公司营销计划管理制度
一、基本目标
本公司××××年度销售目标如下：
第一条销售额目标
1.部门全体××万元以上。
2.每一员工每月××千元以上。
3.每一营业部人员每月××万元以上。
第二条利益目标
××万元以上。
第三条新产品的销售目标
××万元以上。
二、基本策略
第四条公司的业务机构应经常变革，使所有人员都能精通业务，有危机意识并能有效地工作。
第五条公司员工都须全力投入工作，使工作向高效率、高收益、高分配（高薪资）的方向发展。
第六条为提高运营的效率，公司将大幅下放权限，使员工能够自主处理各项事务。
第七条为达到责任的目的及确立责任体制，公司将实行重赏重罚政策。
第八条为了规定及规则的完备，公司将加强业务管理。
第九条××股份有限公司与本公司在交易上订有书面协定，彼此应遵守责任与义务，因此本公司应致力于达成预算目标。
第十条为促进零售店的销售，应建立销售方式体制，将原有购买者的市场转移为销售者的市场，使本公司能享有控制代理店、零售店的权利。
第十一条将主要目标放在零售店方面，培养、指导其促销方式，借此进一步刺激需求的增长。
第十二条设立定期联谊会，以进一步加强与零售商的联系。
第十三条利用顾客调查卡的管理体制来规范零售店实绩、销售实绩、需求预测等的统计管理工作。
第十四条除沿袭以往对代理店所采取的销售拓展策略外，再以上述的方法作为强化政策，从两方面着手致力拓展新的销售渠道。
第十五条随着购买者市场转移为销售者市场，应制定长期契约来统一交易的条件。
第十六条检查与代理商的关系，确立具有一贯性的传票会计制度。
第十七条本策略中的计划应做到具体实在，贯彻至所有相关人员。
三、业务部门计划
第十八条内部部门
1.服务店将升级为营业处，借以促进销售活动。
2.营业处增设新的出差处（或服务中心）。
3.解散不必要的部门，其所属人员分配到营业处，致力于扩展销售活动。
4.以上各新体制下的业务机构暂时维持现状，不做变革，借此确立各自的责任体制。
5.在业务的处理方面若有不妥之处，再酌情进行改善。
第十九条外部部门
交易机构及制度将维持“公司一代理店一零售商”的销售方式。
四、零售商的促销计划
第二十条新产品的销售方式
1.将全国有影响力的×x家零售商店依照区域划分，在各划分区域内采用新产品的销售方式体制。
2.新产品的销售方式是指每人负责三十家左右的店铺，每周或隔周做一次访问，借访问的机会督导、奖励销售，并进行调查、服务及销售指导和技术指导等工作，借此促进销售。
3.新产品的库存量应努力维持在零售店为一个月库存量、代理店为两个月库存量的界限之上。
4.销售负责人的职务及处理基准应明确。
第二十一条新产品协作机构的设立与工作
1.为使新产品的销售方式及所推动的促销活动得以顺利展开，还要以全国各主力零售店为中心，依地区设立新产品协作次级机构。
2.新产品协作机构的工作内容如下：
（1）分发、寄送机关杂志；
（2）赠送本公司产品的销售人员领带夹；
（3）安装各地区协作店的招牌；
（4）分发商标给市内各协作店；
（5）分发广告宣传单；
（6）协作商店之间的销售竞争；
（7）积极支持经销商；
（8）举行讲习会、研讨会；
（9）增设年轻人专柜；
（10）介绍新产品。
3.协作机构的存在方式属于非正式性。
第二十二条增强零售店员工的责任意识
为加强零售商店员工对本公司产品的关心，增强其销售意愿，应加强下列各项实施要点：
1.采用奖金激励法
零售店员工每次售出本公司产品时都令其寄送销售卡，当销售卡达到15张时，即颁发奖金给本人以提高其销售积极性。
2.加强人员的辅导工作
（1）负责人员可利用访问进行教育指导说明，借此提高零售商店店员的销售技术及加强其对产品的认识。
（2）销售负责人员可亲自接待顾客，对销售行为进行示范说明，让零售商的员工从中获得直接的指导。
3.提高公司的教育指导
（1）促使协作机构的员工去参加零售店员工的研讨会，借此提高其销售技巧及对产品认识。
（2）通过参加研讨会的员工对其他店员传授销售技术及产品知识、技术，借此提高大家对销售的积极性。
五、扩大消费需求计划
第二十三条明确广告计划
1.在新产品销售方式体制确立之前。暂时先以人员的访问活动为主，把广告宣传活动作为未来规划活动。
2.针对广告媒体，再次进行检查，务必使广告计划达到以最小的费用创造出最大成果的目标。
3.为达成上二项目标，应针对广告、宣传技术进行充分的研究。
第二十四条利用购买调查卡
1.针对购买调查卡的回收方法、调查方法等进行检查，借此确实掌握顾客的真正购买动机。
2.利用购买调查卡的调查统计、新产品销售方式体制及顾客调查卡的管理体制等，切实做好需求的预测。
六、营业业绩的管理及统计
第二十五条顾客调查卡的管理
利用各零售店店员所返回的顾客调查卡，将销售额的实绩统计出来，或者根据这些来进行新产品销售方式体制及其他的管理。
1.依据营业处、区域分别统计商店的销售额。
2.依据营业处分别统计商店以外的销售额。
3.另外几种销售额统计须以各营业处为单位进行。
第二十六条根据上述统计，观察并掌握各店的销售实绩和各负责人员的活动实绩，以及各商品种类的销售实绩。
七、确立及控制营业预算
第二十七条必须确立营业预算与经费预算，经费预算须随营业实绩进行上下调节。
第二十八条预算方面的各种基准、要领等须加以完善并成为范本，本部与各事业部门则应交换契约。
第二十九条针对各事业部门所做的预算与实际额的统计、比较及分析等确立对策。
第三十条事业部门的经理，应分年、季、月分别制定部门的营业方针及计划，并提交给本部修改后定案。
八、提高部门经理的能力水平
第三十一条本部与营业所之间的关系
1.各营业单位负责人应将营业所视为整体，以经营者的角度来推动其运作和管理。
2.营业经理须就营业、总务、经营管理、营务、采购、设备等各方面，分年、季、月份提出并制作事业部门的方针及计划。
3.营业经理针对年、季，及每月的活动内容、实绩等规定事项，提出报告。内容除了预算、实绩差异、分析之外，还须提出下一个年度、季、月份的对策。
4.本部与营业所之间的业务管理制度应明确并加以完善，使之成为可依循的典范。
第三十二条营业所内部
1.营业经理应根据下列几点，确立营业所内部日常业务运作的管理方式：
（1）各项账簿、证据资料是否完备；
（2）各种规则、规定、通告文件资料是否完备；
（3）业务计划及规定是否完备；
（4）指示、命令制度是否完备；
（5）业务报告制度是否完备；
（6）书面请示制度是否完备；
（7）指导教育是否完备；
（8）巡视、巡回制度是否完备。
2.必须在营业所内部贯彻实施此管理制度，以控制预算，促进销售业绩。
九、提高主管人员的能力水平
第三十三条经理人员的教育指导
主管人员应对各事务负责人员进行有关情报收集、讨论对策处理等的教育指导。
第三十四条销售应对标准的制作
主管人员应依据下列要点制作销售的应对标准，并利用此标准对各事务负责人员进行培训。
1.销售应对标准A
各负责人员对零售店主及店员须采用此标准。
2.销售应对标准B
各负责人员或零售商店店员接待顾客须采用此标准。
3.顾客调查卡的实绩统计
根据各地区负责人所收集到的顾客调查卡，进行销售实绩的统计、管理及追踪。
