有媒体去采访周鸿祎，发现在他那20多平方米的办公室里，没有豪华的摆设，没有奢侈的装修，最引人注目的就是一台硕大无比的音响，仅仅这个音响就占据了办公室一半的面积，这让采访他的记者十分狐疑：这哪里像一个IT公司老板的办公室，书柜上放一些光盘，俨然就是一家投资不菲的音像店。
音乐是周鸿祎的挚爱，或者说他是一个超级发烧友，所以即使在办公室里他也将自己的爱好暴露得一览无余。记者问他，这样一个发烧级设备放在办公室里，会不会太碍事，或者影响他的工作，周鸿祎的解释是，“我做事情不管三七二十一”。“不管三七二十一”确实是周鸿祎的风格，他的个性太强，以至于办公室不像办公室，董事长不像董事长，管理者不像管理者。
客观地说，周鸿祎算不上一个优秀的管理者，早在雅虎中国时，这一点就暴露无遗。3721被雅虎中国并购后，周鸿祎曾经出任雅虎中国高管。但是在那个位置上，他过得并不开心。为了表达自己对雅虎总部人员的不满，他曾让中国员工在邮件中直接用“美国国骂”的方式表达抗议，为此他甚至还言辞激烈地直接上书雅虎公司要求换班子。
对领导强硬，对下属周鸿祎也同样表现出不适合做管理者的一面。为了激发员工们的危机感，周鸿祎总是在会议上向员工们施加压力，这让原本习惯了外籍管理层的员工们十分不适应，这些刚刚接触他的员工认为新来的总裁要把他们的最后一滴血榨干，所以周鸿祎在雅虎上任后的几个月时间里，一大批雅虎中国员工因为受不了他压迫式的管理模式纷纷离职。
指方向、说战略是他的本事，他希望每一个员工都沿着既定方向前进，但有“婆婆”的管家不好当，公司高层不支持，下面员工不配合，周鸿祎呆在雅虎中国可以说是“内外交困”，他这个悬在半中间的管理者很多事情都无法坚决贯彻下去，最后只能自己离开。
奇虎360公司成立后，周鸿祎从头开始，什么都做。从那个时候开始，周鸿祎整天研究如何成为一个成功的管理人才，为此他还要朋友、同事帮他推荐书目，据说他每年都有一份多达100本图书的推荐单，这其中大部分都是管理学方面的图书。他不光自己看，有时候看到好的东西、新的东西，还愿意与其他人一切分享，360公司的高管们就曾多次收到周鸿祎送来的书，比如《团队的五种机能障碍》和《CEO的四大迷思》。
周鸿祎曾说过：“最好的管理是没有管理。如果一个团队能够自我设计目标、自我激励、自我驱动，这是最好的管理。如果这个团队没有ownership，即使你天天绞尽脑汁，制定各种规章制度，建立考核体系，去约束，去监控，那也不会产生理想的效果。所以，企业做好两件事：精神文明，员工有成就感；物质文明，员工有经济回报。”对于一个成功的企业家或者管理者来说，从公司建立的第一天起就会对企业的长期战略、管理、财务、公关等做一个全方位的长远规划，可是周鸿祎没有这么做，他觉得这些东西都是务虚的东西，他更喜欢把时间和精力放在产品的研发上。
周鸿祎愿意同事或者员工把自己当成一个产品经理，或者更直截了当一些，把自己当做技术工程师也不错。所以，他愿意不停地和技术人员讨论360的产品应该如何升级，如何有更好的用户体验，而不是待在办公室里扮演企业管理者的角色，那实在是一件令人痛苦的事情。随着360公司的上市，公司已经拥有3000名以上的员工，对于周鸿祎来说这实在是一个糟糕的消息，因为他连100个人如何管理都尚且不太清楚。
但是360公司不是家庭作坊，周鸿祎必须成为一个成熟的管理者，因为随着越来越多的人员加入，一个优秀的管理者决定着企业未来的走向。不然它很有可能像其他公司一样患上“大企业病”然后无法自拔，这是周鸿祎所不愿看到的，为此他不得不拼命地学习和总结，让自己成为一名合格的管理者。
周鸿祎曾说：“我们很多人变成了表面是按公司所谓的制度和纪律在遵循公司的管理流程，实际是在给自己没有结果找借口，所以我们公司出现了，签一个东西能签几个月，很多事几个月没出结果，然后告诉我这东西是在OA系统里的情况。开始我猛然一听以为OA系统是个有魔力的东西，那天我就把谭晓生（360公司CTO）叫过来，快告诉我OA服务器在哪儿，我准备把它砸了。”一个对管理并不在行的管理者开始对专业管理软件提出质疑的时候，说明他已经开始上路了。
随着不断地学习和工作中的积累，周鸿祎的管理知识也不断地提升，有时候也会在一些场合和大家一起讨论管理心得和方法，但是在这个过程中，他仍然像一个技术人员一样不断地强调创新。他在微博上发表过这样一段话：“司马光砸缸，别人看到的是机智，我认为这更是勇气。如果缸是企业的管理制度，而救人是你要达到的目标，你敢不敢打破这个缸？没有管理制度，企业玩不转。但任何管理制度都不是一成不变的天条，它是为企业实现业务目标服务的。如果因为流程和制度而拿不出来结果，那就该到了砸缸的时候了。”
去繁就简是周鸿祎在软件开发时的一个重要思路，在管理中他也喜欢用一种简单的逻辑来处理事情，那就是做老板的绝对不能空谈理想，而是要想方设法地解决员工的实际问题，在他看来这是管理的基础。360公司在上市时，周鸿祎拿出超过20%的股份来分给员工，并制定了一个常青树计划，让员工真正在物质利益上与公司保持一致。
“我不喜欢和员工讲那么多的大道理，也不想和别人说我多么神圣，我觉得要想把员工凝聚起来就必须靠一些实实在在的东西，如果没有这些，让我一门心思地去给员工讲未来，然后做他们的思想工作，那我做不来。”这可是周鸿祎管理思想的真实体现，管理是件麻烦的事，那就把大家的利益捆绑在一起，让员工自己把自己管好，这也不失为一种管理方法。
对于常年战斗在一线的周鸿祎来说，他更像是一个偏科生，他觉得自己有一点领导力，但是管理能力严重不足。现在看来，这并不妨碍360的成功，个性化的东西总是会充满魅力，管理也是如此。
