关键流程
我们仅以爱马仕丝巾为例进行说明。爱马仕很少有明确的广告语，因此我们很难用其广告语来判断其定位在哪里，但是顾客都有一个大体相同的认知：它带来的是优雅。自1937年为纪念100周年店庆推出第一款丝巾以来，爱马仕丝巾一直是许多上流社会男士馈赠女士礼物的首选，英国邮票上伊丽莎白女王所系的丝巾，就是爱马仕。有人称爱马仕的丝巾是思想深邃、品位高尚、内涵丰富、工艺精湛的艺术品，让世人重返传统优雅的怀抱。2007年销售爱马仕丝巾120000条，销售额约为60亿元人民币，全球平均每38秒就会售出一条丝巾。爱马仕丝巾优雅的实现，是与丝巾的设计和制造密切相关的，因此设计和制造成为爱马仕丝巾的关键流程。他们一年的营销费用仅为销售额的6%，而且很少请明星代言，奢华杂志占用的广告版面也大大低于其他品牌，如路易威登、香奈儿等，可见对于爱马仕来说其他流程远不及设计制造流程重要。
（1）精致的爱马仕丝巾来源于创意设计。爱马仕从1987年成立150周年之际，便正式确定每年设立年度主题。由“烟花之年”开始，接下来有户外、海洋、马、太阳、道路、音乐、非洲、树等22个年度主题，每个主题由集团主席让-路易·迪马构思，顶级的设计师按着主题进行创作，设计师遍及世界各地。除此之外，公司设计部门还对过去经典主题、特殊年份的畅销品加版和减版处理，推出传统的新产品。
由于设计有了主题，每款设计都有自己独特的名字，自然也包含着有趣的故事，这使爱马仕丝巾变得有了情节、感情和语言。同时，爱马仕从不说相同的故事，每个故事都会令顾客产生惊艳的感觉。这是任何品牌丝巾都不能比拟的。
我们以2007年的主题为例进行说明，这一年的主题是“舞蹈”，“舞蹈”与爱马仕的精神气质有着深度的契合，正如爱马仕艺术总监皮埃尔—亚历克斯·杜迈（Pierre-AlexisDumas）所说：“我们既不是舞者，也不是编舞者。然而，本能地，我们知道舞蹈向我们传递着某些和爱马仕颇为相似的东西，动作的伸展与弯曲，令人感觉生命的翕张，身体或手舒展在空中，沉醉与腾空而起的跳跃，而那份无它便无任何创造的孤注一掷的欣喜更是跃然其中。”我们可以介绍几款舞蹈主题的丝巾。
第一款名为“全心全意”，由艺术家佐伊·保韦尔斯（Zoe Pauwels）设计完成。法语“flirter”翻译成英文应该是“to flirt”，是“谈情说爱”的意思。作为对这个法语词汇的完美诠释，“全心全意”丝巾是一番柔情蜜意的爱情表白。丝巾上画了一排小小的心形，就是爱人们在思念心仪的对象时画下的那种心形，象征着爱情之火初点燃时的心情。整个设计中有一种发自内心的青春的欢乐，一个大大的心形图案，里面满是跳舞的人们、飞翔的鸟儿、还有像风筝那样拖着长长尾巴的流星掠过。天鹅，温柔纯洁爱情的象征，在这里代表着忠贞。花朵、螺旋和波纹则象征着丝巾中央那架小小的七弦琴发出的清脆柔和的琴声。那是奥尔甫斯的美妙乐器，伴随它唱起的，常常是爱情的歌。
第二款名为“豹”，由艺术家罗伯特·达利特（Robert Dallet）设计完成。“豹”丝巾是对世界上最美丽的猫科动物之一的一次致意，由一位动物画家设计，他的艺术才能和描绘动物的准确程度在动物界专家中声誉斐然。这款设计由若干习作组成，捕捉到豹在非洲草原上的多个生活侧面，包括母豹与幼仔的家庭生活场景，并着重表现了豹在奔跑时那异乎寻常的优雅姿态。
第三款名为“舞会名忘录”，是由艺术家凯帝·莱瑟姆（Cathy Latham）设计完成。“舞会名忘录”丝巾上，林林总总的舞会名忘录悬挂在各种巴黎地铁站入口处的金属拱门上，拱门饰以“美丽时代”风格的金属花体字和植物花草图案。这些装饰漂亮的小本子都用整洁的细绳或绸带系住，有的封皮上镶有雅致的雕花银饰，还有的做成扇子的形状。本子上都配有一只小环，让少女可以系在自己的腰带上。丝巾中央的本子是打开的，旁边还有一只小铅笔，本子上写着舞会上各种舞的顺序，每一只舞旁边都留出足够的空间好让少女写上邀请她共舞的青年男子的名字。舞会记名簿用于某些特殊场合或者狂欢舞会，例如新年、圣约翰节、丰收或狩猎节，以及其他各种集会。
（2）精致的爱马仕丝巾来源于复杂工艺。由前述可知，爱马仕丝巾都是在里昂区生产加工，不采取转包的方式加工，以手工进行小量生产。
从设计到制作完成，必须经过严谨的七道工序：主题概念至图案定稿→图案刻划、颜色分析及造网→颜色组合→印刷着色→润饰加工→人手收边→品质检查与包装。它以丝网方法印刷，每一种颜色就需要一个不同网点的钢架，一条丝巾最多可用到40种颜色，一定要绝对精确，才能呈现出完美无瑕、层次分明的效果。卷边也不用缝纫机，坚持手工缝制，一般一方丝巾人工卷边需耗费近一个小时。在爱马仕，每一年有两个丝巾系列问世，每个系列则有12个不同的设计款式，6款是新品，6款基于原有设计而做的重新搭配。而每一条丝巾通过一只又一只的手，需费时18个月才得以诞生。何须如此费时？当然全部以手工制成之故，“时间就是金钱”在此得到完美的体现，还有态度，态度加时间，就是手工的内涵了。难怪有人称爱马仕的丝巾为“来自巴黎最纯正优雅的呼吸”。
有文章描述了爱马仕丝巾的几个主要工艺流程，具体包括精妙配色、精巧制版、精细着色和精心锁边。我们转述于此。
第一，精妙配色。艺术家对于颜色组合、图案架构、布局及视觉平衡等一丝不苟，直至图样确定。而色彩师们根据潮流、图案的设计特点，对图案进行配色工序。她们把偶遇的一只蝴蝶、天鹅绒等生活灵感，运用到色彩搭配之中，直到选择出最符合图案设计精髓的配色方案，如同编曲一般，将设计灵感谱成美妙色彩。这个过程包括将图案分成色差、混合染料和配色等环节。
第二，精巧制版。当丝巾图案确定后，艺术家们需要把丝巾图案中的每一颜色都打上模板，把图案中的每一个细节都转画到透明纸上，保证所有的颜色都能够正确地叠加在规定的位置，组成预定的图案。这一类似制作中国版画的复杂过程，需要制版师高度耐心和对颜色的敏锐触觉。一条丝巾的制版大约需要600个小时。
第三，精细着色。每一个颜色的印刷版完成后，染色工匠开始负责印刷着色。印刷工序是在一张长达百米的巨型桌子上进行。在整个印刷过程中，需要一个颜色一个颜色地印刷。真丝方巾印好之后，用蒸气浴使颜色定形，然后再除掉曾对颜色起到固定作用的阿拉伯胶。
第四，精心卷边。当印刷完成后，每一幅丝绸便被裁剪成指定尺寸，再经过清洗、蒸及晾干等固色过程后，熟练手工技师开始为丝巾进行人工卷边。轻柔的人工卷边，每条丝巾就至少费时30分钟：左手手指先把丝绸展开，然后再将它向内卷起，右手则迅速地下针，如游蛇般滑入，恰到好处，但又看不到任何的针脚。
从两个案例的分析可以看出：关键流程形成关键的差异化，而关键的差异化就是定位点，因此，依定位点进行关键流程的打造就成为顺理成章的事情了。当然，一个企业的高效率运转不是有个关键流程就行了，还有非关键流程，只不过关键流程更重要罢了。
