对于索尼而言，成功并没有什么不传之秘。“人”是惟一使企业成功的关键。要与员工建立起一种健康的关系，在公司内部创造出一种家庭式的和谐感情是索尼最重要的使命，而这种感情使得管理阶层与员工皆有同舟共济，共同肩负公司命运的共识。
1.亲如一家人
索尼公司有一个政策，那就是不论身在何处、位临哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭当中不可分割的一分子，也就是每个人的好同事。索尼公司始终都贯彻“每个职工都是索尼大家庭的一员”的方针。
例如，索尼公司在英国的工厂开张以前，将英国当地的管理人员及工程师送到东京，和索尼员工一起工作，一起接受训练。大家穿同样的工作服，不分国界，不分阶层，亲如一家。索尼公司这样做的目的，就是让英国的员工知道，虽然是日本人开办的企业，但并没有存在种族歧视，也没有待遇的区别，只有分工的不同。
在索尼公司，企业就好比一个大家庭，而员工们都被看做一家人，公司领导人和员工们相处和睦，整个气氛轻松融洽，充满友善。这种企业氛围也不是一下就能营造起来的，它是公司经过了许多次员工罢工的教训后才慢慢形成的。
1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了 966.3 万个工作日，美国损失了 4799.1万个工作日，英国则损失了1475 万个工作日。日本企业通过这次深刻的教训作了深入的探讨与改进，尤其是索尼公司所寻找的解决之道——使整个企业成为一个大家庭的方法，比欧美国家要进步很多。
虽然索尼公司有两个工会组织，也有许多没有加入工会的员工，但是因为员工对企业管理者的态度比较了解和能够接受，知道许多事情企业管理者都是出于诚意和善意，所以他们之间总的来说相处得还算融洽，并保持着良好的合作关系。按照索尼公司的创始人盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是创业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，显然是不人道的。创业者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但创业者一旦聘用了员工，就要将他当做同事或帮手，而不是赚钱的工具。经营者固然需时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工和同事着想，应该给这些帮助他经营、发展企业的人相应的回报。股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。这层利害关系索尼公司理解得十分透彻，因此特别强调互敬互重。不同的公司管理方式也许不同，但基本不变，那就是建立在互敬互重的精神基础上。毕竟从生产经营的角度来说，公司不能只靠少数管理者，而必须靠全体员工。领导企业、号召员工是高级主管的职责，关心员工是效率高低的关键。
索尼公司的高级主管没有私人办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室，这种情况在许多公司是很少见的，这也是索尼公司期望大家消除等级隔阂，溶成一体，互相接受和尊重。
索尼公司希望每一个管理人员都能和其他职员一道，使用同样的设施。每天早上，开工以前，各小组长都要召开一个短短的会议，一方面交代每个人当天的任务，另一方面每人检讨前一天的失误。小组长往往边说边仔细观察每位组员的表情，如果有人看起来不对劲，小组长就会主动了解，看他是否病了，或家里有没有出事，或个人有没有什么意见和建议等等。索尼公司认为，如果员工生病，或者不开心，或者有心事，都会影响当天的工作表现，这当然对员工和公司都不利。
2.领导人的亲和力
作为索尼的创建者、最高首脑，盛田昭夫具有非凡的亲和力，员工们都愿意多和这位和蔼可亲、平易近人的公司领袖接近，以致一些人坦诚地说，除了事业上的成功，正是这种亲和力，使得他们从来没想过要离开索尼。
为了培养职员的合作意识，增强每位员工的“家庭”观念，盛田昭夫努力做到与他们保持良好的关系。在公司规模还不大时，他坚持与每一位职员进行接触。他几乎每天晚上都与年轻的职员们一起吃饭、聊天，直到深夜。随着公司规模日益扩大，员工也越来越多，他不可能一一接触得到，即便这样，他也常常“窥豹一斑”，通过少数的员工来推测众多的员工。
稍有闲暇，盛田昭夫就趁空到下属工厂或分店转一转，找机会多接触一些员工。有一次，盛田昭夫在市中心办事，看时间有余，就来到一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍，说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或者报纸上见过我，今天让你们看一看我与电视上有什么两样。”一句话逗得大家哈哈大笑，气氛一下由紧张变得轻松。盛田昭夫趁机四处看一看，并和员工随意攀谈家常，有说有笑，既融洽又温馨。盛田昭夫和员工一样，沉浸在一片欢乐之中，并为自己是索尼公司的一员而备感自豪。
还有一次，盛田昭夫来到美国加州的帕洛奥图（PaloAlto）市看望索尼公司的一家下属研究机构，美方的一个管理人员提出想和盛田昭夫合几张影，不知行不行。盛田昭夫欣然答应，并说想合影的都可以过来，结果短短的一个小时，盛田昭夫和三四十位员工一一合了影，大家心满意足，意气洋洋。末了，盛田昭夫还对这位美籍经理说：“你这样做很对，你真正了解索尼公司，索尼公司本来就是一个大家庭嘛。”
盛田昭夫希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，调整部门的工作，使员工生活在一个宽松、透明的工作环境中。
3.不因人而变的公司哲学
在索尼公司，由于员工长期跟随索尼，所以他们有相同的见解，也不会改变公司的理想。倘若盛田昭夫离开索尼，索尼哲学仍然不会变。美国公司则很少有自己的哲学，因为每当最高管理者换人，新任者就会以自己的观点行事。
一家美国公司从外面请来一位最高主管，关闭了几家工厂，遣散了数千名员工。其他的主管在《华尔街日报》撰文赞扬，往往说他是伟大的管理者。然而在日本，这却是很不体面的行为。当事业不振时，关闭工厂、遣散员工、改变经营方向，也许是方便的权宜之计，但是却摧毁了公司的精神。等业务止跌回升时，公司要到哪里去找会生产高品质产品、又肯忠心耿耿为公司卖命工作的员工？
与美国体制相比，索尼和许多日本企业一样，都拥有自己的公司哲学。即使新任主管接掌公司，也不能任意改变。这种长期计划及鼓励初级干部提出建议的体制，保证了高级和初级干部之间的密切关系，这一做法虽然使公司在成立初期发展缓慢，然而一旦所有员工都明了公司的哲学，这家公司就能凝聚巨大的力量，并且具有很大的发展弹性。
