（一）全面质量管理的六项基础工作
全面质量管理的基础工作是指为企业开展全面质量管理建立基本的秩序和准则，提供合格的人力资源和基本的技术手段，沟通质量信息的流转，维持与保证质量管理活动的持续和深入。包括：标准化工作、统计计量工作、质量信息工作、质量教育工作、质量责任制和质量管理小组活动等。
1.标准化工作。
标准化工作是现代化大生产中各项工作（包括技术工作和管理工作）的基础，同时也是质量管理的基础。标准化工作包括生产工艺标准化和管理标准化。生产工艺标准化可以减少设计和工艺准备的工作量，保证产品的互换性，便于组织专业化生产，促进劳动生产率的提高和降低产品成本。除了有关产品设计与工艺的技术标准外，管理标准化在企业范围内有着突出的指导作用。
全面质量管理的过程就是对标准的采用与实施的过程，需要保持生产过程中标准的统一性、权威性和科学性。标准化工作也是质量管理的基础。管理标准化工作应做到具有权威性、连贯性、全员性和约束力。
2.计量工作。
计量工作是保证计量的量值准确和统一，确保各种质量标准的贯彻执行，保证零部件互换和产品质量的重要方法和手段。
大多数质量特征都可以定量化，因此，计量工作就成为全面质量管理的重要基础工作之一。基础计量管理包括计量标准的贯彻、精密测量技术的推广、理化试验鉴定和技术分析等工作。基础计量管理工作的基本要求是：严格保持测量手段的量值的统一、准确和一致，并符合国家标准；保证测量仪器和工具质量可靠、稳定以及配套；定期对全厂量具进行检定和维护，禁止不合格量具投入使用；完善测量技术、测量手段的技术改造和技术培训工作；逐步实现计量工作的科学化与现代化。
对于不能定量的质量特征，如外观、形态、色、香、味、包装、内部缺陷等。要逐步改进评价指标及评价方法，使之更完善、更科学化。
计量工作主要包括以下内容：
（1）正确合理地选择、使用计量器具与仪器。
（2）严格按照检验规程对所有计量器具进行检查、校验。
（3）及时修理或报废不合格的计量器具。
（4）不断改进计量器具和计量方法，实现检验测试手段的现代化。
3.质量信息工作。
质量信息指反映产品质量、原料供应、市场供求、售后服务等工作质量的基本数据、原始记录等技术经济资料和产品在使用过程中反映出来的质量情况数据。它是进行质量管理的原始凭证，反映了影响产品质量的各方面因事和生产技术经营活动的原始状态、产品的使用情况以及国内外产品质量的发展动向。通过对产品情报的分析研究，可以正确认识影响产品质量诸因素的变化同产品质量波动的内在联系，从而认识并掌握提高产品质量的规律性。及时、正确的质量情报是企业制定质量政策、目标和措施的依据。质量情报的及时处理和传送是生产过程质量控制的必要条件。
质量情报工作包括情报的收集、整理、分析和管理等。具体内容有：
（1）国内外有关的科技发展状况。
（2）同类产品质量情况及发展趋势。
（3）市场需求的变化及质量反映。
（4）企业内部在产品研制与制造过程中的质量信息等。
（5）建立企业的质量信息系统，并和企业内外的质量跟踪系统结合起来。
（6）确定质量跟踪点、质量反馈程序和期限，把质量跟踪方式与企业生产计划、批量投入期标准结合，保证质量信息的及时性。
（7）质量信息工作和企业的生产统计分析工作相结合，完善指标体系，使质量信息工作规范化、制度化。
4.质量教育工作的实施。
推行全面质量管理，就是要进行质量教育工作，质量管理活动既是一个工作过程，也是一个教育过程，要“始于教育，终于教育”。质量教育内容广泛，要分层次、有针对性地进行，并加以考核。质量教育还需要经常化、制度化，尤其要重视结合实际工作，避免流于形式。质量教育工作要做到以下几点：
（1）克服轻视质量的错误倾向，树立质量第一的思想。
（2）掌握全面质量管理的基本知识。
（3）学会科学的质量管理方法。
5.质量责任制的建立。
建立质量责任制就是明确规定企业中的每一部门、每一职工的具体任务、职责和权限，以便做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事有标准，办事有程序，检查有标准。
质量责任制的主要内容有：
（1）企业各级领导责任制。主管企业质量工作的领导人，对产品质量负全面责任，应定期分析质量工作状况，负责处理重大质量问题。总工程师或高级技术骨干负责解决产品质量中存在的重大技术问题，组织有关部门制定技术攻关计划和产品质量升级规划，协助质量工作的负责人督促检查各项质量计划的实现情况。
（2）各职能机构的质量责任制。实现生产全过程的质量管理，不仅要求专职质量管理部门、质量检验部门有明确的质量管理职能，而且要求企业所有职能机构，如设计、工艺、生产、计划、供销、财务、教育等部门都要结合具体情况，建立明确的质量责任制。为此，其他部门质量管理工作应成立质量管理领导小组或配备专职兼职质量管理员，具体负责本部门的质量管理工作。
（3）生产车间、班组和个人的质量责任制。生产车间和班组对其加工制造的产品质量负直接责任。车间负责人对车间的产品质量负责，要对车间员工进行的质量教育，严格贯彻工艺规程，防止不合格品出车间。车间需建立以车间负责人为组长，技术人员和工人参加的全面质量管理小组，开展本车间的质量管理工作。要针对车间的质量问题，开展QC小组活动，以便解决问题。要组织产品质量的自检、互检活动，支持专职检验人员的工作。重点工序建立质量管理点，进行质量控制。操作员工要做到严格按工艺操作，按图纸加工，按制度办事，认真做好自检、互检，熟练掌握操作技术，积极支持和配合专职检验员的工作，保证不合格产品不转入下道工序。
6.质量管理小组活动。
质量管理小组是全面质量管理的基础，也是实施质量改进的重要组织形式之一。它是以保证和提高质量为目的，围绕现场存在的问题，由员工组成的开展质量活动的小组。开展质量管理小组活动，要做到组织、研究课题、措施与效果“四落实”即要把学习与创造相结合，成果发表与竞赛评比相结合，思想教育与物质鼓励相结合，以此获得企业稳步发展和产品质量的不断提高。
（二）全面质量管理的基本程序———PDCA管理循环
要搞好质量管理，必须有一定的工作程序和管理方法，PDCA管理循环是全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA是四个英语单词（Plan、Do、Check、Action）的第一个字母。P代表计划，D代表实施，C代表检查，A代表处理。PDCA管理循环是由美国质量管理专家戴明博士首先提出的，所以也叫“戴明环”。它反映了质量改进和完成各项工作必须经过的四个阶段。这四个阶段不断循环下去，周而复始，使质量不断改进。
全面质量管理活动的开展，离不开管理循环的转动。这就是说，改进与解决质量问题，提高先进水平的各项工作，都要运用PDCA管理循环的科学程序。例如，要提高产品质量，减少不合格品，要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少？就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施，即P阶段。计划制定之后，就要按照计划去实施，即 D阶段。按计划实施之后，就要对照计划进行检查，哪些做对了，达到了预期效果；哪些做得不对或者做得不好，没有达到预期的目标，即C阶段。做对了是什么原因，做得不对或者做得不好又是什么问题，都要通过执行效果来进行检查。最后就要进行处理，把成功的经验肯定下来，制定标准，形成制度，即 A阶段，今后再按这个标准工作。对于实施失败的教训，也要规定标准，吸取教训，今后不要重蹈覆辙。这既总结经验，巩固成果，也总结教训，引以为戒，又要把这次循环没有解决的问题提出来，转到下次PDCA管理循环中去解决。
PDCA管理循环作为全面质量管理体系运转的基本方法来说，必须经历以下四个阶段、八个步骤：
1.制定计划———P阶段。
即确定质量目标、质量计划、管理项目和拟定措施。可分为以下四个步骤：
第一个步骤：分析质量现状，找出存在的质量问题。这就要有质量问题意识和改善质量的意识，根据顾客、社会以及组织的要求和期望，衡量组织现在所提供的产品和服务质量，找出差距或问题所在。在分析质量现状时，要用数据说话，必须通过数据来进行分析，用数据来说明存在的质量问题。
第二个步骤：分析产生质量问题的各种原因或影响因素。如人（人的因素）、机（设备、工具）、料（原材料、零配件）、法（工艺、方法）、环（环境）等因素，要对逐个问题或影响因素，加以具体分析，以找出致使产生质量问题的因素。不能笼统地进行。
第三个步骤：从各种原因中找出影响质量的主要原因。因为影响质量的因素往往很多。但起主要作用的则常为数不多，因此，解决质量问题，必须从解决主要矛盾着手。找到主要因素以控制或消除，才能产生显著的效果。
第四个步骤：针对影响质量的主要原因制定对策，拟定管理、技术和组织措施，提出执行计划和预计效果。制定措施和计划必须具体有效，并落实到执行者、时间、地点、部门和完成方法等。因此，制定措施和计划的过程一般应明确：为什么要制定这一措施和计划，预期达到什么目标，在哪里执行这个措施和计划，由哪个单位或谁来执行，什么时间开始执行，何时完成，怎样执行等等。这些，一般称之为计划时要考虑的 5 W1 H （Why、What、Where、WHen、Who、How）。
2.实施计划———D阶段。
即按预定计划、目标措施及其分工实实在在地去执行，努力实现。这是第五个步骤。
3.检查执行情况———C阶段。
就是把实施的结果和计划的要求对比，检查计划的执行情况和实施的效果如何，是否达到预期的目标和效果，哪些是成功的，其经验是什么，哪些做得不对或做得不好，教训是什么，其原因又在哪里。这既要掌握进度，检查效果，又从中找出问题。此即第六个步骤。
4.处理———A阶段。
即对存在的问题进行深入分析，确定其原因，并采取措施。此外，在这一阶段要不断总结经验教训，以巩固取得的成绩，防止发生的问题再次发生。这一阶段包括以下两个步骤：
第七个步骤：根据检查结果，总结经验教训，巩固成绩并对出现的问题加以处理，把成功的经验和失败的教训都要规定并纳入相应的标准、制度或规定之中。以巩固已经取得的成绩，防止再重复发生已经发生过的问题。
第八个步骤：就是提出这次循环尚没有解决的问题，作为遗留问题转入下一次循环去解决，并为下一阶段制定计划提供资料和依据。
PDCA管理循环的不停地运转，原有的质量问题解决了，又会产生新的问题，问题不断产生而又不断解决，如此循环不止，这就是管理循环不断前进的过程，也是全面质量管理工作必须坚持的科学方法。因此，PDCA管理循环运转时，一般具有以下特点：
（1）PDCA管理循环是大环套小环，并相互衔接，推动大循环。PDCA管理循环作为全面质量管理的科学方法，可用于企业各个环节、各个方面的质量管理工作。通过PDCA管理循环，使企业各个环节、各个方面的管理有机结合，互相促进，形成一个整体。整个企业的质量管理体系构成一个大的 PDCA管理循环，而各部门、各级单位又都有各自的PDCA管理循环，依次又有更小的PD-CA管理循环，从而形成一个大环套小环的综合管理体系。上一级PDCA管理循环是下一级PDCA管理循环的根据，下一级PDCA管理循环又是上一级PDCA管理循环的具体保证。通过大小PDCA管理循环的不停转动，就把企业各个环节、各项工作有机地组织起统一的质量保证体系，实现总的质量目标。因此，PDCA管理循环的转动，不是哪个人的力量，而是组织的力量，集体的力量，是整个企业全员推动的结果。
（2）PDCA管理循环是螺旋式上升的，如同爬楼梯—样，每转动一次就会提高一步骤。PDCA四个阶段周而复始地循环，但绝不是原地打转转，不是老在一个水平上转动，而是每循环一次，转动一圈，就前进一步骤，上升到—个新的高度，就有新的内容和目标，像爬楼梯一样步步上升。这样循环往复，质量问题不断解决，工作质量、管理水平和产品质量就不断提高。
（3）PDCA管理循环是综合性的循环。PDCA管理循环四个阶段是相对的，各阶段之间不是截然分开的，而是紧密衔接连成一体的，甚至有时是边计划边执行、边执行边检查、边检查边总结、边总结边改进等交叉进行的。质量管理工作就是在这样的循环往复中达到预定的目标的。这是搞好全面质量管理和其他一切管理工作的必由之路。因此，PDCA管理循环的四个阶段是体现着科学认识规律的一种管理手段和科学程序。按照这样的思维方法和工作步骤来进行质量管理，就能把全面质量管理工作做得卓有成效，更好地达到预期目标。
在企业质量管理的过程中，有几个问题需要注意：
———必须努力保证质量管理程序的持续进行。一些企业质量管理工作，虽然也提出计划、实施、检查、总结的要求，但往往是计划布置多，检查少，总结更少，即使总结也是形式，没有把总结的成果纳入标准，用以进一步指导实践。只有PDC，而没有A阶段，或者虽有A阶段，但没有起到应有的作用。而只有做到善始善终，把成功的经验和失败的教训纳入标准（规程、制度）中去，才可以避免问题的再发生，使质量管理水平不断提高。
———注意大小循环之间的衔接。如果大小循环衔接不好，PD-CA管理循环就不能利转动，出现“卡壳”，工作质量和产品质量就难以提高。因此，PDCA管理循环的运转，各个部门间的密切配合十分重要。
（三）全面质量管理的四种基本方法
1.系统工程的方法。
系统工程的方法是全面质量管理中的重要方法。全面质量管理就是企业中一项复杂的系统工程。质量的形成本身就是一个投入+转换+输出的过程。在这个过程中存在着许多相互关联的因素的综合影响。而全面质量管理中的系统工程就是某种产品从设计开始，到销售、使用、反馈调查的完整系统。此外，全面质量管理中有关系统工程的概念和系统分析的方法也被在企业中广泛的应用。现代企业生产质量管理环节中所使用的七种新的质量管理的工具，如关联图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、箭头图法等等。都是基于系统工程的概念基础之上使用的。
2.统计分析的方法。
统计分析的方法已成为生产过程的全面质量管理中应用最广、效果最好的科学方法之一。被广泛地应用于企业中。例如，利用正态分布、二项分布、泊松分布、t分布与F分布等来研究质量特性的变异规律；利用相关分析和回归分析研究不同质量因素同质量特性之间相互影响和相互作用的关系；利用推断和估计理论进行工序控制；利用抽样理论进行统计抽样检查；利用方差分析和正交表进行质量设计等。
3.激励与监督的方法。
在促进企业的质量管理的改进方面，“质量标志制度”是被国外企业广泛使用的一种激励制度，而且被证明是一种很有效的激励方法。它的做法是，凡是经国家有关部门按规定的质量标准验收合格的产品，都可以授予一种特殊的质量标志，这个标志可以附在产品说明书上。这种标志的作用在于，一方面可以给予用户一种质量保证，使用户购买产品时放心，以取得用户的信赖；另一方面表示国家给予企业的荣誉，甚至还对得到质量标志的企业给予优厚的奖金或政策优惠。目前在国外，更为普遍的做法是把质量标志同质量认证制度相结合，从而可以更好地发挥对企业的激励效果。
除了激励，对产品质量实行有效的监督也是改进质量的一种方式。目前，世界上工业发达的国家都设有专门的质量监督机构和庞大的专业检验队伍。如英国已在全国各地建立了80多个贸易标准服务站，对产品质量进行经常的监督检查；德国10个州都设有技术监督协会，拥有13000多名专家，对有关安全的产品进行监督；法国有5个大实验室和150多个中小实验室从事质量监督工作。我国设有质量技术监督局，大力加强这方面的工作。质量监督有多种形式和途径，有产品出厂前企业自身的监督，有上级管理部门和专业管理部门的监督，还有社会和用户的监督。只有通过这些多层次的监督手段，才能促进产品质量和社会经济效益的提高。
4.反馈与控制的方法。
在实施全面质量管理的企业中，质量信息的反馈是提高产品质量，进行质量控制的重要依据。为了掌握和把握生产过程的全部有用的质量信息，就要建立一个有效的企业质量信息系统。这个质量信息系统一般应包括以下的三个环节：
（1）决策者的质量信息系统———企业的决策者需要有准确的信息以便对质量问题做出正确的决策。
（2）指挥者的质量信息系统———企业生产的指挥者需要准确的质量信息以安排和指挥生产的进行。
（3）执行者质量信息系统———企业生产的执行者需要准确的信息来执行和控制生产操作的活动。
因此，从某种意义上讲，质量信息系统是企业的神经系统，通常，质量信息可以分为两类：一类为指令性信息。如企业有关质量的方针、目标、标准、计划、通知等，这一类信息一般是自上而下传达，由上级决策机构或领导层的决议、指示下达到各执行机构，是企业各项质量管理活动的依据。第二类为反馈性信息。如执行结果的报告、表报、信息反馈单、用户的意见或索赔的要求，以及分厂、检验机构检验结果的数据等等，这一类质量信息一般是由下而上逐级向上层领导反映、汇报、请示，通常是以与物质流相反的方向流动。
在质量信息系统的三个环节中，决策者的来源信息主要是反馈性信息，执行者主要为指令性信息，而生产指挥者则需要两种信息。因此，要加强质量信息的管理，必须在企业中建立质量信息系统，负责对厂内外的信息进行收集、整理、分析、储存、传递和反馈等各项工作，有条件的企业应配备计算机进行辅助管理，提高效率，使各种有用的质量信息发挥更大的作用。
（四）全面质量管理中的质量改进
1.成立项目小组。
全面质量改进活动主要集中在两个方面：更为有效地满足顾客需要和改进公司内部所有工作。与此相应，应当进行的改进活动主要有营销、策划、开发、采购、生产、财务等等。
要解决这些问题，应当选择适当的人员来解决实际问题。选择他们的基础是他们处理疑难问题的个人能力。他们可以被组织成一个项目小组。经验表明，作为一个小组在一起工作是解决质量问题的一个有效的办法，特别是小组的成员代表了影响问题各个不同领域时。小组成员所掌握的技艺范围和经验是决定小组能够在多快时间里发现问题的原因并确定采取什么措施的关键因素。
小组工作比各自工作具有以下优势：
（1）容易抓住大的想法和问题。
（2）可以对有问题的过程整体有较好的理解。
（3）可以从其成员中得到需要的专长和技艺。
（4）小组内的相互影响可以对导致问题的原因及解决问题所采取措施的建议产生有价值的想法。
（5）小组成员可以从他人的工作中学习。
（6）小组成员可以共同提高他们的能力和技艺。
质量改进项目小组的成员自然共同承担在小组活动中获得成功，实现预期结果的职责。这里包括几项承诺：
（1）经过对改进工作的培训。
（2）参加小组的会议。
（3）积极提出自己的想法。
（4）采取善意的和建设性的方式。
（5）确保改进工作针对要实现的结果。
当采取小组改进活动时，为使活动有效，必须有三个角色，即领导、秘书和推进者。领导，或是主席的职责在行政方面，负责对小组活动进行召集、引导等。领导主持小组会议，保持与质量委员会的接触。秘书负责会议记录和其他文件，保证小组能够得到最新的信息。推进者一般不属于小组，他的任务是支持小组的工作。推进者应有运用质量改进工具的能力。推进者应跟随小组活动并保证其活动沿着正确的方向。
2.改进质量活动的一般步骤。
（1）取得关于质量状态的信息。
（2）选择值得解决的项目。
（3）确定所选项目的原因。
（4）提出消除这些原因的措施建议。
（5）决定采取什么措施。
（6）实施所选的措施。
（7）对措施结果采取跟踪检查。
有时质量改进需要持续地进行之时，改进过程就不是一种一次性事件。而根据公司取得的进展和结果，持续进行质量改进活动是非常重要的。而且有时公司要获得成功就要持续进行质量改进。经验表明，人们发现参与质量改进活动本身也是一种激励。
改进活动要获得成功。必须考虑到满足项目成功所必需的条件。这些条件主要是：改进工作的程序已经建立并按其实施，事实符合有关质量状态，管理者积极参与改进工作，参与改进工作的人了解适用的方法和工具，有推动改进工作的适用资源，给予参与改进工作的人以他们所需要的时间，对改进工作的结果应有系统的跟踪活动。
3.质量改进的七个“突破历程”。
在质量改进的基础上，质量管理中的“突破历程”方式也被推广开来，而通过这种方式，企业可以进行全方位的质量管理，有效改善企业质量状况。“突破历程”主要包括：
（1）突破的势态的形成。管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现，要去证明此需要，必须收集资料说明问题的严重性，而最具说服力的资料莫如质量成本。为了获得资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。
（2）找出关键的项目。在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累托法分析，突出关键的项目，然后集中力量优先处理。
（3）组织上的准备。成立两个不同的组织去领导和推动变革———质量委员会与诊断小组。质量委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权做试点改革、协助克服抗拒的阻力及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。
（4）进行分析。诊断小组一个任务是提出假设，通过实验来找出问题真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任。若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三个条件：操作人员知道他们要做什么，有足够的数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。
（5）克服变革的抗拒因素。变革中的任务不但要使员工明了变革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是不够的，而且必须让他们参与决策的内容并最终付诸实施。
（6）推动变革。所有要变革的部门必须通力合作，每一个部门都要清楚的知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去酝酿及反省，并提出适当的训练。
（7）建立监督系统。变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作十分重要，需要监督整个过程和及时解决突发问题。
总之，质量的改进该改变了企业竞争的性质，成为决定企业生产服务方式的最为重要的因素，企业管理者必须从顾客出发，用数据说话，强调改进，从每一个员工开始重视质量，来不断强化企业的质最观念，以在竞争中处于领先地位。
（五）管理层须避免的几个认识问题
全面质量管理是一套复杂的理论，因此，在实施过程中，企业管理层必须避免以下几个认识上的问题：
1.质量管理制度无须高层经理人员参与。
在解决有关质量的问题方面，往往需要不同部门之间的协助。而对于职位处于较低等级的管理者而言，是很少能够顺利取得不同部门团队合作的机会的，而且也缺乏协调不同部门顺利合作的能力与权力。但是，如果对处于较高管理层的人员来说，要实现这样的目标则会容易成功得多。
正因为如此，全面质量管理的领导职责必须由处于较高位置的管理人员来担任。以保证全面质量管理的顺利运行。同时管理层对质量管理水平认识的高低，直接决定着企业的质量管理水平和成效的高低。因此必须大力加强对高层管理层人员的全面质量教育工作。
2.从事质量管理的人员必须负责清除所有的质量问题。
一般而言，在现实企业产品质量改进的工作循环中，通过锲而不舍的努力，可以使95%的产品质量问题无从遁形。如果有的产品质量问题真的不易及时解决，数字可能降至90%以下。这主要取决于可供使用的工具检验的正确度、质检员的工作态度、质检的程序的科学性，以及待检验的质量特性等各种原因。
质检工具的运用深受成本费用等经济因素的制约，而其根源也主要由于决定权掌握在最高层管理者手中。企业必须考虑质检工具的经济效益问题。但是同样必须使质检工具可以确保质检工作的准确性。
从事质量改进的员工态度—样深受管理层的影响。以质量检测工作为例：如质管经理是否要掩盖探查检测的身份，以接近现场的工作？质检人员是否可以获得和生产部门人员同样的升迁机会？绩效评估时，产品质量的管理是否会被和生产数量、效率同样受到重视与强调等等。
此外，为了分辨产品本身品质是否具有良好的特性，通常会选出具有代表性的几项来进行检验。而每一项又有很多方法可以检验。而公司是否鼓励检验员，并协助其选择最适合的检验工具和技巧。因为无论是现场作业员或者是专职的检验员，当他们发现某种作业方式更好时，更有利于提高产品质量时，有可能会脱离既定的作业程序，照自己喜好从事，因此，不如事先给予参与选择的机会，否则一旦员工做出决断，他们的意见就很难融入其中了。
3.可靠而高品质的产品都是不经济的。
这种看法无疑是不正确的。举一个简单的例子：劳斯莱斯公司素来以生产高品质的汽车享誉世界。假设劳斯莱斯停止生产高品质汽车，那么很快就会在汽车业中被淘汰出局。而对于购买劳斯莱斯汽车的顾客而言，完全是因为其卓越的品质吸引了他们的注意，价格反而是次要的考虑。再如，即使是中价位汽车的制造商，也必须进行严酷的品质竞争，低价位不代表可以取得允许售出劣质品的执照。而必须在一定的期限内、一定的环境条件下，保持其应有的质量水准、使用状况。
4.质量管理只是某一部门的职责而已。
这同样具有认识的偏差性。事实上，对于实行全面质量管理的企业来说，质检部门的真正功能在于：整合其他各部门的力量，以生产高质量的产品。因此在质量执行与改进的工作中，无论是管理层还是基层员工，都必须对自身的工作富有极高的质量意识，并不断寻求工作的改进。同时，在产品的生产过程中，现场的工作员工同样要担负质量改进的职责。避免把不合格品流入下一个环节。此外，这项产品必须符合高层管理所确定的质量标准、政策及计划。质检部门利用所拥有的专业知识，不仅要发展符合品质的工作说明、评估品质特性、衡量差异、而且要负责协调将错误的行为反馈给管理部门予以更正。以便于管理部门积极吸收采纳，从而最终有助于产品品质的提升。
