皮尔斯定理：意识到无知，是有知的开始
皮尔斯定理是由美国贝尔电话电报公司的著名科学家，被誉为“卫星通讯之父”的约翰·皮尔斯提出的。其主要观点是意识到无知才使我们充满活力。
与皮尔斯定理相似，“认识你自己”阐释了相同的道理。这句镂刻在特尔斐神庙上的名言，曾赋予了苏格拉底一种深沉智慧的目光。而今，皮尔斯定理则向我们开启了一扇智慧之门：意识到无知，是有知的开始。
你可以很容易地发现这两者的共同之处，它们说的是任何一个组织都可能面临的问题：许多时候，认识自己组织的状况，或者认识真理，都是从认识自己的无知开始的。只有先认识到自己的无知，才能形成自己虚心向其他人、其他组织学习的动力，才能发掘潜能，不断取得进步，达到预定的目标，迈向成功。
在27岁时，日本保险业泰斗原一平才进入日本明治保险公司开始他的推销生涯。当时，他穷得连午餐都吃不起，经常露宿公园。
有一天，他向一位老和尚推销保险。等他详细地说明之后，老和尚平静地说：“听完你的介绍之后，丝毫引不起我投保的意愿。”
老和尚注视原一平良久，接着又说：“人与人之间，像这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没什么前途可言了。”
原一平哑口无言，冷汗直流。
老和尚又说：“年轻人，先努力改造自己吧！”
“改造自己？”
“是的，要改造自己首先必须认识自己，你知不知道自己是一个什么样的人呢？”
老和尚又说：“你在替别人考虑保险之前，必须先考虑自己，认识自己。”
“考虑自己？认识自己？”
“是的！赤裸裸地注视自己，毫无保留地彻底反省，然后才能认识自己。”
从此，原一平开始努力认识自己，改善自己，大彻大悟，终于成为一代推销大师。
进入推销行列，首先便是推销你自己：你的形象、你的修养、你的气质、你的人格。而推销自己的前提，就是要正视自己，正视自己的无知，并设法改造自己。认识自己，改造自己，这是我们一生中要努力追寻的目标。哪一种事情适合自己干，如何让周围的朋友喜欢自己，可以说是你事业成功的关键。
对于管理者而言，可以从以下几点来认识自己组织的状况，发掘组织的潜能。
1标杆管理。不断寻找和研究一流公司的最佳实践，并就关键绩效行为在自身与这些行业领先企业之间进行比较评价，分析绩效差距的形成原因，在此基础上企业重新思考和改进经营，从而创造自己的最佳实践的程序与方法。
2竞争性学习。在激烈的市场竞争和困难的生存环境中探索独特的成功之道，通过借鉴他人的优点来弥补自身的不足。
3做SWOT分析（Strength强项、优势，Weakness弱项、劣势，Opportunity机会、机遇，Threat威胁、对手）。这是一种能够较客观而准确地分析和研究一个组织现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。
4系统学习。管理的精髓就在于创造一种环境，使组织中的人员能够自觉地进行学习和变革，在达到自身成功的同时，实现组织的目标。
认识你自己。
意识到无知才使我们充满活力。
每个人都可能做我们的老师。
从众效应：要走在别人的前面
我国古代有这样一个故事：曾参至孝至仁，他的母亲对儿子极为了解。有同名同姓的另一个曾参杀了人，有人跑来告诉曾参的母亲：“曾参杀了人了。”其母不信。过了一会，又跑来一个人，说：“曾参杀了人了。”其母将信将疑。又有第三个人跑来告诉曾参的母亲说：“曾参杀了人了。”话音未落，曾母已经翻过墙头避开了。“三人成虎”，“众口铄金，积毁销骨”说的也就是这个道理。
曾母的表现就是从众效应。从众效应就是指由于群体的引导或施加的压力而使个人的行为朝着与群体大多数人一致的方向变化的现象。
社会心理学家研究发现，持某种意见的人数的多少是影响从众的最重要的一个因素，“人多”本身就是说服力的一个明证，很少有人能够在众口一词的情况下还坚持自己的不同意见。从众是对多数人的盲从，不随从就会觉得是一种压力，有一种孤独感。从众行为是一种缺乏独立性、缺乏个性的行为。
压力是从众的另一个决定因素。“木秀于林，风必摧之”，在一个团体内，谁作出与众不同的行为，往往会招致“背叛”的嫌疑，会被其他成员孤立，甚至受到严厉惩罚，因而团体内的成员的行为往往高度一致。
从众者的目的可以用以下两个过程来解释：一是信息性影响过程——希望准确无误，想了解给定情境下正确的反应方式；二是规范性影响过程——希望被别人喜欢、接受、支持。
作为群体成员的顺从者有以下几种情况：
1出于知觉的歪曲。群体中个体成员认为大多数赞成的就一定是正确的，因而把多数人赞成的作为真理。
2出于判断的歪曲。群体中的个体成员对自己的判断缺乏自信。当看到自己的判断与别人意见不一致时，总是认为自己不如别人，对自己的判断缺乏自信，从而修改自己的意见。
3出于行为的歪曲。群体个体成员相信自己是正确的，但是不愿意表露自己，因而作出从众顺从的行为。
美国社会心理学家詹姆斯·瑟伯对从众现象作过如下的生动描述：
突然，一个人跑了起来。也许是他猛然想起了与情人的约会，现在已经过时很久了。不管他想些什么吧，反正他在大街上跑了起来，向东跑去（可能是去马拉莫饭店，那里是男女情人见面的最佳地点）。另一个人也跑了起来，这可能是个兴致勃勃的报童。第三个人，一个有急事的胖胖的绅士，也小跑了起来……十分钟之内，这条大街上所有的人都跑了起来。嘈杂的声音逐渐清晰了，可以听清“决堤”这个词。“决堤了！”这充满恐惧的声音，可能是电车上一位老妇女喊的，或许是一个交通警说的，也可能是一个小男孩说的。没有人知道究竟是谁说的，也没有人知道真正发生了什么事。但是两千多人都突然溃逃起来。“向东！”人群喊了起来──东边远离大河，东边安全。“向东去！向东去！”
一个又高又瘦、目光严厉、神色坚定的妇女从我身边擦过，跑到马路中央。而我呢？虽然所有的人都在喊叫，我却不明白发生了什么事情。我费了好大劲才赶上这个妇女，别看她已经快60岁了，可跑起来倒很轻松，姿势优美，看上去还相当健壮。“这到底是怎么了？”我气喘吁吁地问她，她匆匆地瞥了我一眼，然后又向前面望去，并且稍微加大了步子，对我说：“别问我，问上帝去！”
索罗门·阿希研究了关于知觉判断的从众实验，研究表明，大约有32%的被试者有错误的从众反应。从众现象的发生主要由于主体缺乏行为依据的必要信息，并与个体的个性特点有关。
从众现象在日常生活中通常表现为“随大流”、“无主见”。一般来说，自信心较强的人，发生从众行为的可能性较小，缺乏自信心的人更容易产生从众行为。
企业在经营活动过程中也容易发生从众行为，这可以表现在放弃自己正确的观点和自己的特点，而盲目地非理性地跟从别的企业投资和扩张。
我们可以发现，高额的利润是发生从众性行为最根本的原因。正是有利可图，有暴利可图，才使众多的企业盲目地争相进入。先进入的企业由于获得了暴利而极速膨胀，这种“示范”的影响导致更多的企业急于进入，最终形成恶性竞争。
对于管理者而言，如何才能克服盲目从众呢？正确的做法应该是“敢为天下先”，这需要管理者具备以下几项素质：
首先，企业家的品质。管理者需要具备敏锐的头脑，全局的谋略，锲而不舍的精神，激情和才干，胆识与创新。
其次，“敢”字当头。切勿因循守旧，亦步亦趋。要敢于创新，解放思想，突破陈旧的思想、观念、模式的束缚，大胆地试，大胆地闯，放开胆子，迈开步子。
第三，贵在争先。这个“先”字，有两层含义：一是要走在别人的前面，谋他人所不曾谋，为他人所不曾为，抢抓机遇，加快发展；二是意识要超前，要有新的发展观念。可以说，超前的意识、全新的观念是推动经济发展的动力和先导。有了超前的意识和全新的观念，没有条件也能创造条件，有时甚至能将“劣势”转化为优势。否则，即使有优势也可能发挥不出来，有条件也不善于利用。
敢于打破定势，改变组织命运。
立足特色创优势。
迅捷源于精简，精简的基础则是自信。
马蝇效应：强化人的追求，形成心理压力
美国前总统林肯讲过这样一个小故事：“有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这两条长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我：‘为什么要打掉它？’我回答说：‘我不忍心让这匹马那样受咬。’我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”
利用“马蝇”促马飞跑，这是林肯发现的“马蝇效应”。
这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或既得利益，或权势，或金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。要想让他们安心、卖力地工作，就一定要有能激励他的东西。这种激励因素正是人的欲求。
人的欲求是千差万别的。有的人比较理想化，可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。针对不同的人，要对症下药，投其所好，用不同的方式去激励他。
有一个经典故事经常被管理界引用，这个故事来源于新近翻译出版的IBM商业魔戒三部曲之《小沃森传》中：1947年，小沃森刚刚接手IBM销售副总裁。一天，一个中年人沮丧地来到他的办公室，提出辞职，因为他原来的导师柯克和小沃森是竞争对手，他确信小沃森主政后会把他挤垮。这个中年人就是曾任销售总经理的伯肯斯托克，才华横溢但一度受挫。没有想到，小沃森对他笑着说：“如果你有才华，就可以在我的领导下展现出来，在任何人的领导下，而不光是柯克！现在，如果你认为我不够公平，你可以辞职。但如果不是，你就应该留下来，因为这里有很多机会。”伯肯斯托克留下来了，并在后来为IBM立下了卓著功勋。小沃森说：“在柯克死后，留下他是我最正确的做法。”事实上，小沃森不仅挽留了伯肯斯托克，他还提拔了一批他并不喜欢但却有真才实学的人。
这个故事体现的精髓，后来构成了IBM企业文化的一个重要营养来源。“吸引、激励、留住行业中最好的人才”，如今已成为IBM人力资源工作的宗旨。而从另外一个角度来说，伯肯斯托克是IBM历史上一只很大、很厉害的“马蝇”。
对于管理者而言，如何才能善用“马蝇效应”呢？正确的做法应该是：
1强化动态的人才选用机制，对各项工作进行经常性的考核、评判，对一切职位实行有能者居之无能者让之、竞争上岗的方针，让员工为了维护既有利益，兢兢业业地勤奋工作。
2建立明确的行之有效的奖赏机制，刺激员工身上那些欲望的“马蝇”，让他们为了获得某一奖赏、达成某一目标自己跑起来。
3赋予员工行事权。授权的坏处就是员工可能会犯错误，给公司带来短期的损失；好处则在于，员工有了责任感和积极性，会在这两只马蝇的叮咬下，一丝不苟、积极进取地做好自己的工作。
4要想成为一个更好的老板，就要把那些精明强干才能非凡的下属当作叮咬自己的马蝇。既创造条件帮助他们最大限度地发挥自己的才干，同时又把他们视为自己的“假想敌”，借以激励自己不断进取，而不至于故步自封。为他们树立一个典范，让他们看看一个有权威的人是怎样处理问题、实现团队目标的。
团结一切可以团结的力量，不断挑战更高的管理绩效。
作为管理者，善用“马蝇效应”，不但可以有效减少组织冲突，而且可以让这些拥有各种资源和能力的人积极效力。
出色的管理者，都深谙激励之术。领导者成长规律：人人都可以成为领导
《极客和怪杰》是沃伦·本尼斯的著作，书中的极客是指在电视和计算机荧光屏照耀下成长的年轻一代领导者，像比尔·盖茨年轻时那样的奇才、怪才，年纪轻轻便独树一帜，或领导着一个企业，或执掌一个组织；怪杰则指在大萧条和二战阴影下的祖辈领导者。他们性格诡异、做事不同凡响，但年轻时也曾是极客，也风光一时。
作者通过观察有着祖孙两代辈分差异的“怪杰”与“极客”的成长规律，提出“适应能力”是领导人的关键品质，永葆青春活力的秘诀在于保持“赤子态”。尽管旨在发现时代和价值观是如何塑造领导者的，但作者却发现了更深刻的东西：发掘出了“领导者成长规律”，人人身上可能都有一定的领导天赋，从而提出了“领导者成长模型”。领导才能的培养是与时代、价值观紧密相连的，时代是造就人才的大熔炉。
领导者成长规律是由组织发展理论的创始人沃伦·本尼斯提出的，其主要观点是：领导是全方位的，领导的位置对所有的人都是敞开的。这些领导者都具有的四项能力，分别是：注意力管理、意义管理、信任管理和自我管理。注意力管理的要点是有效的愿景，这一愿景是别人愿意共同享有的，并且能提供通向未来的桥梁。意义管理则要求有能力成功地传达愿景。而信任管理对所有组织都是根本性的，其核心是可靠性(或者说是坚定性)。自我管理意味着知道自己的技能并能有效地运用。
1注意力管理
好的领导者要能够抓住员工的注意力并使这些人投入其中，使他们心甘情愿为领导者工作并与领导者一起努力完成任务。成功的领导人能够使自己的设想为他人所信服，并把它当作自己的奋斗目标。
2意义管理
这种管理能力能够让领导者把自己的设想转变为下属的行动。领导者必须具备娴熟的语言交流能力，他们能够用简单的图像和语言表达出复杂的意思，让下属觉得简单明了，易于理解，让他们觉得这样的目标值得去努力。
3信任管理
领导者要有赢得下属信任的能力，信任是所有组织的根本。对于领导者来说，信任表现在目的的一致和他们对同事及其他人的关系的处理上。下属即使有时候不同意领导的意见，但领导者在他们心目中的形象也会始终如一。
4自我管理
领导者们都很看重对自我的管理。他们看中自身的学识、坚忍不拔的精神、勇于冒险、承担责任和战胜挑战。一般来说，管理者对自己及他人的评价都是积极的，他们不在乎别人有怎样的缺点，能很现实地看待事物，能对任何人都彬彬有礼，能相信人。甚至有时冒着危险，在意见暂时不统一暂时得不到承认的情况下坚持不懈。
在更多的时候，领导的作用还在于启发下属。在松下公司，把事情交给部属处理是一条重要的用人原则。在通常情况下，为了避免因考虑不周或技巧不足而造成一些缺憾，上司往往习惯于指示部属应该如何做。但松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理。一个命令一个动作地机械工作，不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。只有独立自主，才能独当一面。对领导者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为唯命是从的傀儡。
领导者和管理者的差别：
管理者只是执行，领导者是革新；
管理者是复制，领导者是原创；
管理者只是接受，领导者是发展；
管理者注重系统和结构，领导者注重人；
管理者依靠控制，领导者培养信任；
管理者着眼于短期，领导者放眼于长期；
管理者问如何与何时，领导者问什么和为什么；
管理者注重利润盈亏，领导者重视发展方向；
管理者接受现状，领导者向现状挑战；
管理者是传统的好士兵，领导者是他自己；
管理者力求正确地做事，领导者追求做正确的事。
本尼斯认为：要在21世纪生存，企业需要的是新一代的领导者，而不是单纯的管理者，这点区别至关重要。在当今及以后的环境中，常常是变化无常、难以捉摸的，领导者能够征服环境，而管理者却屈从于环境。只有具备了一个领导者的能力，管理者才能更好地开展工作。
没有伟大的领袖，就没有伟大的集体。
一个成功的组织不能只靠单个领袖的作用，他们必须和一起工作的团队集体努力，才有可能取得成功。
只有具备了一个领导者的能力，管理者才能更好地开展工作。
适应能力是领导人的关键品质。
杜根定律：胜利属于有信心的人
丘吉尔出生于爱尔兰，七岁入学读书，直到中学毕业，他的学习成绩一直不好，老师认为他低能、迟钝，不会有太大的出息。但丘吉尔却对自己充满信心，他刻苦学习英文，又到印度从军，并利用那段时间学习各种书籍。
经过磨炼，丘吉尔成为一个优秀的成功者，他掌握了4万英语单词，成为掌握英语单词最多的人。后来，他成为英国首相，率领英国人民参加伟大的反法西斯战争。
丘吉尔在就职时发表的“我没有别的，只有热血、辛劳、眼泪和汗水贡献给你们”的演讲词，成为演讲初学者模仿的范文。
“强者不一定是胜利者，但胜利迟早都属于有信心的人。”这正是杜根定律的主要观点。
很多事情我们不去做，并不是因为它们难，而是因为我们不敢做。其实，人生中的许多事情，只要想做，并相信自己有足够的能力，那么你就能做成。想着成功，你的内心就会形成为成功而奋斗的无穷动力。不管遇到什么困难，都要坚信自己一定能够克服它、战胜它，那么，最终你就一定会成功。
信心造就辉煌人生。只有在每一次失败面前坚持不懈、信心十足的人，才能获得最终的胜利。诺贝尔发明炸药，爱迪生发明电灯，居里夫人发现镭，都经历了无数次失败，是信心让他们坚持到最后，是信心把他们的汗水化为了不朽的传奇。同样的事例在企业经营中也不胜枚举。
美国柯林奈特公司的创始人约翰·柯林南就是这样一个凭借信心获得成功的人。1968年春天，柯林南在学过电脑软件之后，认为应该将自己所学回馈社会，于是他决定建立起一个新的事业。他对这个新事业的观念极为清晰。第一，他认为在像电脑软件这种知识密集的行业之中，人可以有特殊的贡献。因此，他认为他的新公司要尽全力吸引且留住那些能够创新的人才。第二，虽然在当时许多人习惯把电脑软件视为某种稀有的艺术品，可是柯林南却认为可以像一般商品大量制造，也就是说发展许多基本软件，以便在进行一项新工作时不必重复先前已熟悉的步骤。就是要发展电脑软件，使之成为提高企业生产力的工具，而且不断进步。第三，柯林奈特公司设法从那些为自己需要而设计，但又不经营电脑软件的“尖端客户”那里，取得软件程序和设计，经过处理后再销售给企业，使两种价值合二为一得到实现。在确定了上述新奇但又现实的想法之后，柯林南就聚集了一群致力于美国软件行业的同事们，开始了他们的新事业。他们的第一项产品是名叫库尔普莱特的程序，很容易藉由电脑打出报表的程式。然而，不幸的是，这个程序并不吸引人，在市场上遭到了惨败。而这时公司在银行的存款只有500美元了，两天之后又有8500美元的薪水必须支付，根本没有求援之处。横在柯林南面前的，似乎是一条再无翻身可能的绝路。不过，柯林南毕竟是柯林南，很快就在失败面前重新拾回了信心。他对那唯一的不成功的产品重新进行市场定位。这一次他把程序改名为“EDP（电子数据处理）稽查员”，他不但获得了成功，并且发现并不是幕僚人员才使用电脑，内部和外界的稽查员除了他们所熟悉的簿记员、计算机和书面记录外，也得同样面对电脑、程序和磁带等。由此，柯林南开辟了一个新市场，就是对稽查员施行各种应用电脑的特殊训练和个别服务。这个EDP稽查员是柯林南首次在商业上获得的成功，为这个新成立的公司打下了发展的基础。之后，柯林南又进一步发展EDP软件，使一般的人员都能操作、存取和发挥电脑的全部功能。在资料库管理软件业务基本形成之后，柯林奈特公司就转向自行发展或向外取得软件，处理后，供应市场各种功能的软件，解决客户制造、销售、人事、财务等问题。柯林奈特公司的最大创新就是处理零散的软件，向客户提供所需的资料及分析结果。这种创新的确有效，从战略空军到杜邦公司，柯林奈特公司已拥有两万多个客户，使该公司销售量连年翻番。
成功需要四种特质：
特质一：热情。成功者一直有一个理由，一个值得付出、激起兴趣且长据心头的目标，驱使他们去追求成长和更上一层楼。
特质二：信念。世上每一本宗教典籍都是在诉说信仰和信心带给人类的力量和影响，成功者与失败者的信念就是截然不同，而我们现在对自我评断的信念往往就支配了我们的未来。
特质三：策略。策略就是实施各种才能的计划。
特质四：凝聚力。差不多所有的成功者都有一种凝聚众人的超凡能力，这种能力可以把不同背景、不同信仰的一群人集合在一起，建立共识，统一行动。
改变世界从意念开始。
我成功，是因为我志在成功。
我们的生命是自己的思想造成的。
木桶定律：要注意自己的薄弱环节
在德国史诗小说《尼伯龙根的宝藏》中，有一位屠龙英雄齐格飞，他英勇无比，力量过人，经过激烈搏斗，杀死了尼伯龙根岛的恐龙，用龙血沐浴全身后，成了刀枪不入的金刚之身，可是因为当时他的后背粘了一片菩提叶，没有沐浴到龙血，就成了他身上唯一的致命之处。
后来，敌人想尽一切办法，终于从他的妻子葛琳诗那里得到了这一秘密，在交战中用长矛刺入齐格飞的致命之处，终于夺去了英雄的性命。
齐格飞的死，正是缘于自身的唯一一点不足。但正是这一点点的不足却成为导致悲剧的关键因素。这也正是木桶定律阐述的主要内容。
细小的疏忽往往酿成整体上的失败。
国内一家乳品公司的老板在谈到该公司在某市的推广活动中说：“我们的推广非常注重实效，不说别的，每天在全市穿行的100辆崭新的送奶车，醒目的品牌标识和统一的车型颜色，本身就是流动的广告。而且我要求，即使没有送奶任务也要在街上开着转，多好的宣传方式，别的厂家根本没重视这一点。”
事情的发展似乎超出了这位老板的预想：一开始有很多家庭喝该企业的乳品，后来却渐渐无人问津了，其中的问题恰恰出在送奶车上。原来，这些送奶车用了一段时间后，由于忽略了维护清洗，车身沾满了泥污，甚至有些车厢已经明显破损，但照样每天在大街上“招摇”。市民们对此纷纷发表意见：“简直受不了这种视觉污染。每天都受这样的刺激，我们还能喝这种奶吗？”创造这种推广方式的厂家没想到“成也送奶车，败也送奶车”。就是这样一个细节问题，导致推广失败。
像上例中这种“小节失败”的尴尬越来越多地出现在各个企业的营销过程中。很多企业在营销出现问题的时候，一遍遍思考营销战略、推广策略哪儿出了毛病，却忽视了对营销细节的认真审核，而这些细节最终却成了“短木板”。导致这些问题产生的原因是多方面的，最根本的原因是企业营销思路受到了局限，并且缺乏细致务实的工作态度。
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
根据这一核心内容，“木桶定律”还有三个推论：
其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；如果这个木桶里有一块木板不够高，木桶里的水就不可能是满的。
其二，比最低木板高的所有木板，其高出部分都是没有意义的，高的越多、浪费越大。
其三，要想提高木桶的容量，就应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。
若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
对于管理者而言，如何才能迅速提高竞争力呢？正确的做法应该是：
第一步，做SWOT分析，针对自身面临的机会和威胁进行分析。为了更好地抓住机会和回避风险，只需要弥补严重制约自身发展的劣势。补短的关键在于判断哪一项劣势才是自身目前最应该弥补的。要有目的地弥补，而不是无目的、盲目地弥补。
第二步，制定补短的目标，即自身希望达到的学习效果。这一点至关重要，目标一定是可以实现的，要量化以方便衡量结果，不同的学习目标要有层次，而且要相互协调。
第三步，制定一个补短的计划，由计划来指导学习和工作，而不是随意地想做就做。
第四步，制定一个补短行动方案和时间进度表，以利于计划的执行和控制。
第五步，对补短的学习过程进行控制。计划执行的过程中要及时地衡量学习的结果，进行评估，诊断结果，然后采取修正行动。在现实中，控制这一环节往往被很多人所忽，只是去补了，去学了，但是没有控制，这很容易造成补短的低效。
〖1〗
构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣质的部分往往又决定了整个组织的水平。
注意木板之间的紧密程度——要加强企业文化的黏合力。
努力成为一个结实耐用的木桶——进行团队建设。
菲米尼论断：退却也能取胜
我们先来看一段风险投资的成功之路：
如果创业家的商业计划书被风险资本家所认可，风险投资家就会向该创业者投资，这时，创业者和风险投资者的“真正”联合就开始了，一个新的企业也就诞生了。之所以说创业者和风险投资家的联合是“真正”的联合，是因为风险资本家不仅是这个新成立公司董事会的成员，而且要参与新企业的经营管理。风险资本家的作用就像牧师，对创业家起了一种心理按摩师的作用。美国旧金山的风险投资家比尔·汉布雷克特是37个风险企业董事会的成员，他说：“我们不仅把骰子投出去，我们还吹它们，使劲地吹。”当新公司的规模和销售额扩大时，创业家往往要求风险资本家进一步提供资金，以便壮大自己，在竞争中占上风。随着时间的推移，风险减少，常规的资金来源（如银行）就会大举进入公司。这时，风险资本家开始考虑撤退。
在创业企业开办五六年后，如果获得了成功，风险资本家就会帮助它“走向社会”，办法是将它的股票广为销售。这时，风险资本家往往收起装满了的钱袋回家，到另一个有风险的新创业企业去投资。
上面这段风险投资的成功之路中就包含着适时撤退的思想。瑞士军事理论家菲米尼曾经提出：“一个良好的撤退也应和伟大的胜利同样受到赞赏。”他的这一思想被称为“菲米尼论断”。这一论断被广泛应用于企业管理上。
世界上任何事物都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。总的来说，企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。
一般来说，企业发展是随着不同的周期阶段而变换着它的运行轨迹。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。以12年为例，大致要经历上升期（3年）→高峰期（3年）→平稳期（3年）→低潮期（3年）。
退却比进攻更有成效，在企业生命周期变化阶段的低潮期，最好采用紧缩战略。紧缩战略，又称退却战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略，时间为3年。可以说所有的企业最不希望采用紧缩战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。
现今中小企业经营者极容易走入一个误区，认为只要做大做强，企业就能生存发展。在这种经营思想指导下，采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果，一旦进入低潮期就适得其反，后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物，是必然的发展阶段。任何企业战略只有选择最佳的时机，才能取得成功。
下面再举一个在战略退却中出现失误的例子：
日本花王公司是全球著名的日用消费品企业，2003年其全球市场排名位居全球500强第358位。但不幸的是，面对日本经济复苏，日本产业活跃的局面，日本花王好像并没有从日本经济复苏中获得巨大的品牌提升与企业成长，2004年日本花王排名滑至385位，市值13782亿美元。
花王在全球竞争格局中明显表现出内战内行、外战外行。首先就是其市场大部分在日本国内，目前，花王业务收入中本土收入占70%，海外业务仅占30%。也许正是花王这种本土化策略比较强势使得其在海外市场表现总是不尽如人意。其中国市场表现与全球性国际品牌相比显得拘谨、保守、中庸。我们并不能由此判断花王就是不思进取的中国式企业，但是在中国市场花王正在进行战略性退却。
日本花王战略性退却其实面临着至少两个方面的挑战：其一是生命周期挑战。全球日化市场特别是中国日化市场可以说是一日千里，随着竞争加剧，中国日化市场也会呈现出技术占位与市场占位的问题，动态的中国市场正是市场开发的大好时机，错过了这样的宝贵时机，花王还可以从容地在中国大陆市场布局吗？其二就是技术向市场转化问题。严格地讲，中国国内日化企业没有几家有日本花王技术背景与技术能力，但由于中国本土企业对中国消费市场有着深入的了解，市场推广照样做得虎虎有生机。对于日本花王来说，推广能力才是其当前问题的关键，因此，我们有理由相信，日本花王在中国市场战略退却带来的更多的是不确定性变局。
由上面可以看出，企业的退出要选择时机和战略，在营销中也是这样，品牌在进入衰退期后，或者企业的内外环境均处于不利形势时，如市场上对产品的需求下降，或者产品处于衰退期，或是管理水平降低，均可导致品牌影响力的逐步降低，紧缩战略就成为必要之策。企业此时就应该逐步减少产品的产量、缩小生产规模，以便集中企业资源发展某一品牌，积蓄力量为推出新的品牌做准备。
紧缩战略相当于军事上的“战略性退却”，撤退的目的是为日后的进攻做准备，它仅仅作为一种暂时性战略。
1日中则昃，月盈则亏。因势利导，急流勇退。一时的退却并不妨碍长远的胜利，不顾大局，盲目躁进，反而会适得其反。看准形势，该缩手时就缩手。
2从容不迫，安全稳妥。退却不意味着溃败，要做好善后工作，在确保生存无虞的前提下绵里藏针，蓄势待发。
3加强内部沟通，稳住军心，让每一个员工既意识到眼前的困境，同心同德共渡难关，又对未来充满信心。
4吾日三省吾身。在企业内部各个环节查漏补缺，不断剔除病患，增强自身素质和竞争力。
5强化战略规划，步步为营，积极稳妥，不打无把握之仗。
6拳头收回来，是为了更好地打出去。发愤图强，不断寻求、营造、把握机遇，该出手时就出手，既收复失地，又更上一层楼。
退却乃防御能力的集中体现。
承认既定事实，接受已经发生的事实，这是应付任何不幸后果的先决条件。
如果回避痛苦的事实，那么结果终会令你更加痛苦。
贝尔效应：
想着成功，成功的景象就会在内心形成美国纽约州第53任州长罗杰·罗尔斯是一个黑人，出生地在纽约州的贫民窟，那儿的孩子不爱学习，不懂礼貌，成人后很少有体面的工作，只有他例外，他不仅上了大学，而且成为州长。罗尔斯上小学时，不少贫穷孩子无所事事，旷课打架习以为常，损坏公物司空见惯，不思学习比比皆是。为了帮助这些孩子，学校想了很多办法。那时的罗尔斯也不知努力，一次，老师利用给他看手相的机会教育他，说他将来能当州长，罗尔斯大吃一惊，他牢牢地记住了这句话。“当州长”的信念如同一面旗帜，时刻召唤着罗尔斯。经过40年如一日的不懈努力，罗尔斯在51岁那年终于成了州长。就职那天，记者问他是怎样成为州长的，他说：“相信自己能够成功，往往自己就能够成功。”他在就职演讲时说：“信念值多少钱？它也许不值钱，然而，你一旦坚持下去，它就会迅速升值，使你的人生走向成功。”
这个故事讲述的就是美国布道家、学者贝尔提出的理论核心内容：成功者与失败者的最大不同，就在于前者坚信自己会成功，而后者则不是。
信念具有操纵命运的力量，一个人心里怎么想，他就会成为怎样的人。人的心灵有两个部分，就是意识和潜意识。当意识作出决定的时候，潜意识则相应地做好了准备。调查显示，古今中外的许多科学家和成功人士，虽然他们的成功各有不同，但是在善于运用意识和潜意识的力量上却有着惊人的相同。正因为如此，意识和潜意识被称为人生信念的导航系统。
不论环境如何，在我们的生命里，均潜伏着改变现实环境的力量。如果你满怀信心，积极地想着成功的景象，那么世界就会变成你想要的模样。你可以达到成功的最高峰，也可以在庸庸碌碌中悲叹。而这一切的不同，仅仅在于你是否有成功的信念！
相信信念能移山填海的人，可以肯定他们是必定能够成功的。拿破仑曾说：“我成功，是因为我志在成功！”成功者就是那些拥有坚强信念的人，相信成功的结果而产生成功的信念，有了信念，连因果关系也能改变。
在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊！”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在何种危急的困境中，都应保持乐观积极的态度。尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。
管理者不是只告诉别人怎么干的人，而是要激发团队成员产生一定的信念，并朝目标勇往直前。
贝尔效应在管理中的应用：
1自信。自信是人生成功的保障。一个自信的人，他的腰板是挺直的，他的眼神是坚毅的。他不畏惧困难，他勇敢面对现实，因此，每一个面对他的人，都能够感受到他的自信和实力，所以，他会成功。
2加强他人的信心。作为一名管理者，必须懂得增强别人的信心，切不可打击部属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。
3尊重每一个成员。从事企业管理，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。
有了成功的信心，成功就有了一半把握。
管理不是独裁，领导必须懂得提升人的信心。
把信念播种下去，收获的是行为；把行为播种下去，收获的是习惯；把习惯播种下去，收获的是性格；把性格播种下去，收获的是命运。
詹姆斯定律：
管理者的欣赏是员工进步的最大动力有一则故事很能说明欣赏的力量。当年，俄国著名作家屠格涅夫因为欣赏一篇题为《童年》的小说，便四处打听小说的作者，并鲜明表达自己的肯定与欣赏之意。小说的作者由于得到前辈的肯定与欣赏，受到了极大激励，于是一发而不可收地投入到文学创作中去，最终成为享誉世界的文坛巨擘。这个人就是伟大的文学家列夫·托尔斯泰。
欣赏的推动作用是无穷的，这就是詹姆斯定律的核心内容。这一定律是由美国哲学家威廉·詹姆斯提出的。他说过这样的话：“渴望得到别人的认可和赞赏，是人类埋藏最深的本性。”
人作为社会关系的总和，在认识和改造客观世界的过程中也在认识和改造自己。同时，人作为万物之灵，有自己的思想、情感和需求。任何人在成长过程中，都需要得到别人的欣赏和认可。欣赏能够增添动力，激发活力。得到他人欣赏，就是得到了一种肯定和激励，得到了一种慰藉和力量。懂得欣赏他人，就是知道尊重和关爱他人，知道看到他人的长处。
詹姆斯定律的基础在于每一个人的心中都有渴望获得别人认可的愿望。当被别人欣赏和认可某一方面之后，就会从内心自发地认为这是自己的优点，在这一方面就会觉得得心应手，游刃有余，提高与进步也会比别人迅速。
微软的总裁比尔·盖茨没等到大学毕业，就离开了学校，开始了创业。在短短20年的时间里，他集聚的私人财富就超过了世界上最贫穷的38个国家的国民生产总值。人们常说，推动摇篮的手，推动了整个世界；每一位杰出人物的身后，都有一位杰出的母亲。1975年，比尔·盖茨在哈佛大学读二年级的时候，在母亲节的那一天，他用斜体英文在贺卡上写下了一段话：“我爱您！妈妈，您从来不说我比别的孩子差；您总是在我干的事情中，不断寻找值得赞许的地方；我怀念和您在一起的所有时光。”原来，这位大器早成、独步天下的亿万富翁，从他母亲那儿得到了一份被许多母亲忽视了的珍贵礼物——欣赏。欣赏是一种喜欢，一种陶冶，一种提高，一种收获。欣赏的本质是热爱。母亲欣赏孩子，就像欣赏心中的太阳，收获的是灿烂；老师欣赏学生，就像欣赏园中的花朵，收获的是绚丽；将领欣赏士兵，就像欣赏猛虎下山岗，收获的是英勇；领导欣赏下属，就像欣赏优秀的兄弟，收获的是尽心竭力。
欣赏和赞美甚至会将缺点转化为优点。人们总是有掩盖自己缺点的心理，因此在面对自己的劣势时通常会不战而逃，信心全无。而他人此时适当的激励与赞赏则会给他莫大的勇气，是使他坚持的支柱、提高的动力。在不断地坚持中劣势转化成了优势，缺点变成了优点，自信心也会逐渐建立。如果这份赞美是来自管理者，那么相信他前进的动力与勇气会更加充足。
詹姆斯定律的利用应该注意以下几个问题：
1注意适度原则。管理者的欣赏与赞美适当是对员工的鼓励，过度则是对员工的纵容，它会使员工养成骄傲自大的毛病。
2对下属的赞美最好有针对性。管理者要看准下属的缺点，针对这些缺点进行适当的鼓励，经过一段时间后赞美他的提高，从而培养下属的自信。
3对员工的赞美和欣赏应该有长时间的阶段性考虑，对不同人的不同缺点采用不同的表达方式，切不可一刀切。
4鼓励和欣赏也要找适当的场合，公众场合和私下交流最好能够结合使用。
领导欣赏下属，就像欣赏优秀的兄弟，收获的是尽心竭力。
天底下几乎没有不喜欢被欣赏的人，也几乎没有不想再次获得赞赏的人。
欣赏和赞美甚至会将缺点转化为优点。霍桑效应：让人尽情宣泄抱怨
美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会在该工厂进行了一项“谈话试验”，即用两年多的时间，请专家找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录，对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。
“霍桑效应”给我们的启示是：人的一生中会产生许多意愿、情绪，而最终能实现或满足的却为数不多。压抑、克制意愿和情绪，会在心理上积蓄能量，虽然它可以通过别的途径转移，却不会被直接消灭。人们在压抑、克制阶段往往意识不到它的存在，但如果一直找不到宣泄的途径，那就会使人们在心理上形成强大的潜压力。过分压抑会造成人们从心灵深处与外界日益隔绝，导致精神忧郁、孤独、苦闷和窒息；一旦控制不住，会导致其冲破心理堤坝，使人显现一种变态的行为，甚至导致精神失常。
如何应用霍桑效应？有句老话说得好，防民之口甚于防川。堵塞不如疏导。耐心倾听就是最好的沟通，不问情由，一味强暴地压制导致沟通贫乏，往往会累积成巨大的危险。
美国《读者文摘》中有这样一段故事：一天深夜，一位医生突然接到一个陌生妇女打来的电话，对方的第一句话就是“我恨透他了！”“他是谁？”医生问。“他是我的丈夫！”医生感到突然，于是礼貌地告诉她：“你打错电话了。”但是，这位妇女好像没听见似的，继续说个不停：“我一天到晚照顾四个小孩，他还以为我在家里享福。有时候我想出去散散心，他却不肯，而他自己天天晚上出去，说是有应酬，谁会相信……”尽管这中间医生一再打断她的话，告诉她，他并不认识她，但是她还是坚持把自己的话说完。最后，她对这位素不相识的医生说：“您当然不认识我，可是这些话已被我压了多时，现在我终于说了出来，我舒服多了，谢谢您，对不起，打搅您了。”
系统和制度对沟通起着最重要的作用。如果一个企业的健康程度可以定级的话，很多时候依赖于这个公司的牢骚和抱怨。牢骚和抱怨越多，这家公司就越不健康。如果有好的沟通渠道，抱怨在公开场合说出来之后，背后的牢骚就会减少，这个企业就可以健康地发展。
沟通是一种传递信息并获取理解的过程，完善的沟通是指信息的接受者完全了解传递信息者所表达的意愿，这就说明人与人之间的沟通必须在相互了解的基础上，缺乏了解的沟通不仅难以达到信息交流和相互理解的目的，而且还会使沟通双方陷入意想不到的尴尬之中。
约翰逊是一个很有魄力的企业老板，他开了一家汽车配件零售公司，为了奖励他的推销员们为公司所做的出色努力，他决定让他们享受一下价格不菲的到加勒比海的度假游。在一次员工大会上，他非常得意地向大家宣布了这次公费旅游的事。
“女士们，先生们！我这里有一件能让你们都高兴的事。在过去的一年里，你们都取得了非常大的成绩，所以我为你们和你们的家属——当然你们也可以带上别的对于你们很重要的人——安排了一个4天的团体旅游作为奖励。动身时间距现在还有一个月，定在10月11日，你们将游览坎昆、科祖梅尔和大凯曼斯，等待你们的将是丰盛的佳肴、刺激的夜生活、疯狂的购物和你们所说的那种观光游览活动。我甚至已同公司的几位高级策划人一起开了几个会，专门研究你们在船上的活动安排，还找了个魔术师给你们表演，一位舞蹈老师教你们如何跳那些浪漫的贴面舞。”
说到这里的时候，约翰逊有意停顿下来，他等待着预期中的热烈反应和雷鸣般的掌声，但接下来的场面却令约翰逊尴尬至极。员工们大多窃窃私语、交头接耳，只有几位勉强挤出笑容，甚至还有一些人皱着眉。不久，有一个人站出来提出，旅游的时间正好是他儿子的足球队参加地区冠军比赛的日期，时间上有了冲突。还有一位销售员说，她的父亲正是病危的时候，恐怕时日已不多，这个时候撒手不管于心不忍。其他的人对这件事的热情或抵触的程度也不尽相同。面对这种始料不及的局面，一向以反应灵敏、能言善道著称的约翰逊却不知道接下来该怎么收场……
了解是沟通的基础，没有必要的了解就无法实现沟通的目的，管理者在实际工作和生活中，应当有意识地加强对员工的了解，只有这样才能实现有效沟通，才能真正让员工感受到上级的关爱，这样才能更好地增强员工的积极性和主动性，才能使企业获得长远发展。
如何应用“霍桑效应”：
1交流。让冲突成为增进交流的重要切入点，从中获得深层的信息。
2倾诉。员工在生活、工作中遇到不称心的事情时，不要对有情绪者采取一味压抑的办法，而是要适度地让其发泄一番。而管理者，要学会倾听和宽容地看待对方的发泄。
3预见。对冲突的后果要有充分的预见性。并采取适当的调节措施，使结果不偏离方向。
4驾驭。在冲突过程中，必须掌握分寸，不要适得其反。每个人都有最脆弱的一环，只要你的冲突对方不是你的敌人，就切勿打击对方最脆弱的一面，冲突时只能针对特定的主题或某一件事，勿扯进所有的事情，不可一再揭对方的疮疤。
5转移。冲突应尽可能地朝向那些似乎是无关紧要的环节进行。要善于“转移阵地”，不要老是在某一问题上“打持久战”。争论到已无技可施时应立即停止。叫停以后如仍不服气，可等较为心平气和的次日加以讨论。
6幽默。幽默有时能取得异乎寻常的效果，在许多场合将一场自然的冲突朝着人们的良好愿望转化。幽默可以提醒冲突中的对方，自己是在进行着一种积极的、有意义的、建设性的活动。幽默可以帮助人们把压抑所造成的情绪，以合法的、文雅的方式宣泄出去。
员工心情舒畅，干劲才会倍增。
有效沟通是管理中的艺术方法。
人才是企业发展的动力之源。
达维多夫定律：敢为天下先
达维多夫定律的提出者是前苏联心理学家达维多夫，他认为敢于创新是决策者最为必要的素质，是商场制胜的关键。没有开拓精神，不敢冒风险，就走不出新路，干不出新的事业。创新是一个民族的不竭动力，更是一个企业的生命源泉。企业家与一般管理者最大的区别，在于具有创新精神和魄力。翻一翻工业革命近两百年来的历史，无论哪个国家，那些创业成功者都是杀出来的“黑马”，都是在别人料想不到的地方，以别人料想不到的方式，取得了别人料想不到的成功。他们并不是到哈佛大学或者斯坦福大学拿一个MBA，然后才成为企业家的，他们是在创造性的工作实践中培养、锻炼出来的，这是最难能可贵的。
根据有关机构的统计研究，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于组织学习的障碍，这严重妨碍了组织的学习及成长。对一个企业来说，在竞争激烈的市场中，比竞争对手学得更快的能力是惟一持久的竞争优势。只有在学习中才能全面提升竞争力，建立市场优势，才能立于不败之地。
高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995年的统计数字，当年该公司销售额为836亿美元，纯利29亿美元，拥有资产696亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位，今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板公开征集良策。他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。”10万美元的奖金是充满诱惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司的决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。
日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等逐渐侵蚀着企业的生命力，创新则是新的生命之源。创新不分大小，小小创新也蕴含着大大商机。
1千万不要忽略一点一滴的努力。
2提高企业的创新文化，要注意从体制上进行改造。可以成立学习型组织、专门的创新部门等等。
3重视中下层员工的建议，在员工中展开培训等，充实更新公司已有的理念。
只有敢为人先者，才最有资格成为真正的先驱者。
没有创新精神的人也只能是一个执行者。
管理者欣赏清新、简单但很有创意的好主意。
汉可克定理：人缘大于才干
舒娅是一家知名广告公司的部门总监。她长得非常漂亮，虽然脾气有点急躁，但大家都知道其实她心地很好，而且爱护下属，有什么事总是主动为大家扛下来，所以部门的员工都喜欢她、支持她。
正当舒娅的工作干得热火朝天的时候，公司来了个空降兵——哈佛MBA毕业的凯特。老板的话更隐晦：“公司派凯特协助你的工作，有什么问题你们要协商解决。”
舒娅明白了，这次晋升分公司总经理的职位可有对手了。
凯特果然是高材生，第一天上班就发现了制度上存在的问题，他训斥部门内的于红：“办公室不是吃早餐的地方，如果违反的话，扣除一天的工资。”然后转身又对着小路说：“以后要注意形象，不要穿得这么随便来上班！”
舒娅对凯特的颐气指使觉得很不舒服，忙为员工解围说：“凯特，我想这可能是我的过失。部门制度正在重新制定中，谢谢你提醒我。”凯特白了她一眼，笑了一下走开了。
舒娅把那两名员工叫到办公室，说：“于红，我知道你早上要送孩子上学很忙，所以没说过你，但是现在凯特做副手，你多多注意好吗？小路，你也要多注意一下自己的形象，凯特可不是你开玩笑可叫哥哥的。”
语重心长的几句叮咛，使两个人觉得舒娅真像一个大姐姐，都感动地看着她。于红说：“舒娅，谢谢你，听说这次凯特过来是因为经理要调回总部，将从你们俩中选一个接替他的位置，你可要努力啊。”小路也眨着眼：“娅姐，你那么漂亮，我一定支持你。”
第二天上班时，舒娅发现办公室收拾得井井有条，进门的小客厅摆满了鲜花，大家都在认真地工作，只听到敲键盘和打印机的声音。小路则一改牛仔的尊容，穿了白衬衣黑西装，这一切都让舒娅很意外。
月底的时候，公司决定开辟辖区内新的市场，要求舒娅和凯特做出营销计划。公司这次特别慎重，而这次机会对舒娅和凯特来说，意味着什么，两人都清楚。
舒娅到处查资料，她不怕对手知道她的计划书，和大家一起讨论听取大家的意见。而凯特则单枪匹马，紧锣密鼓，仿佛一场战争就要爆发。
公司举行论证会时，公司总部所有高层管理者都参加了。而凯特先讲了他的计划，讲解很精彩，计划中也充满了智慧，赢得了大家的鼓掌。轮到舒娅时，她朝小路挤了挤眼。小路站起来讲解了整体计划，全新的思路加上合理的市场分析，用事实说话，让人觉得非常完美，老板第一个带头鼓起了掌。随后其他几位同事按事先安排分别讲述了计划的其他部分。
分公司总经理的人选是谁，那就不用说了。舒娅在竞争中借用了团队力量，赢得了这场战争。她说：“在团队里赢得好人缘，把自己的工作做好，平和地面对竞争。成绩就是最好的答卷，别的，全都不重要。”
汉可克定理是由美国企业家汉可克提出的，其主要观点是：商人的最大资本就是人缘和影响力。
在没有血腥却相当残酷的竞争中，任何人都不可能孤独地生存，都必须树立好个人形象，与别人建立友善的人际关系。人不可能单枪匹马地完成每一件事，都希望寻找合作者，同时，也都希望别人能够欣赏、喜欢自己，这样才能在竞争中占据优势。
个人在某些情况下也需要通过传播手段树立良好的形象，以提高自己的社会知名度和社会影响力。在这种情况下个人必须有效地采用各种公共关系方法对公众施加影响。公共关系对个人有重要的促进作用。
管理者要保持良好的个人形象，必须注意以下几个问题：
1加强自我修养，做知识、能力、道德等各方面的典范。
2注意个人的仪表仪态，尤其在公开露面的场合，应注意自己的每个细节。
3经常与公众保持接触，加强交流。
4积极参与各种公益性或互利性社会活动，不能过多地追求个人利益。
5多做公开演讲，关心社会问题。
6与媒介保持联系，处理好同新闻机构的关系。要有意识地引导记者追踪和采访自己。
7对社会热点问题要有自己独到的见解和看法。
8放下“架子”，多与“无名之辈”接触，关心、爱护他们。
与别人建立友善的人际关系才能在竞争中占据优势。
好的个人形象可以帮助你赢得胜利。
