说起契约，人们自然会联想到经济交往中的契约，如买卖契约、协议等。什么是心理契约呢？心理契约是管理科学中的问题，而且是一个很值得研究的问题，但这个问题并没有引起人们太多的重视。
管理者在实施管理活动时，不可避免地要思考并回答这样一个问题：一个单位或组织靠什么来维持、维护和发展？答案肯定是多样的：靠法律，靠制度，靠管理，靠管理者的智慧，靠经济实力，靠开拓进取……但问题恰恰出在这里！许多管理者往往忽视了心理因素的作用。心理因素有诸多方面，心理契约就是其中之一。
心理契约是指在管理活动中，管理者与下属或群众在互动过程中，会发生一种同类化，即相互间彼此接近、趋同。由于这种接近、趋同和了解，建立起情绪上和心理上的联系，形成一种不言而喻的心理上的默契。
心理默契既是上级与下级交往中互相配合的融会点，又是防止上下级之间产生抵制、冲突的底线，比如在某一单位，经过较长时间的互动，上级主管认为自己非常重视人才，而下级也都知道这位管理者惜才爱才，只要自己有聪明才智发挥出来，管理者肯定会给以奖励。结果，当下属真有重大贡献时，这位管理者就及时给下属以奖励，这就构成了一种心理契约。假如这位管理者没有给以奖励，并且经常发生这种事，那么心理契约就会遭到破坏。
心理契约是对利益合理分配的一种确认，反过来，它对公共利益的维护又能起到积极的作用。心理契约与商业交易中的契约相比，有一个不同点：交易契约是明文规定的，而心理契约却是无形的。虽然无形，它的作用却非常明显，它是一种稳定器和平衡器，能维护和保持一个组织或单位的平衡。因为心理契约是在一个较长的时间里形成的，是建立在相互了解基础之上的，是“不约而同”，因而能简化人际关系，避免某些不良的、腐蚀组织机体的道德心理，如怀疑、不满、猜忌等。另外，心理契约能使上下级产生归属感，共同把共处的单位或集体看成“我们的”，有利于整体的团结，从而增强凝聚力。
之所以会形成心理契约，深层次的原因是期望和谐地达到维护成员共同利益的需要。我们知道，在一个单位或部门，存在着维护绝大多数人共同利益的需要，另一方面，每一个人为了追求个人的利益，又会与共同利益产生冲突。这就需要一系列原则来指导，解决怎样在不同的利益之间达到一种人人都能接受、合理、恰当地分配份额的契约。
心理契约的形成，从外部条件来说，需要一个单位具有良好的组织和公正的分配机制；从内部条件来说，必须有一种共同的正义感和道德观——它是建立心理契约的纽带。除此以外，以下因素对心理契约的形成也起着重要作用。
（1）沟通
心理契约的产生，首先要通过人与人之间的沟通来形成。沟通就是联络、通信或信息交流。沟通的方式主要有：正式沟通与非正式沟通。
正式沟通，是通过管理者或组织渠道进行的信息的传递与交流，如管理者向下属作报告，组织规定的会议，下级向上级汇报工作或情况等，都属于正式的沟通。正式沟通分为上行沟通、下行沟通与平行沟通。
上行沟通是指下级的意见向上级反映。下行沟通是管理者把本部门的目标、规章制度、工作程序等向下传达。上行传达的作用不仅使管理者能掌握全面情况，而且能更多地了解下属的思想动态、意见，甚至情感、态度、观点等。下行沟通不仅能使下属了解部门的工作目标和具体措施，而且也能了解管理者的思路、能力等情况，以对管理者有一个客观的评价。平行沟通是指管理者与管理者之间、下属与下属之间的信息交流。平行成员之间的交流是否畅通，不仅能增加或减少彼此之间的矛盾和冲突，也会促进上下级之间的良性互动，或导致上下级之间的摩擦和抵触。
沟通所起的积极作用就是顺畅，而导致沟通障碍的主要因素有几个方面：首先，是语言上的障碍。语言是人与人之间进行交流的工具，但同一想法，有的人表达得十分明确，而有的人却表达得十分模糊，这就会产生障碍。其次，由于人与人在态度、观点、信念上各有不同，也会造成沟通过程的障碍，例如，有的管理者对下属缺乏信任，喜欢来点“哑谜”之类的指示，在这种情况下，下属也往往会去猜测管理者指示的“弦外之音”，这样，就无法达到一种真正的沟通，甚至会出现误解。另外，人的个性因素也会影响沟通。
（2）管理方式
管理者的管理方式对沟通有很大的影响，例如，在“民主”、“专制”和“放任”三种管理方式中，“民主”型的管理方式最容易达到顺畅沟通的效果，因为，“民主”型的管理方式能使上下级之间互相尊重、友爱，思想活跃，而“专制”型的管理方式沟通的局限性则非常大。此外，管理者是否具有平等意识、体贴的心意，是否善解人意，是否善于洞察下属的内心，是否能及时填补下属工作中的漏洞，等等，都是构成心理契约的重要条件。
（3）距离远近
如果管理者与下属在空间上接近，经常参与下属有意义的活动，并与下属同甘共苦，就容易形成彼此之间的密切关系，达到无拘束的沟通，从而相互协调行动，达成共识。
（4）交往频率
交往的频率越高，越容易形成较密切的关系和顺畅的沟通。
在认识到心理契约重要作用的同时，管理者也要提防心理契约的消极作用，那就是，在特定的组织或单位中，上下级之间一旦形成心理契约，并被固定下来后，它会形成一种“抵制”力量，这种抵制会影响或阻碍新的人际交往、新的态度、新的行为方式的建立和新的变革的发生。总之，心理契约是一把双刃剑，它既是管理活动的推动力，又是一种阻力和抑制力。管理者必须恰如其分地把握它，使其成为良好人际关系的催化剂，而不是贯彻落实制度的阻力。
