（一）DMAIC业绩改进模型
DMAIC业绩改进模型是6б管理的基础，一切过程和活动是紧紧围绕DMAIC来展开的。DMAIC是以数据为基础的质量方法，用于改进现有的产品或过程，它是实现6б目标的关键。
1. Define———定义。
定义是指确定需要改进的产品或过程，决定项目需要什么资源。定义的过程就是界定与顾客有关的项目过程及体系的关键的质量值，使过程的量化成为可能，进而要确定项目所需的人力、财力、信息资源，满足6б实施条件。6б项目是改善顾客关系、产品和过程的系统工程，需要大量的人力、财力、信息资源，影响到组织的系统运作，只有获得管理层批准，集合大家的智慧，发动群众的力量，才可获得成功。项目的管理过程，也是项目的管理过程，其步骤如下：
（1）定问题：与项目组一道评审计划，以决定会发生什么问题，以及潜在问题发生的可能性和严重性。
（2）分析潜在问题的原因：分析导致潜在问题的具体事件或影响力。
（3）制定预防行动：采取什么行动来防止问题根源的发生？将这些行动置于计划之中。
（4）制定应急计划和预警：虽然制定了预防行动，问题仍然可能发生，因此，还应该列出应急行动计划以使其影响降至最低，制定实施应急行动预警方案，包括时间、人物和原因。
2. Measure———测量。
在定义缺陷、收集有关产品或过程现状的（底线）数据，确定改进的目标之后。测量是界定一个合乎逻辑的后续活动，是衔接下一步———分析———的桥梁，测量步骤有两个主要目的：
（1）收集数据，确认和量化问题/机会。通常，这项重要的信息是提炼和完成第一个完整的项目特许任务书。
（2）开始测试提供问题原因的线索的事实和数字。
6б采取业务观察过程，并且用此观察提出优先事项，以便对需要测量什么做出明智的决定，这一个过程包含：
———输出：过程结果的结果，输出测量集中直接的结果（交付、过失、抱怨）和有长期影响的结果（得益、满意等）。
———过程：能被追踪或测量的事物，这些测量通常帮助团队开始精确地查找问题的原因。
———输入：进入过程以转变为输出的事物。当然，坏的输入能产生坏的输出，因此，输入测量也帮助确认可能的问题原因。
3. Analyze———分析。
分析是在测量阶段收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。通过分析能增强对过程和问题的理解，并且如果所有都已做好，还能识别问题的事故原因，寻找“问题根源”。
DMAIC模型用人们称为分析循环的方法来关注对原因的探索，这个循环从结合经验、数据/测量开始、过程的评审，并构成对原因的初始推测或者是假设，接着关注更多数据和其他看得见的证据，不论它与成功的原因是否一致。分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，借助清楚的简单工具能够找到根本原因，当原因深藏或问题与其他因素相关联时，更高级的统计技术对确定和验证原因可能是必需的。
4. Improve———改进。
改进是指实施优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。该步骤被视为解决问题的方案和行动，是在调整完项目后实现最后计划和达到成果的关键步骤。一旦一些可能的解决方案被提议后，再回到分析阶段，以成本和可能的收益为标准来挑选最有希望和最实际的解决方案。
改进变成工具而执行不是一个“仅仅做它”的活动。DMAIC模型必须谨慎地处理和试验。实践上，小规模试点是强制进行的，通过严谨的“潜在问题分析”以决定将出现什么错误并预防和处理困难。新的改变必须“推销”给组织成员，因为他们的参与十分关键。数据必须收集追踪，并核查解决方案的影响，这时人们就会发现努力开始获取回报，成本降低顾客满意度提高。
5. Control———控制。
避免回到旧的习惯和程序是控制步骤的主要目的。当然，对人们工作方式形成长期影响并保证能持续，需要的不仅是测量和监视结果，还得不断说服和推销观念，两者都是必要的。
（二）三项重要的准备工作
1.对业务发展远景的评估。
首要的一步，就是对企业组织结构当前的情况和未来的发展做出一个全面的评估（包括短期和长期的）。为做到这一点，要注意以下问题：
（1）企业的战略过程是否清晰明确？企业是否对自己提供给市场和顾客的商品和服务价值有一个清醒的认识？对于市场、技术等潜在或即将到来的变化企业是否拥有一个能够适应的战略计划？
（2）企业是否拥有能够满足公司的财务目标和增长目标的机会？企业的业务状况是否足够好，是否有必要的现金和资本来提供顾客价值和股东价值？企业能否满足分析评论家和投资者的期望值？大家对组织的未来是否有一个明晰突出的主题或远景目标，并且这种主题和远景是否得到了很好理解并为人接受？
（3）企业是否善于对新环境做出快速有效的反应？是否有能力对改变（比如新产品、新成果、新增长等等）做出规划并且灵活应对，还是对内部及外部事件做出被动反应？是否正在创造创新性的产品和服务来确保企业的领先地位？企业的消费者需求的稳定程度如何？企业的技术呢？企业在维护和提高企业的“智力资本”方面的能力又如何。
通常来说，如果企业对自己的未来持现实主义态度，对未来的预测越乐观，那么企业采取6б来维持当前事业的成功的必要性就越小。然而，对于21世纪的商务环境来说，自满和过分自信常常是危险的。因此，对于那些过于乐观的预测企业应该打一些折扣，这样才会在意外事件发生时不至于毫无退路。
2.评估当前的业绩。
即使公司的前途一片光明，甚至有些让人担心“过热”，眼前存在的问题也会增加公司使用6б管理法的潜在价值。有了6б管理法，可以使企业当前的评估变得更可靠，可以更容易地巩固其在行业排行榜上的名次。而且假如企业能用更多的实际数据来解决下列问题，那么就会获得更好的效果。
（1）当前，公司的全部业务成果是什么？是否达到了销售目标和利润目标？是否在某些领域（比如产品，或是业务部门）表现的还不尽如人意？按照估计值或者实际数据计算，企业的产出、标准差水平，或者每百万次缺陷次数（DPMO）是多少？企业的产出水平是否始终稳定一致？
（2）公司在关注并满足顾客需求方面是不是做得十分有效？是不是正确地理解了顾客的需求？怎样去定位公司与关键客户的关系？他们对公司的评价如何？公司是否主要是在价格上进行竞争？公司是否还有一些更恰当的方式把价值转移给顾客？公司所提供的服务是否与公司的产品相匹配？反之，公司的产品与企业的服务相匹配吗？公司的新产品和新服务投放到市场后获得了多大的成功？公司是否只让供应链上的一个商家满意，而使其他商家失望？
（3）公司的营运是否高效？在公司当前的流程中，返工率和废品率有多高？公司是否经常陷于解决事情甚至救急的困境却从来挤不出时间去改善一些事情？公司的单位成本是多少———是趋于改善还是趋于恶化？企业的财务、人力资源、设施、信息技术等支持体系是提升了企业满足客户的能力呢，还是仅仅增强了规章制度？公司的新产品和新服务进入市场的顺利程度如何？
从当前业绩的评估中，可以得出如下几个结论，这将有利于企业提出自己的6б管理法实施战略。
———是否有足够的提升空间值得公司企业去采用6б管理法？如果一切运转正常而且财源滚滚，那么公司可能会觉得对6б的投入不会有太大的回报，但从另一方面来讲，如果公司发现了一些重大的改善机会（比如财务状况好转或者竞争力增强），这表明6б管理法是值得一试的选择。对于任何一家公司来说，6б管理法的潜在价值也存在于对商业习惯和文化的改善之中，比如，从被动的“挤牙膏”的方式转变为一种更加积极的或者是主动应对的管理方式。因为一种被动反应的文化模式的负面影响会在成本增加时显露出来，所以公司应当通过巩固将获得的财务收益来支持“改进公司的文化”。
———最好的改进机会在哪儿？这部分评估工作会使公司管理者洞察到哪些条件要优先进行初步考察，这些优先条件是6б管理法的首期项目所关注的重点。
———公司的顾客认知和评估体系的有效性如何？
如果公司很难回答这3个问题，就应该认真地考虑采用6б管理法来帮助自己加强“顾客反馈”系统和评估能力。
3.评估变革和改进的体系及其能力。
决定是否采用管理法的第三个重要因素是机构现行的改进过程和它进行创新的能力。需要考虑的问题包括以下几个：
（1）公司当前的改进和“管理变革”系统在多大程度上有效？公司是否已经努力去改进自己的业绩评估、检测手段等所有系统？改进措施是协调良好的还是互不相关的？企业手头是否有充足的数据来支持企业确定改进的先后顺序和评估结果？不论是从技术的角度还是从人员方面来讲，这些方案和改变执行的情况到底有多好？企业是否已在公司的商业文化中集中实施了持续的改进？企业是否善于进行变革、善于灵活应对新的商业挑战？企业的质量措施是关注改善还是仅仅关注控制？
（2）企业对于跨功能流程管理得如何？企业的员工是理解公司的整个运作过程，还是仅仅理解他们自身狭窄的领域？企业除了提供给员工机会去学习能促进业绩的技能外，还提供机会让他们学习更多的商业知识吗？企业是否有能力迅速满足顾客的新需求或更苛刻的条件？各职能部门之间是良好地相互合作还是存在很多部门间的屏障？企业是要对决策进行大量的评估和检查，还是信任员工的决策？
（3）其他反对或支持6б管理法的变革措施或活动是什么？近期成果、新产品介绍、战略变化、系统实施或其他“大创新”会消耗员工的注意力和资源吗？是否有其他变化会使潜在的6б管理法解决方案过时吗？6б管理法有助于引发一个新的创举吗———比如，帮助整合兼并过程，或者帮助重新设计一个新信息系统？
第三个评估要素的目的是测试业务活动采用6б管理法的时机。虽然评估要素一（远景预测）和评估要素二（公司的当前业绩）组成了采用6б管理法的主要原因，但是公司业务或许已经能够应付挑战了，或者公司的员工、各个系统、资源已经被调配到一起采取其他措施或实行其他变革了。在此情形下，企业很难评估6б管理法所要求的领导方式、时间安排、精力安排，以及资金安排，而这些恰恰是6б管理法大展拳脚的地方。
（三）必须具备的先行条件
推行6б，首先应该从成本收益角度看会给自己带来怎样的收益，是否值得企业去大力推行，或者说企业应该向着哪一个方向去推行，然后再考虑用哪种途径作为切入点来推行6б的工作。
1.预测潜在收益。
通过估算返工的费用、低效率带来的损失、令顾客不满意导致的损失、失去顾客的损失等，并进一步估算公司可以减少的这些费用的总额，企业就可以确切地计算出实施6б管理法将获得的潜在收益。例如，如果企业已经计算出每百万次缺陷次数（DPMO ），就可以计算出每次缺陷的平均费用（考虑员工、原料和其他因素），也可以计算出缺陷减少的百分数可节省的总费用。企业越能计算出这些“低质量成本”（COPQ）的总量，企业的估算值就越准确。
2.确定取得预期成效的时间。
预计公司何时可以获得真实的现金收入或主要的顾客影响，在很大程度上依赖于企业选择干什么。进一步来讲，关注结果和取得成果所需要的时间也是相当重要和适当的。通常企业要用6~9个月的时间去完成定义、评估、分析、改进、控制（DMAIC ）等项目的首期活动并巩固成果。当然，为了更快获得回报，企业可以推动团队加快进展。当团队成员按学习曲线工作时，给他们提供额外的帮助和训练，是一个提高他们水平的好办法（尽管这样做会增加公司的成本）。希望以更短的时间就取得巨大的收益是极其错误的。有一些公司年中开始推行6б并雄心勃勃地预计在年底就可以看到显著的效果，但是实际上收益实现得很晚。因此一个立竿见影的实施方案具有决定性的意义，企业要考虑为了按期实现目标应该如何安排企业的6б管理法实施活动。企业也可以考虑如何来管理支出才不会出现重大的紧急性支付。
3.筹备推行6б管理法的成本。
要获得企业已经确认的潜在收益，就必须有一笔前期投入。这就意味着：如果不能为6б管理法的启动准备好一笔资金，那么就最好停止实施或不实施6б管理法。然而，通过6б管理法来获得收益的诱惑常常促使商业首脑至少要考虑一下是否实施投入，此时的问题是要确定应支出多少费用。
以下是6б管理法主要的预算项目：
（1）直接人工费用。专职为这一活动工作的员工工资。
（2）间接人工费用。参加评估活动、顾客意见收集活动、改进项目的执行经理、团队成员、项目主管、其他成员的培训和咨询费。给员工讲授6б管理法技巧，使他们获得如何使实施活动成功的建议，也需要一大笔资金投入。
（3）训练和咨询费用。对员工进行6б管理法技能的培训以及从其他地方获得如何使实施活动更成功的建议的花费也将是大笔投入。
（4）改进活动的实施费用。采用新的解决方案和工序设计，将花费几千到几百万美元。如果采用信息技术驱动的解决方案，成本费用将会更高。
其他费用包括差旅费、住宿费、培训费、团队办公室和会议室租金支出等。
4.对公司成本及收益的预测和管理。
公司实施6б管理法成本的估算值将取决于活动实施的速度、活动的规模、公司的总体“风险水平”。包括公司的全部目标、员工培训和项目选择在内的许多因素都影响着公司的投资决策。通用电气的资金服务部（通用电气CS）的例子是鼓舞人心的。1996年通用电气CS实施了6б管理法，第一年支出5300万美元———这些费用更多地是从速度和规模角度考虑，而很少去考虑控制成本，然而，同年首期实施6б管理法的回报是收益和节省额达5300万美元。1997年，6б管理法的支出上升到8800万美元，而收益猛增到2.61亿美元，纯利达1.73亿美元。1998年，即实施6б管理法活动的最后一年，报表利润为3.1亿美元，支出为9800万美元。
企业可以通过预测哪些地方的投资收效最快来使自己的投资回报率最大化。从另一个角度来看，试图“便宜”地实施6б管理法并不是一个好主意———这对公司接受培训和建议的质量有不利的影响。公司要求员工投入更多的精力和热情去改进业务时（通常情况下，这意味着要员工们牺牲个人时间、做出潜在的威胁职业生涯的决策，而且要他们跨出“安全区”去尝试新技巧和工具），公司也得表现出它愿意做出牺牲的意愿。
5.成本/收益和推行6б管理法间的关系。
首先企业要想到，推行6б管理法究竟要花费多少成本，而它又能带来怎么样的收益？对于大多数公司而言，影响收益的因素太多，而成本/收益型的决定又显得太粗浅。企业是否已经准备好迎接变革，是否具有了解客户需要的能力，是“救火”还是“防火”等等，这些都是企业做出决定需要考虑的主要因素。
在准备这五个条件的过程中，还须做好以下几个方面的工作：
（1）计划自己的路线。对6б管理法来说，实现6б管理法标准最好的办法是那些能够适应组织的办法。因此，必须避开那些宣称自己懂得如何实施6б管理法的人。
（2）设定目标。区分优先次序非常重要。只使用6б管理法解决一些关键问题并没有错，它也能成为“文化变革”的推进器。在需要和准备程度一定的情况下，应该选择最可能成功的改进层次。
（3）坚持可行性原则。选择与执行者的影响力、资源管辖范围相适应的计划。如果这意味着执行者只能在自己管理的一小块领域中试行6б管理法，那也是一个非常好的开始。
（4）选择合适的途径作为自己的切入点。变革业务，改进战略，解决问题是三个最基本的切入点，切合自己的实际情况进行选择也是推行6б管理法的关键问题。
（5）使用试验战略。从长期来说，如果在全面推行6б管理法之前对它的一些关键方面进行试验和改进，将会节省许多时间和精力。
（6）权衡短期和长期的效益。以最快获取收益为目标的最大缺点就是，执行者可能会局限于短期方案。在组织中构筑6б管理法的核心竞争力，诸如顾客知识、评估系统等等，也需要执行者的关注。
（四）6б管理法的五个步骤
步骤一：区别核心流程和关键客户。
由于业务越来越分散和全球化，客户分隔越来越窄，产品和服务也越来越多样化，要想看清“工作的全景”越来越困难。这一步骤的目标是全面了解组织中关键的跨功能活动，以及这些活动是如何和外部客户联结起来的。
通过步骤一，可以使企业掌握整个业务体系的主要结构，并且明确哪些行动才是关键所在。
企业主要需要做以下三个工作：
（1）确定公司业务的主要核心过程。
（2）确定这些核心过程的关键输出，及其服务的关键客户。
（3）绘出公司核心和策略流程的高层图。
步骤二：确定客户的要求。
如果企业不知道客户要什么，就很难满足他们。要达到6б的绩效，不能等有了清楚、详细的要求，再去开发有意义的测量。因此，步骤二的目标是：（1）建立业绩标准，基于实际客户输入，以致过程效率或能力能被精确测量；（2）加强系统和战略，有利于客户数据的收集。
步骤二的一个根本要素是态度。使许多公司———甚至整个工业界———陷入严峻困境的原因是“我们知道对客户什么是最好”的心态。糟糕的信念是“我们真正听到市场的需要”，实际上公司远离了变化的要求。傲慢自大或目空一切以前可以支撑上20年，但在今天的竞争环境，任何一种态度都是真正的麻烦。在21世纪，真正聆听它们的客户的公司才能长时期生存和成功。
步骤三：评估公司当前业绩。
确定客户要什么之后，第三步应当考虑当前企业如何完成这些要求———在将来又能做到什么程度。因此，这一步骤的目标是精确评估每一过程满足客户要求的业绩，建立测量关键输出和服务优点的系统。
建立更有效测量系统的起点是业绩测量集中在对客户服务上。根据顾客的需求准确评估绩效是6б的一个很明显的优点，然而这一步还有其他的几种优点，使其不仅仅成为一张报告单。
（1）创造测量的基础组织。这给企业跟踪业绩变化的强势———好或坏———对报警信号和机会做出快速反应。时间长了，这些数据成了关键输入数据。
（2）优先度，利用好资源。即使短期，根据测量的结果决定在哪里实施最紧急或高潜力的提高方案。影响到设计、重新设计和提高小组的投资回报。
（3）最佳的提高战略。有了准确的过程能力测量允许企业就测量绩效事项的实质：它们是偶然问题、小问题或被整条生产线或过程放大的要求？
步骤四：制定优先顺序，分析并实施改进。
有了数据和评估标准，就可以从步骤四开始获得6б管理法带来的效益。这一步目标是确定潜在的改进机会，确定一个基于事实分析和创造性思维的解决方案。
保持6б成功的关键是选好适当的项目，不使人们疲于奔命。应用在步骤四上的改进工具的价值在于，它们包含了消除缺陷和提高流程能力方面最好的技术，6б的技术和工具既可以用来解决大而复杂的业务问题，也可以用于简单流程的改进上。
步骤五：扩展和整合6б管理系统。
仅通过一两轮的项目改进工作并不会使企业达到6б的绩效。要达到6б的水平只能通过长期的努力以及对6б的核心主题和方法的不懈追求才能实现。因此，最后的这一个步骤的目标是持续不断地提高业务绩效，确保一贯地度量、重新评价和对产品、服务、流程以及程序进行革新。其核心在于通过不断努力使企业最终实现6б的远大理想。
在这一步骤中，甚至是6б业绩的管理流程中需要采取的关键行动是以下三项：
（1）贯彻已有的量度和行动以保持改进。
（2）界定流程的所有者和管理者的职责。
（3）执行“反馈系统”的监测和推动迈向6б业绩。
（五）开展或改进6б的切入点
每个企业所选的途径都会有不同的路线，可能会把企业带到不同的目的地。全面展开或改进6б管理有三个基本途径可作为关键的切入点：
1.变革企业的业务。
企业正逐渐在市场中落后吗？正在亏损吗？或者无力开发出新产品？有没有新的顾客、兼并或技术创造的机会可让企业重生？员工有没有变得懒惰，而需要振作一下？最近取得的一些成就是不是产生了一阵混乱的行动，需要找到焦点和关键？
善于观察的员工和主管经常能感觉到企业打破陈规陋习以及对自身实行转变的必要性。对于那些有开展6б的需要、愿望和动力，并且把它当做一场全方位变革的企业来说，业务变革将是一条正确的道路。
如果企业发现自己正处在一场6б变革中，可能会觉得好像是高层领导在为企业制定新的节奏。这时，沟通是广泛的。高层领导在各种场合解释什么是6б，以及它将对企业产生什么帮助；企业内部报纸上的文章在宣传6б；部门经理也在解释什么是6б。员工可能会听到诸如此类的短语“一种新的企业文化”、“一种生活方式”或者“打开未来的钥匙”。
巨大的变化处处可见。每一处，管理人员都试图从变化中寻求结果，并控制住它们的影响。员工们会发现自己正在一个6б团队中，接受改进一项关键业务流程或改进一个关键产品的挑战。
如果企业选择了“业务变革”这条途径，就必须对关键的业务流程进行观察和审视。如：
（1）企业如何配送产品。
（2）销售过程的有效性。
（3）新产品开发。
（4）重要顾客的抱怨。
（5）产品缺陷和惯犯的问题。
（6）对企业决策起关键作用的信息系统。
（7）大幅度地降低成本。
2.改进企业的战略。
这一途径提供了最多的可能性。战略改进努力可被局限在一两个关键的业务需要上，同时团队和培训的目标都是应对主要的机遇和挑战。换句话说，它是集中于企业有限几个业务部门或者职能领域的一种6б努力。
事实上，对于那些直接涉及到的部门来说，战略改进方法可以同涉及整个企业的方法一样具有广泛的涵盖性，但它只是没有那些最激进的方法广泛和来势汹汹。另外，一些一开始从几个战略重点着手的企业，很有可能把6б推广到整个企业的范围。
3.解决企业所存在的问题。
“解决问题”途径是实现6б改进最轻松的方法。此方法目标是那些恼人的长期存在的问题———这些问题在早期就试图被改进，但却没有获得成功。现在，那些受过6б工具综合培训的员工，可以通过努力来解决它们。这些工具，在员工了解了事实和真正理解引起问题的原因的基础上，可以帮助他们更好地分析和解决问题。解决问题方法对那些想要慢慢体会6б工具的好处，同时不想在企业内部掀起改革轩然大波的企业来说，是最适合的。
企业所要选择的方法或者是6б开展的深度，取决于哪种方法最适合企业。每种方法都有它的好处和风险。如果企业采取的是“业务变革”方法，那它将有望在几个月之内看到迅速的变化和一些重大改进。另外，很明显会出现混乱的场面，对控制时间和人员都是很大的挑战。
战略改进方法可以帮助企业把重点放在高度优先的问题上，并且限制了管理变革和使整个企业接受变革所带来的挑战。然而，这种方法可能会让一些人觉得被冷落在改进过程之外而导致情绪的低落，管理人员也很难把企业中正在做6б的部门与未在做6б的部门统一起来。
解决问题的方法是力度最小的，它能使企业对6б如何起作用有个感性认识。不幸的是，这种方法也是有不小风险的，它不能解决企业的潜在问题，不能对如何获得成功有全局性的认识。这就像没有搬走易燃物就去扑火一样。最重要的是，不管企业采取哪个层次的方法，都要把它做好。无论是企业的管理者还是员工，必须理解为了支持6б获得成功，自己将要扮演的新角色。
