目标管理工作是一项系统工作，要取得目标管理的成功，必须满足一些条件，如制定出切实可行的管理目标职责、明确的组织系统和有效的管理作风、及时的工作反馈等。保证这项工作顺利进行的关键点，即成功推行目标管理的第一步就是对企业目标的制定和分解。
（一）目标的设立
1.制定大目标。
有效的目标管理，其核心是企业的整体目标，即公司的“大目标”。目标的设定，是由公司“大目标”的设定为起点的，然后，各部门、各员工均为达成公司整体目标而分设自己的“单位目标”、“个人目标”。形成由总目标到单位目标再到个人目标的目标体系。“大目标”是公司的“火车头”，要站在全局的观点来设定目标，不但要顾及现在，同时要考虑到未来的发展。通常情况下，至少应适用3年以上。企业制定的大目标一般包括以下7种：
（1）利润目标，以增加盈余或减少亏损为目的。
（2）销售目标，以生产或库存数量全部出售为目的。
（3）产量目标，以机器设备的全部能量来生产为最终目的。
（4）成本目标，以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的。
（5）研发目标，以开发新新产品、新技术为目的。
（6）投资目标，以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业达到企业成长的目的。
（7）管理改进目标，以提高经营绩效或生产力为目的。
此外，还必须确认产品或服务的方向是否正确，并明了这些产品或服务对于客户需求改变时所要扮演的角色。
———制定大目标的注意事项：
管理层在制定企业的大目标时，应考虑到主观需要须配合客观环境的因素。首先应对有关技术的成长、产品的开发、竞争对手的情况、国家政策情况，以及社会需要及消费者需要的变化等等因素，加以周详的考虑预测。企业的内在因素，如企业本身可以动用的财力等都是在制定组织大目标的时候应加以认真研究的。
制定大目标时，应考虑的因素如下：
● 政治因素。国际与国内情势，时有不同，企业的目标需因地制宜、因事制宜、因时制宜。
● 社会因素。任何一个企业都是整体社会的一部分，因此企业在制定目标时应考虑社会的利益，制定社会化的目标。
● 经济因素。企业获得利润才能生存，运用有限的资源，配合适当的经济因素，制定适当的目标。
● 技术因素。新技术的研发，是企业成长的动力，与社会基础、经济发展有密切的关系，无技术因素，企业将会被社会所淘汰。
●以往的经营实绩。根据以往的经营实绩，来估计将来市场发展趋势。
● 预期业务成长率及市场预测。
● 环境变迁趋势。
2.制定部门目标。
制定了大目标之后，接着就需在整个企业中制定每个发展阶段要实现的目标。阶段目标，通常以一年为期，设定在该段时间内应达成的成果。所以部门目标在期望绩效方面、重要成果方面及时间方面，通常都应具体明确。分阶段目标的设定，不但必须明确“应该做些什么”，而且还必须明确对未来的成果“应如何衡量”。由各部门制定的目标，通常比总公司高层管理者设定目标更加具体，且目标的项数也较多。制定的步骤如下：
（1）说明本部门现状的分析结果。
（2）关于现在的目标达成状况及达成的展望。
（3）关于未能达成的状况与原因的分析及现有的问题点等。
（4）关于成能要留待下期解决的问题或课题。
（5）就上级所宣布的目标及方针，主管应对本部门人员加以说明。
（6）确定本部门的目标轮廓，就所列主题进行讨论修正。
（二）目标设立与分解的12个步骤
在实际工作中，目标的制定和分解必须遵循一定的程序和步骤，一步跟一步，一环扣一环，要有科学的态度和实事求是的精神。目标设立和分解的全过程分为12个步骤。
第一步：建立信息网。
目标管理的指导原则之一是使每一个管理人员都承担帮助上级实现目标的责任。管理人员如果想对实现上一级目标有所帮助，就必须知道关于这些目标的情况。为此，每一个上一级管理人员，在他的下级管理人员开始考虑他们的目标之前，应把已经建立起来的目标作最广泛的下达，最低限度应向他们提供下列情况：
（1）提供重点。在推行目标阶段内，上级最好随目标附上一份目标阶段内重点目标的清单。如资产管理、利润的百分数、提高市场渗透力、平衡进行订货、降低债务与资本的比例等。
（2）提供环境因素和假设。最简单的环境分析，是在通过研究可能影响公司活动的外部因素和环境后得出的。假设则是对当前某些外部因素的估计。这些因素，对公司的活动可能有较大影响。
（3）提供基本规则。设定目标和计划的主要指导原则包括：对所有符合条件的一切项目提供资金；不增加基本人员；所有计划都包括意外事故因素。这一步骤，主要是建立一个信息基础，在此基础上编写目标，有助于使目标在纵向上保持和谐一致。
第二步：建立协作网。
协作网是确定某个管理人员与组织中其他管理人员进行协作的人员的名单。每一个管理人员，不仅需要帮助上级达到目标，还必须与组织中的其他职能部门和管理人员发生关系。通常情况下，可以通过取得目标和计划草案的副本，或与其他管理人员一起召开会议，或通过个人接触或咨询来获得所需要的信息。通过从其他部门提出的特定要求，管理者可以得到对自己工作的重要指导。管理人员利用这些信息继续完成设定和分解目标过程的余下各个步骤。
第三步：确定责任。
责任是用来描述管理人员总的工作的。就像围墙一样，把管理人员所应管辖的领域圈起来。责任也可以看做一个舞台，管理人员可以在这里指挥他的管理活动。如财务经理负责财务工作，人事经理负责人事工作。管理人员应该与上级坐在一起，把目标所要求他做的事，必须尽可能理解清楚，分清责任，最终用文字形式落实下来。确定责任的主要目的是为了清楚地说明组织中每一个管理人员的管理范围，减少混乱，避免出现真空地带。比如两个或两个以上的管理人员负责同一项业务所造成的混乱，或某一项业务因无管理人员负责而荒废等。
第四步：确定关键目标领域。
确定关键目标领域是设立和分解目标过程最重要步骤之一，它能帮助管理人员集中精力于那些能够为工作做出最大贡献的领域。这样往往能使企业达到事半功倍的效果。选择关键目标领域的原则是：用工作的目的、产出、结果，如完成物件的数量、完成的质量、完成的时间、材料的成本、劳动的成本等能够衡量结果的语句，写出关键目标领域。把重点放在最终要取得的重要结果上。
第五步：进行能力分析。
对能力进行分析常用SWOT （即力量、弱点、机会和威胁四个英文单词第一个字母组合）分析法。帮助管理人员确定在目标推行中可以利用的条件和确定可以提高他的工作能力的因素，有利条件一般分为力量和机会两大类；帮助管理人员识别面临的不利条件和可能有碍于他发挥工作能力的因素，不利条件包括弱点和威胁。
第六步：提出基本假设。
假设是对外部因素的影响做出最恰当的估计。对管理人员而言，存在着许多可变因素以及他既不能控制又不能做出百分之百精确预计的事。而这些因素和事件却可能影响最终结果。因此，必须提出对这些因素的假设，这些假设适用于个别管理人员。如人事经理可以提出有关人力资源利用可行性的假设，财务经理可提出资金可行性的假说，销售经理可提出产品过时的假设，而工厂管理人员又可能提出工厂中解决劳资谈判的假设等等。有了这些假设，就可以开始设定计划并把工作进行下去。假设可作为检查手段之一，来检查计划是否有根据。由于计划可能需要修订，所以这些假设可以继续作为检查的出发点。
当管理人员完成步骤六之后，编写有效目标之前的绝对必要的准备工作就都做完了。接着就进入到步骤七着手编写有效目标，以帮助他进行更有效的管理。
第七步：编写有效目标。
目标是对企业要达到的最终结果的具体描述。它一般要规定达到的最终具体结果，以及达到该目标的日期和阶段。有效目标应符合普遍接受的几条标准。
（1）要具体和现实。目标必须具体，要规定必须完成什么，以及必须在何时完成。而且在尽可能的范围内，目标应该确定数量，即企业的销售量、投资利润率、产量单位以及诸如此类都应明确说明。
目标还应切合实际，即应该是经过努力才可以达到的。对管理人员而言，他们总是希望通过目标管理不断地提高管理能力。因此，设定目标应该有发挥能力的余地，要求管理人员为实现这些目标付出高于正常水平的努力，或高于“按老规矩办事”的方法才行。目标管理是十分有效的一种培训管理人员的手段，但要充分发挥这一优点，目标的复杂性和困难程度就要与管理人员的经验和能力相适应。如果目标太高，培训工作会受到挫折或失败；目标太低又会使管理人员失去动力。因此，目标应该和经验与能力相适应，那些太容易、太难达到的目标，对管理人员以及对公司来说都是有害无益的。
（2）与管理者的权限一致。管理人员设立的目标必须与授予他的权限相一致。如果他没有执行的权限，等于是在自找失败；如果他设法去完成这一目标，又可能在管理人员之间引起纠纷。
（3）提高目标的灵活性。为了使公司的工作重点与不断变化着的公司目标保持协调一致，在从一个目标阶段进入另一个目标阶段时，大多数管理人员的目标，就应该做相应的变化。一般准则是：对于同一内容，应尽量避免重复。也就是说管理人员特别是某些部门的管理人员在各个阶段里提出与前一阶段相同的目标时，一定要是经过周密思考得出的才行，而不是为了保持现有的做法不变。这一点是十分重要的。企业还应尽最大可能在目标阶段的中途进行检查和评价目标。那些做季度或半年检查的目标，比经过一年或一年以上的时间才进行精确检查的目标，一定要可取得多。
（4）明确含义。目标的措辞应该用下属和上级都能清楚理解的表达法。如果下级对目标的解释是一个样，他的上级的理解又是另一个样，那么目标管理的效果必定会受到很大的损害。目标还最好采用书面形式。因为如果只是口头说明，很容易被误解、遗忘、混淆甚至无意或有意地更改或修订。
第八步：制定实现目标的计划。
制定计划是推行和分解目标过程的关键部分。管理人员需要经过认真研究，提出如何达到目标的详细办法，通常称之为目标计划。一个目标仅仅被编写出来或被批准了，不见得就能实现，必须制定出详细的计划，一步步去实现它。制定目标计划的步骤如下：
（1）说明目标。制定目标的难易程度与是否有效，取决于目标的构成。所以目标应尽可能清楚、具体并可衡量。这个目标很明确、具体和可衡量。它要求管理人员达到确定的利润水平。
（2）确定可选择的方案。通常管理人员掌握几种不同的达到目标的手段或方案。他的工作是确定所有可能实施的方案。仍以销售经理为例，为了完成利润目标，他可能确定如下一些方案：增加推销员；扩大销售地域和地区；增加销售点；扩大广告和宣传力度；增加销售访问次数；减少出差和招待费用等。在这个阶段积极收集下级的意见和建议，确定下来的可供选择的方案越多，达到目标的成功机会就越大。
（3）权衡和选择方案。所有可供选择的方案确定下来后，管理人员的工作是评价每一个方案的实施可能性，选出能最有效地达到目标的方案。在权衡方案时，管理人员必须考虑一些因素，如所需的人员和资金，投资回收所需的时间，对其他部门的要求，对员工关系的影响，获得利益的持续时间以及其他可能影响方案价值的因素。在编制方案的表中要标明完成每一个重要步骤的时间。
第九步：分配资源。
管理人员在确定了目标和如何去达到这些目标的计划之后，应预算使用多少资源。最简单的形式就是定量表示的在目标阶段全部管理人员的目标和计划而引起的盈利或亏损。在此基础上，给予每个管理人员竞争资源的机会，让他们说明如果一旦分配到了资源，将如何利用。预算可以成为十分有价值的控制和监督手段，促进管理人员去取得最佳结果。
第十步：协调。
管理人员开始执行目标之前，应确保完成与其他管理人员之间必要的和最终的协调。例如：生产经理必须确定他制定的目标和计划与销售经理的目标和计划协调一致，人事经理必须保证他计划要做的事能满足由他负责提供人事服务的其他管理人员的需要，而负责管理信息系统的管理人员又必须以相应的方式与其他管理人员协调一致，等等。把自己的目标和计划与所有其他管理人员进行协调，是每一个管理人员的基本责任。具体步骤如下：
（1）确定必须协调的所有其他管理人员。
（2）与每个管理人员建立起必要的通讯联络和协调。
（3）自我检查所制定的目标和计划中是否有应该做而没有做的地方，是否有重叠，如重复别的管理人员正在做的工作，或者重复的工作正是别的管理人员职责的一部分，应改进。
第十一步：确定权限。
目标和计划执行的结果可能会与安排的不同，不管公司为它的管理人员把权限制定得如何谨慎和完善，形势的发展往往会产生超出授予的权限范围。因此，即使是一个组织的行政主管，有时也可能求助于执行委员会或董事会解决他的权限问题。确立权限的目的是把在目标阶段期间，管理人员采取的行动都包括在内。管理人员应该允许运用大于或小于最初规定的权限。修订权限有两种方法：一种是下级人员在需要改变时提出修订建议；另一种做法是上级根据自己的观察，提出修改意见。使权限与每个人的职责相符，并且在开始工作之前获得批准。
第十二步：制定目标的反馈。
市场环境千变万化，事态层出不穷，在目标管理中做出应付变化的规定，探索另一种方法来纠正可能出现的不利变化，是一个称职的管理人员的主要责任之一。目标反馈帮助管理人员为达到目标而采取纠正行动，最大限度地掌握住工作的命运。
管理人员在推行目标管理上，特别需要假设、目标、计划、资源和日常工作这五个领域的信息。设立反馈目标，做好这几个方面的工作，帮助管理人员获得各种类型的情报，在必要时，对假设、目标、计划或预算进行必要的修订，使它们始终保持现实性和被遵照执行。
需要注意的是，12个步骤中每一个步骤都只是一个完整的方法中的一个步骤，没有一个步骤可以自行独立。若其中一个变化，另外一个或两个通常也要随之发生变化，以保持平衡。在每完成一个目标阶段和制定下一目标阶段的计划时，应重复制定目标过程的各个步骤。对第一次设定和分解目标过程中的各个步骤，管理人员都要付出很多时间和精力。为了使随后的一些年份里完成目标制定过程不再需要花费这么多时间和精力，建立一个连续不断的分类档案是个非常实用的好方法。
