李彦宏认为，对于百度而言，建立自下而上的反馈制度是最为重要的一件事情。2007年，百度请招商银行行长马蔚华来做过一次主题为领导力的讲座，其中他提到招商银行率先开始了评价机制，让客户在体验完业务以后完成一个小调查，对服务进行满意、不满意或一般的评价。这其实是马蔚华某次在西安视察时发现的好办法，回来以后就在全招商银行推广开了。
在公司，不能指望领导人一个人去发现各种各样的好东西。让下面的员工把好的想法反馈上来，高层再作出决策，这才是比较合理的做法。
行动指南
建立起由下而上的反馈机制，收集最前沿的好点子，及时应对市场变化，才能更有力地保持创新能力。
5月10日 要有危机意识
百度发展的历史上，曾经有过不少跟百度竞争得非常激烈的公司，后来它们都一一倒下去了，都是因为犯了这样那样的错误，或者说在发展的过程当中，没能解决好所遇到的问题。百度并不具备天然的免疫力，在座的每一个人，都要有一根弦。快速发展的过程当中，公司是很容易出问题的。要解决这些问题，就像要给在高速公路上跑的车换轮胎。这种事情，我们实际上是天天在干。有一次干不好，可能就有生命危险了。这种危机意识，我希望我们每一个人都能够具备。时时刻刻都有根弦，把它记在心里。
——2008年2月18日，在第一季度经理交流会上的讲话
背景分析
公司快速发展固然是好事，但李彦宏也免不了要承受巨大压力。百度成长的速度实在是太快了，很多事情都没有形成比较成型的做法，老问题不断重现，每天都被困于思考解决办法之中，难免犯错。如何把公司各种流程建立起来，同时不牺牲效率，是一直让李彦宏头疼的问题。当流程与机制建立起来以后，公司就不需要依赖于某一个具体的人，当重要成员离开的时候，所造成的困扰就相对小很多。
行动指南
公司上下每个人都要时刻具备危机意识，才能应对好高速发展所带来的挑战。
5月11日 享受一下人生的方向
到2008年11月我就满40岁了，所以有时候也在想，40岁之前和40岁之后到底会有什么不一样。
是不是40岁以后，我就不要再提自己的意见了，我就只听别人讲，顶多问一问他是怎么想的，然后由他们自己来作决定。但能不能做到这一点，我还不是很清楚。我希望以后能慢慢脱身出来，少做一些具体的事情，多做一些战略方面的考虑，享受一下人生的方向。这是我目前在考虑的一件事情。
——2008年7月29日，在台湾大学的演讲
背景分析
作为首席执行官，李彦宏说自己不但要管很多人，也要管很多事。每周参加公司的产品例会，听大家讨论产品细节时，李彦宏一般会非常低调地发表自己的观点，建议产品应该如何改进，哪个方面应该加强。他总是问得非常细致，也经常会提出自己的意见。偶尔会被拒绝，但更多的时候大家会欣然接受他的意见。
李彦宏却觉得这并不是件值得高兴的事情，有能被大家接受的意见，就证明百度的产品还是需要自己来操心。能慢慢从细枝末节中脱身，花时间思考方向性的问题，才是他目前的追求。
行动指南
最成功的首席执行官，应该是不被琐事羁绊，能够集中精力思考战略性、方向性的大问题。
5月12日 每一天对我来说都是新的
作为公司的管理者，每天都要面临很多问题。一方面市场迅速变化，要求你把方向看得非常准，不能错失任何一个属于自己的机会；另一方面，又要在员工不断增加的情况下，维持很好的、健康的公司文化，让大家每天都充满信心，相互之间的工作关系都很好、很愉快，并且在执行力上保持很强的想法或者目的。实际上做起来还是很困难的，尤其作为一个创业者，在百度之前没有管过什么人，从20人到40人，到160人，到现在接近7 000人的规模，每一天对我来说都是新的，都有很多新的挑战。
——2009年4月18日，做客新华网时的讲话
背景分析
以百度2009年所处的发展阶段，李彦宏深感公司的成长到了一个坎儿。公司越来越大，人越来越多，无法避免效率下降的问题。不同的渠道、部门都反映，要在百度内部推动一件事情，变得越来越不容易。另外，百度在规模还没那么大的时候，由于积累比较浅，管理相对粗放，在成本控制和经济管理上都不是很到位。
在2009年第二季度战略沟通会上，李彦宏就百度当时7 000人的规模，从文化建设以及管理提升两个角度，与百度人分享了该如何保持小公司的效率：如何向文化要效率——跨部门无障碍沟通，部门利益就是整体利益，把事情做到极致，管理层是领导者和自我驱动者，管理者最重要的品质是赢的欲望，员工把公司成功作为己任，对事不对人，以身作则、言传身教，我们是一家人；如何向管理要效率——事业部制、轮岗以及重要岗位双打制。另外，他还强调百度要坚持从内部培养优秀人才。
行动指南
把每一天都当成新的一天，调整好迎接新挑战的心态，并维持公司每一天的发展。
5月15日 每种风格都可能获得成功
其实，成功不一定只有一种风格，我很温和，但有些首席执行官就非常严厉，但他们也很成功。如果你有好的表现的话，你将会得到一个好的成功平台。
——2007年11月8日，在香港科技大学的演讲答问
背景分析
有人这样分析中国互联网十大创业型首席执行官的风格——李彦宏，百度总裁兼首席执行官，低调型；马化腾，腾讯控股董事会主席兼首席执行官，企鹅型；丁磊，网易首席架构师，隐居型；陈天桥，盛大网络董事长，豪赌型；张朝阳，搜狐董事长兼首席执行官，狐狸型；马云，阿里巴巴创始人兼首席执行官，张扬型；周鸿袆，奇虎网董事长，流氓型；郭凡生，慧聪网首席执行官，无聊型；Booksir，厦门书生网创始人，神秘型；蔡文胜，Web 2.0网站导航首席执行官，投机取巧型。
事实证明，每种风格的人都有成功的可能，只要你表现出色。
行动指南
做出自己的个人风格，只要表现出色，就能得到让你成功的平台。
5月16日 最后看结果
我觉得我一直不是一个在管理上非常强的人，公司在不断变大的过程中，也暴露了一些管理上的缺陷。我过去的解决方法是一旦发现公司薄弱的地方，就会找到这方面最强的人，想办法把他吸引到百度来。人一旦来了，我基本上就撒手不管了，最后看结果。
多数情况下，直接向我汇报的人，他们每天在哪儿我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情，有事情来找我，没有事情就各干各的。
这样有好处，我放权、信任，他们做事激情很高。不好的地方是，完全放权使他个人成长的速度不够快，我应该花更多的精力告诉他做事的方式应该是怎样的。
——2007年，接受本书作者采访
背景分析
李彦宏对人才的态度是，只找最合适、最优秀的人。他一直相信，只要大家目标一致，就能达到共同的目标。所以，在百度，李彦宏给予自己的管理团队充分的信任，以及充分的放权。他采取的方式是，不监督不考核阶段性成果，只关注年度考核指标，并根据年度考核指标发放年终奖金。而实际上，这些指标并不能在很大程度上影响高管的经济收益，高管的经济回报主要通过股票或期权来实现。比起因业绩过人而使股价走高，年终奖金实在是微不足道。
这种近乎无为而治的管理方式及其背后严格的结果导向，却令高管们十分重视年度绩效评估，重视年终工作汇报，重视李彦宏对自身的评价，丝毫不怠慢，形成了由团队推动企业发展的文化，亦能充分发挥高管们的才干。
行动指南
充分放权，信任你的高管团队，但又不放弃结果导向的方式。
5月17日 公司内部关系简单
我虽然是一个技术人员，但到现在还能坐在首席执行官这个位置上。这并非我个人管理能力有多强，而是因为公司内部关系简单。
——2008年，接受本书作者采访
背景分析
对于李彦宏来说，在公司内部，自己与同事之间始终保持着单纯的工作关系，绝不掺杂复杂的人际关系。作为全体员工表率的他，希望通过身体力行的方式，让公司保持简单的内部关系。李彦宏极少接受政府要员或客户的宴请，若非实在无法回避，绝不露脸。在百度食堂，迟来的李彦宏，哪怕带着首席执行官的身份，依然要站在一边等座位；没有人会主动站起来让座，更没有人点头哈腰。百度员工彼此之间是平等的，规则是必须尊重的。
百度简单的人际关系所营造出来的是简单、可依赖的核心文化，而这给技术人员出身的李彦宏带来了管理上的便利。
行动指南
尽可能保持公司内部关系简单。
5月18日 必须有共同的理想
现在越来越多的媒体对百度感兴趣，我看到很多媒体的报道叫做“百度一夜创富”。我们今天讨论“知识时代的财富观”，我觉得非常有必要澄清一下，其实没有“一夜暴富”，也没有“一夜创富”。
很多外界看来机缘巧合、轻而易举的事情，实际是我们一步一个脚印做出来的。
——2005年9月15日，在观察家论坛第13期《知识时代的财富观》上的演讲
背景分析
2000年，李彦宏刚从美国回国。一次到深圳出差，李彦宏发现不少人在街上一个不显眼的地方排队。他问同行的人这是做什么的，问后知道他们是在买彩票。李彦宏这才明白，原来还是有很多人希望世界上有能够不劳而获，花很少的代价获得很大的回报的事情。
从创建时只有两间办公室、7名工作人员，到在纳斯达克伴着掌声和欢呼成功上市，5年里百度所经历的艰辛与苦痛，所付出的巨大代价，全藏于世人关注的目光背后。只有李彦宏和其他百度人才明白，没有一夜暴富的神话，人的理想或者梦想，应该建立在用自己的劳动获得相应的回报上。而作为公司的经营管理者，必须有共同的远大理想，坚持不懈，不能期望不劳而获、一夜暴富。
行动指南
管理者的一个重要任务是以远大目标统一思想。
5月19日 平等说话
我不能保证，我只能尽量避免去作错误的决策。这就需要我们平等去说话，不是说谁的地位高就听谁的。我常对公司内部的员工说，“主将无能，累死三军”。所以我们要有碰撞，要头脑风暴。
——2009年5月，接受《21世纪经济报道》采访
背景分析
在百度，技术的创新不是个人的单打独斗和冥思苦想，合作和支持才是创新的推动力。虽然产品开发人员和质量控制人员分别在两个部门，但他们在项目开发的过程中紧密合作，横向沟通远远多过纵向沟通。百度每周都有跨部门的产品联席会，对产品开发各抒己见。百度贴吧就来源于一次头脑风暴会。会上有人提出：百度每天巨大的流量中，有很多用户搜索的关键词是相同甚至相近的，那么这些人之间会不会有某种关联？这个“具有革命性的创意”改变了传统论坛（BBS）的形式，任何网民都可以创造和管理自己的某个主题“吧”。抄送（CC）文化是另一种沟通方式，每个人突发奇想的创意，都可以抄送给上百个素不相识的同事，甚至是技术总监或李彦宏。朝气蓬勃的同事可能会回复给你更多的建议，从而获得更好的创意。
行动指南
集思广益，共同决策。
5月22日 要给员工提供一个好的工作氛围
管理者不过是给大家提供一个好的工作环境、氛围，让有才能的人愉快、充分地发挥潜力创造。
