挪威人在海上捕到沙丁鱼后，如果能让鱼活着抵达港口，卖价就会比死鱼高好几倍，但只有一只渔船总能成功地带着活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。
原来，当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口了。
人们通过这个故事，命名了一个心理效应，就是“鲶鱼效应”，也就是通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用。它对于现代人才管理的运行机制给出了很好的启示：一个组织中，如果始终有一个“鲶鱼式”的人物，无疑会激活员工队伍，提高工作业绩。
一般来说，充当鲶鱼的可以是管理者本身，也可以是团队中的一员，甚至只是一个让人来劲的工作内容。
首先，管理者本人成为鲶鱼。
沙丁鱼就象征着一批同质性极强的群体，他们技能水平相似，缺乏创新和主动性，人浮于事，效率低下，整个机构是一种臃肿不堪的状态，而鲶鱼管理者的到来（或者内部沙丁鱼进化成鲶鱼），新官上任三把火，整顿纪律，规范制度，改造流程，合理配置岗位和人、财、物，逐渐组织的经营有了起色，成本减下来了，臃肿的机构简化了，无能的沙丁鱼被吃了、赶走了，有能耐的沙丁鱼得到了正面的激励。这样，整个机构呈现欣欣向荣的景象，在鲶鱼管理者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大，占领市场、保有市场才有了坚实的基础。
从这个角度看，“鲶鱼”管理者应该具备如下特质：
办事果断，雷厉风行。迅速发现组织停滞不前的病症所在，并能够快刀斩乱麻，迅速有效地解决问题。
说话算话，作风强势。科学地决策，并能够监督决策的执行，及时评估政策的有效性。
倡导创新，结果导向。提倡创新，塑造鼓励创新的氛围，从业务流程、工作设计、人员招聘与配置、薪酬设计和考核等方面，体现创新思想。
成就需求，前瞻视野。有短中长期发展规划和目标，能够预见组织发展的方向以及现存人力资源与未来的差距，能够有效地辨别未来人才，裁减掉不适合组织发展的拖后腿人员。
系统视角，敢于变革。能够从系统内外观察组织系统结构的变化和功能，既把自己当做组织的一部分，又要把自己看成一个小系统中的管理者，能够带动员工队伍打开局面、打破常规，取得良好效益。
对于在管理者领导下，为了共同目标而奋斗的职工群体而言，如果管理者有鲶鱼特性，那么要生存下去的方法就是运动起来，激发自己的能量，至少要和鲶鱼同步速度，并且要保证同一方向（企业目标），这样才不至于被鲶鱼追上吃掉，或者被其他沙丁鱼挤到最后憋死。
其次，团队中一员成为鲶鱼。
一个团队需要不同性格、不同技能、不同工作经历的人加盟，如果都是清一色的员工，那么这个团队产生奇思妙想、产生高绩效的可能性是微乎其微的。在注重团队建设、致力团队沟通的今天，适当地吸引一些鲶鱼加入团队，会给整个团队带来活泼的工作气氛，带来创新，带来多赢。
日本本田公司总经理本田先生就曾为公司找来了这样一条鲶鱼。本田在一次对欧美企业进行考察时发现，许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占两成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢材，占两成。他发现，在自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要更多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而第三种人减少呢？他找来了自己的得力助手、副总裁宫泽。
宫泽先生给本田讲了这个挪威人捕沙丁鱼的故事，引起了本田极大的兴趣。本田听完了宫泽的故事，豁然开朗，连声称赞这是个好办法。于是，本田先生进行人事方面的改革。销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属，必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。
经过周密的计划和努力，他们终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评。员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强，公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。
其实，本田先生的高明之处，就在于他巧妙地引进了一条“鲶鱼”，牵一发而动全身，在公司上下形成了百舸争流、万马奔腾的局面，达到了“不待扬鞭自奋蹄”的理想效果。
