俗话说“人尽其才，物尽其流。”这里的物尽其流，实际上指的就是快捷高效的货物流动。在其背后，反映的是有关客户需求、服务水平、商品库存等的信息流，而更进一步的则是企业的利润流。当然，这种利润流既可能流进，也可能流出。
有资料表明，美国1985年盈利额最大的15家零售企业中，到1995年时还只有6家名列其中。究其原因，就是因为不同的物流体系、物流方式调节了它们的利润额。
精明的企业家应当善于从物流体系中降低成本、挖掘潜力。
零售业特别依赖于先进的物流体系
先进而高效的物流，能够大大降低企业的经营成本。尤其是对于零售业来说，这一点就更加突出。这也是我国目前百货行业竞争力下降的软肋所在。
在零售业中，物流成本占其总成本的20%以上，无论是物流还是伴随物流所产生的信息流的规模和速度，都比其他行业要大得多。
因此，零售业要取得竞争中的有利地位，就必须在物流上下功夫。全球著名的零售商沃尔玛（Wal-Mart）、麦德龙（Metro）等，无一例外都是从这方面打开缺口的。
如果物流系统不够先进，零售业就无法严格控制其运营成本，从而也就无法在剧烈的市场竞争中赢得主动权。
这方面比较典型的例子是，沃尔玛与凯马特（Kmart）两者之间的对比案例。
这两家企业所经营的商品结构颇为相似，可是由于沃尔玛具有先进的物流信息系统，能够迅速判断消费者的购买偏好，从而迅速调集、补充商品，使得它的运营成本一降再降，与凯马特相比要低25%以上。
如此巨大的成本悬殊，使得沃尔玛在商业竞争中抢尽了先机；同时，它的单位营业面积的销售额却要比凯马特高出1倍以上！
其他行业同样需要降低运营成本
先进的物流系统不仅零售业需要，其他所有行业都必不可少，而且要灵活运用才能取得最佳效果。
以与百货零售业完全不同的时装零售商为例。
欧洲的时装生产商往往在旺季到来以前，就在远东地区组织大规模生产，然后运到销售地。但是，由于路途遥远，虽然这样的大批量生产成本低廉，却不能100%在远东地区生产，否则一旦滞销就会形成大量积压，反而造成巨大损失。
有鉴于此，这些时装连锁店通常安排2/3的供货量在远东地区生产，另外1/3在销售地组织生产。
当然，这部分产量是根据市场上的动销情况安排的。只有产品动销了，才会组织生产。这时候虽然生产成本要高一些，但肯定有利可图。
相反，如果某种款式销售状况不好，不但不会组织剩余部分的生产，对既有滞销货物也会打折清场。
这样做，从总体上看能保证企业最高的盈利水平。这也是物流系统的根本作用所在。
物流系统要解决的问题
如何组织物流大有文章可做。总体来看，不管采用什么样的物流策略，都必须解决这样几个问题：
一是要从整体上把握物流
既然称物流体系，就必然涉及到几个部门。这些部门包括计划、采购、运输、销售等方面。
这些部门的目标任务不同，对待物流体系的态度和要求也不相同。作为一个企业，必须从整体上把握物流体系。必要时甚至要合并相关部门如计划与采购、运输与销售部门，以保证企业利益的最大化。
二是全程优化物流体系
从全局角度把握物流，主要目的在于全程优化物流体系。这里的全程优化，是相对于局部优化而言的。
事实上，由于整个物流体系分属于不同部门，要做到局部优化相对容易，而要做到全程优化就有一定难度，而这却是避免不同部门利益优势相互抵消的必然要求。
三是抓住销量预测的牛鼻子
无论怎样高效的物流体系，其货物流动方向都是非常明确的，这就是要高效率地在适当时间、瞄准合适的地点运送适量的商品。
这样做的依据就是通过对相关信息的有效利用，科学地作出销售量预测。我们常见的试销产品、试用产品、商品供货会等形式，其目的都是为了更好地预测未来的销售量。
物流体系的相应策略
快速反应，要求交货迅速
有些商品的销售利润率很高，可是经营风险也很大。要取得高额利润，关键是要踏准市场销售节拍。而要做到这一点，就和快速反应的物流体系息息相关。有时为了及时补充商品，甚至需要通过空运方式来运输。
仍然以高档时装销售为例。通常我们所看到的是供货商通过邮购方式，来预测市场销量；通过卖断手法，以减轻自己可能背上的滞销包袱。
而对于销售商来说，则通常是及早与供货商取得联系，缩短物流环节；要求供货商预留一定的生产能力，但不到最后时刻一般不会下单。
持续补货，要求交货稳定
有些商品的销售量相对容易预测，所以，这些商家通常采用持续补货的方式安排物流，以免商品断档，减少不必要的营业损失。
这时候他们对物流体系的要求是很高的，一旦补充货物不能及时跟上，就会直接造成销售额损失。
因为这些都是普通商品，如果商家备货不足，顾客就会扭头而走。不像有些高档商品那样，愿意等上几天。可是商家由于害怕资金积压，再加上商品款式方面的考虑，又不能备货太多，怎么办？通常都是采用这种方式，在减少库存的同时又不至于影响销售。
降低成本，要求成本低廉
无论是快速反应还是持续补货的物流方式，都要努力追求物流成本最小化。尤其是对于一些廉价商品来说，往往微小的运输成本波动都会影响甚至完全丧失其经济价值。
以沃尔玛为例。为了努力降低物流成本，他们在设置新网点时，都会首先考虑现有配送中心的地理位置，据此出发在配送中心周围设置卖场。
除此以外，为了转嫁运输和保管成本，他们还会要求由供货商来负责某些商品的库存和物流，让他们持续供货，从而达到双方都降低库存成本的目的。
甚至，销售商、供货商还会联合起来把这种做法上溯到生产商那里，让生产商负责某些商品的库存和物流。一待零售商排出要货计划，货物就从厂家直达销售商，批发商和零售商都基本上保持零库存管理，自然利润额就上升了。
不但如此，由于避免了商品拆箱和重新拼装过程，还可以有效降低商品破损率。
