2.4.1 V BL 理论对人性的基本假设
从VBL的定义看，基于价值观的领导是指领导及其追随者在共同拥有的价值观的基础上而形成的新型上下级关系，这种关系能导致：
领导者的理想得到追随者发自内心深处的认同。
追随者对领导者的理想和集体有很强的认同感。
追随者的努力和自我牺牲精神超过了岗位责任的要求而且完全出于自愿。
领导理论实际上也是激励理论，将激励员工作为领导者工作的第一要务，怎么强调都不过分。VBL领导者之所以能够激励下属，是因为基于以下人性（动机）假设：
人不仅仅只是追求实用主义的物质利益，他们也需要自我个性的表达。这就是说行为的目的不仅仅是为了获得物质和金钱，更为重要的是为了自我定位和自身价值的体现。人们总是希望保持或者提升他们自身的效用和自身的价值。一般来讲，自我效用建立在具备竞争、权力获得、环境控制等能力的自我满足感之上；自我价值建立在对社会和群体倡导的真诚、道德价值和社会价值等的认可基础上。
人们总是希望能够保持言行一致，也就是说潜意识里希望自己的行为与自身的动机相一致，否则，会产生挫折感。“自我”概念是由价值观、自我效用感受、言行一致、角色统一性等组成。自我概念将个人置身于组织与集体之中，并驱使人们的行为与社会提倡的道德规范相一致，通俗地讲，“自我”概念是一种内心受尊重的需要。
人们会受到内心信条的强烈驱使，当在实现目标的过程中遇到困难的时候，人们会通过信条的激励作用继续保持高昂的士气，因为价值观对人的激励作用发自内心，容易达成自我满意的状态。
当个人被集体所倡导的愿景激发的时候，个人的利益一定会服从集体利益，他们会为了集体的利益而牺牲个人利益，并根据他们为集体奉献的程度评价自己，这是一种十分“自信”的自我牺牲精神，因为他们的负罪感和使命感被集体倡导的愿景真正激发出来了。
对于人性的基本假设，是所有激励理论的出发点，对人的基本判断，是领导理论发展的基础。如果领导者假定他的下属是懒惰和不负责任的，必须靠强制才能努力工作，他就有可能去建立一套激励和评估制度，以保证他的下属以明确的方式去行动（McGregor，1960）。事实上，以上 VBL基本假设是符合人的心理模式的，而且，随着经济发展和社会进步，人的社会性将更甚于人的经济性。VBL的激励不是从外部入手，而是将人看做是可以改变的个体，从价值观的改造入手去实现下属的自我激励。基于价值观的领导者本身持有清晰而崇高的价值观，通过向组织注入他个人的价值理念，对其所领导的组织和追随者产生巨大的影响，使组织成员意识到他们必须与领导共同分享价值观念及组织愿景。在此前提下，组织成员潜在的对美好未来的冲动被领导所倡导的共同愿景所唤醒，形成强烈的认同感，所有成员在此愿景下积极工作，气氛由此变得和谐，并且每个成员都充分感受到自己所在集体的巨大力量，他们也感受到组织对个人的支持，因而愿意将个人价值融入集体价值并为之奋斗。这是实施价值型领导带来的组织效果，其关键在于领导过程中领导情境的营造、领导行为的强化以及上下级之间的感受交流。对于价值型领导来说，激发下属内心的崇高情感是最重要的。
2.4.2 基于价值观的领导动机与行为原理
VBL理论在领导行为方面综合了以往众多领导理论（包括领导动机理论）的研究成果，VBL理论认为：
自信心和对自己正确道义的坚定信念预示着积极进取的领导作风（Bandura&；；amp；Schunk，1981）。
领导公正的行为预示着下属愿意接受领导者、领导的愿景和价值观；如领导被认为缺乏公正，则将引起下属的不满，并对领导的愿景和方向进行抵制（Greenberg，1990）。权力冲动加上注重公正、负责地运用权力预示着领导者能创造性地发挥以集体利益为重的社会影响，同时还预示着基于内心价值观的工作动力以及追随者的奉献精神；不注重公正地运用权力的权力欲望预示着任性和自我扩张地行使社会影响（McClelland，1995）。
高情谊动机预示着拖泥带水的领导作风，同下属部门员工的关系密切、偏袒该下属部门，预示着低效率的领导作风（Mc Clelland&；；amp；Boyatzis，1 982）。
在员工能与领导直接交往的创业型企业环境中以及以完成任务为目标的小型群体中，高的成就动机预示着有效的领导业绩。如果领导角色需要大量地授权和承担责任，那么对这个组织的领导体系来说，高的成就感动机预示着低效能的领导业绩（House，Spangler et al。，1991）。
在常规的企业活动和非正式群体系统中，力图增强追随者共识能力的领导行为预示着提高追随者乃至整个企业的业绩，有效的领导行为如对追随者的引导、肯定、反馈、鼓励、支持以及其他激励机制（House，1971）。
领导者为了要使下属接受自己，就必须让下属认识到他是在为集体以及全体员工的利益工作，而不是在积累自我利益。在和员工的交往中公正的品质是值得信赖的（Bass&；；amp；Avolio，1990）。
领导的支持性行为能有效解除下属的工作压力，增强自信，拉近下属与领导的关系（House，1971）。
指导性的领导行为有助于确定和认可下属的作用，但如下属认为他们自身具备有效工作的必要知识和技能并希望发挥其独立创新的工作能力，那么指导性的领导行为则将导致组织功能紊乱（Sagie&；；amp；Elizur，19 95）。
领导随时的赞许具有认可下属的作用，从而增强下属的满意进而提高工作动力（Locke&；；amp；Horowitz，1990）。
领导者可以运用各项激励机制来激发下属的工作热情。如通过明确的具有挑战性的任务和目标来激发成功感；通过设立具有威胁性的假想敌，描述强大竞争对手的情况来激发下属发挥能力的热情；通过领导者与追随者之间的双向接受或强调合作的重要性来激发归属感。恰当地选择激励机制特别能激发领导者实现集体愿景的热情，将对追随者价值观的缔造起到积极的作用（Rousseau，1997）。
如运用与工作业绩挂钩的巨大外在物质奖励会与理想价值观相抵触，则会削弱基于价值观的领导行为的作用（Fest-inger，1957）。
从以上领导动机与行为基本原理，不难导出价值观领导者将依靠以下行为来影响追随者：
表达一种与追随者所期望的未来一致的理想；阐述能给组织成员提供有趣的、富有挑战性的工作和个人发展的愿景。
展示对理想的热情和为了这个理想和集体的自我牺牲精神。
展示自信心和实现理想的信心以及追求理想的决心和恒心；为了理想和集体利益，个人和组织都需要冒很大的风险。
正面评价员工和集体；表现出对追随者的高期望值和对他们能力的信心。
表达对集体及员工利益的关心；多方努力来帮助追随者完成其职业发展，实现集体目标的同时，实现个体价值。
领导者行为总是围绕强化植根于集体理想中的价值观，旨在调节员工对集体愿景的态度和认识，这种行为被表达为几种形式：正直的表现，领导者自我参与的积极行动，树立符合理想价值观的个人样板，通过口头交流来教育与劝导。
为实现愿景以及愿景所内涵的价值观所表现出的非凡的领导决断力、毅力以及自我牺牲。
上述统称为基于价值观的领导行为的综合表现。这些以价值观为本的领导行为，将提高追随者在实现集体愿景和为集体作出贡献时对领导及追随者共同享有价值的认识；增强工作热情和自信心；增强综合性的自我功效及自尊，强烈的自我约束，以及与集体和集体愿景的高度一致。
2.4.3 基于价值观的领导过程
基于价值观的领导的过程可以分为以下四个阶段：
（1）领导者注入价值观
这种价值观不仅包括道德上的好与坏的认识，而且还应当包括一些与企业经营管理有关的实用价值观，如对工资报酬、选拔提升等的看法。领导者向组织注入价值观，会为企业价值和企业文化定下基调、为企业经营和管理阐明基本原则。领导者往往通过为企业成员描绘组织愿景来表达自己的价值追求，愿景中包含的价值观通常要与下属内心的价值与动机吻合。
（2）价值观共鸣引起下属的动机与情感
由领导者倡导的价值观与下属的认识和向往相一致时，会引发出下属的动机与情感，激发其自我牺牲、实现自我价值的愿望，这对于整个组织绩效有很强烈的影响。
（3）共同价值观的形成
杰出领导人的价值灌输能够产生以下结果：提供一种富有挑战性和有益的工作环境、提供专业性的发展机会、避免严格的控制与监督措施、奉行公平和正直、输出高质量的服务与产品、尊重组织成员与顾客、重视组织所处环境。当价值取向被下属认同时，会引发下属的自我牺牲与努力、高度的责任感、组织的凝聚力。在这样的组织中，组织成员会改变自己的价值观，使之同领导者和群体的价值观达成一致，从而实现价值观共享。
（4）对共同价值观的强化
组织的优秀价值观和价值体系可能是前任领导者灌输到组织成员中的，也可能是由现任领导者与组织成员共同建立的。领导者要通过各种形式对企业核心价值进行强化，成为后人能够习得的传统，继续传递下去。
2.4.4 V BL 理论假设
在提出基于价值观的领导理论的同时，豪斯等人提出以下三方面的假设（部分假设现已验证）：
（1）关于领导动机与领导行为之间的关系假设
前文已述，关于领导动机，VBL理论主要汲取了麦克里兰的动机理论的基本结论。领导动机框架理论（LMP）认为，权力动机与领导行为和领导效果关系最为密切，责任感次之。关于领导动机和领导行为之间的关系，豪斯等人提出以下模型：
VBL= Pow， Res， （Pow×Res），-Aff， （LMP×Ent）
上？式中，“ ”表示显著正相关，“-”表示显著负相关“×”表示两种因素之间的强化（交互）效应。“VBL”指基于价值观的领导行为，按照 VBL理论，典型的 VBL行为特征包括：愿景规划、人格完整、展示自信、有效管理、信任下属、鼓舞人心、魅力影响、智力启发等八个方面（House，1996）。“Pow”、“Res”、“Aff”、“LMP”分别表示领导者权力动机、责任感、情谊动机及麦克里兰所述的有效领导动机组合。“Ent”指企业类型，分为创业型和非创业型，将企业分为这两类的指标主要是看领导者与企业的关系、企业规模的大小、依赖技术的程度等，一般地讲，创业型企业较多地依赖技术、规模较小、领导人对企业的控制力强，而非创业型企业则反之。
对于纯粹的领导动机和领导动机组合与领导行为之间的关系，我们在前面章节中已经有详细的论述，在以上模型中，关于“LMP”与企业类型之间的交互效应，豪斯等人认为，在创业型企业中，有效领导动机组合（高的权力动机、与之对应的责任感、较低的情谊动机）更能导致基于价值观的领导行为，他们给出的理由是：既然在创业型公司中，领导者的行为较少地受到正式的规章制度和固定模式的制约，而且公司的管理也较少地依赖中层管理人员，他/她的意志就应该更容易在企业里传达和执行，更有利于VBL领导行为的培养。
（2）关于领导动机与领导绩效之间的关系假设
同众多领导理论相同，VBL领导理论将下属认同（commit-ment）、满意（satisfaction）和激励（motivation）以及下属认为的领导团队绩效（Perc eived top management team effec tiveness，以下简称 CESM）作为衡量领导绩效的指标，豪斯等人基于前人理论分析，提出以下关于领导动机与领导绩效之间的关系假设：
CEMS= Pow， Res， （Pow×Res），-Aff，
LMP，-（LMP×Ent）
与上面的领导行为模型中的相关关系稍有不同，豪斯等人认为，在创业型企业中，有效领导动机组合对于领导绩效的贡献率要明显比非创业型企业中领导动机对领导绩效的贡献率小。需要澄清的一点是，“-（LMP×Ent）”并不表示在创业型企业中高权力动机、高责任感对于领导绩效存在负面影响，而恰恰相反，在创业型和非创业型企业中，LMP对于领导绩效的贡献都是显著的，只不过在创业型企业中贡献率要明显的低，豪斯等人认为，非创业型企业一般规模大、组织层次多，领导者决策的权威性有严密的组织制度的保障，而且在这样的企业中，经营业绩较少地依赖技术层面的因素，所以领导者个人的作用相对较大，领导者的影响力带有更多权威性，因而他们假设在非创业型企业中，LMP对下属 CEMS的贡献率更高。
（3）关于 VBL 领导行为与领导绩效之间关系的假设
CEMS= VBL， （VBL×Ent）
从上述假设模型看出，豪斯等人认为，相对于非创业型企业，创业型企业组织规模小、灵活性大，易于变革，领导者行为的影响范围相对较广，领导者实施 VBL领导行为的效果应比在非创业型企业中要好。
1996年，豪斯等人结合世界500强中22家创业型企业及36家非创业型企业的实际数据，已经初步证实了领导者动机与领导绩效之间的关系及 VBL领导行为和领导绩效之间的关系，并结合以往的领导理论，将 VBL的绩效与其他领导行为的绩效进行了对比。初步研究结果表明，实施 VBL能使企业获得更大的成功，在2000年进一步的实证中，得到了相同的结论（Waldman et al。，2001）。
