质量管理是这次考察的重点之一。这里扼要地把日本质量管理发展过程的情况和各企业质量管理的主要特点综合作个汇报。
第二次世界大战后，日本为了提高竞争能力，解决产品质量差的问题，于1949年由日本科学技术联盟开始进行质量管理基础课程教育，训练了一批骨干，并确定了日本工业标准（JIS）的标志。1950年请美国学者戴明博士来日本进行有关质量管理统计学方法的讲学，1951年设立了戴明奖（是日本质量管理的最高奖），举行一年一度的质量管理大会，到现在已进行过28次。1960年确定每年11月开展“质量月”活动，到现在已进行到第19次。1962年出版了以车间班组长为对象的刊物《现场与质量管理》，工人们在学习的基础上，自发地组织起质量管理小组，即QC小组（有的叫产品无缺点运动，有的叫小集体活动，名称不同，内容都是工人组织起来讨论和改进质量）。到现在为止，在日本科学技术联盟正式注册的工人质量管理小组已有12万个，约120万职工参加，加上未注册和用其他名称开展质量管理活动的有1000万人以上。这在日本是一个大规模的群众性活动，对推进质量管理起了重大作用，也是日本引为自豪的质量管理的一大特色。这些活动他们坚持了20多年，使日本质量管理水平不断提高，活动也越来越广泛深入。在日本企业，从领导干部、技术人员、管理人员到工人，质量管理已经普遍运用，以质量为中心，带动了企业各项管理工作。日本产品质量在世界上能有较高的声誉，达到今天这样的水平，正是他们坚持不懈进行长期努力的结果。
据我们了解，日本一些有代表性的企业，质量管理有以下几个特点：
1.十分强调质量第一，从上到下重视质量，真正把质量问题作为企业命运攸关、生死存亡的大事来对待。日本的企业，到处都挂着“质量第一”、“质量是创造未来的关键”、“不断提高产品质量企业才有光明的未来”、“好质量、好思考”等标语，许多公司的“社训”，第一条就是生产用户满意的高质量产品。他们不是停留在口头上、标语上，而是踏踏实实去干。在50年代就致力于提高质量，增加出口。特别是1961年日本实行贸易自由化以后，国际国内竞争更加激烈，产品质量不好，东西卖不出去，企业就要垮台。因此，企业领导更是挖空心思、全力以赴地抓质量，靠质量来发展企业，靠质量来取得竞争胜利，获得更多的利润。这方面小松公司介绍的事例，给我们留下很深的印象。小松公司是以生产推土机、挖掘机、翻斗车等工程机械为主的大企业，50年代小松推土机的产量占日本总产量的60%。1961年美国凯特皮勒公司（推土机产量占世界一半）决定与日本三菱搞合作公司，生产推土机。美国公司的技术和产品质量都比小松强，美国柴油机大修期为5000小时，小松为3000小时。因此人们预料，小松在竞争中或者垮台，或者降为三流企业。在这种情况下，为了赶超美国王牌公司，小松公司总经理河合决心从国外引进先进的质量管理方法，请石川馨教授作指导，动员全公司从总经理，部、课长到工人一起干，靠提高质量打败对方。他们先后制定了两个作战计划，A作战计划以提高推土机质量为中心，这项工作优先于全公司所有其他工作。为了设计出最新型的先进产品，他们舍得花本钱，用各种不同零部件、不同工艺，制造了三种类型推土机96台，在零上70摄氏度和零下50摄氏度条件下进行各种试验，找出最优的数据，然后再重新设计。经过三年努力，终于使柴油机大修期超过5000小时（现在已超过1万小时），并采取措施，降低成本。接着又进行B作战计划，以扩大国际市场为目标，把出口量由10%～20%提高到50%，其中30%向美国出口，取得国际竞争的胜利。据河合讲，如果当时不引进先进的质量管理方法，下决心改进质量，小松公司今天可能已不存在了。改进质量的结果，还使公司增加收入上千亿日元。小松的事例告诉我们，要赶超世界先进水平，必须瞄准对手，采取科学的管理方法，在质量上下苦功夫攻关。小松奋斗三年，推土机质量超过美国王牌公司，我们一些机械制造厂设备并不比小松差多少，多用几年时间，还不能赶上世界先进水平吗？
2.十分强调预防第一，把不合格产品消除在生产过程中。日本企业界有句名言：“好产品是生产出来的，不是靠最后检查出来的。”他们强调在生产过程的一切环节加强质量管理，消除产生不合格品的各种隐患。在管理上着重采取“防患于未然”的质量管理制度，规定在产品研究设计过程中，就要考虑如何保证质量，质量管理人员要参与设计质量的审查工作；对外购原材料和零配件的质量管理，重点不是进厂时的严格检验，而是检查供货单位质量管理系统和工作情况；生产过程中的质量管理，重点不是挑出不合格品，而是要保证形成一个能够稳定生产合格品的生产系统。当然最后进行严格的产品检验把关也是必要的，但他们认为只依靠这个是消极的。为了在生产过程中保证质量，他们采取了一系列措施：
他们有一套严密的质量保证体系。公司设有质量保证部，负责有关质量管理的规划、贯彻和检查，是全公司质量活动的中心。工厂有质量管理课，负责生产中质量和出售产品的质量，指导工人质量管理小组开展活动。质量部、课一般由常务董事分工管理，直接对总经理、厂长负责。
他们有一套科学的管理办法。一种是运用统计学方法进行质量管理，对产品出现缺陷的处理，不是凭大概的经验和印象，而是用数据说话。通过统计，找出产品不良的最主要问题，然后从设备、材料、工艺和工人操作几个方面，发动每个工人找原因，讨论和制定对策，在实施中再对产品质量进行抽查统计，用质量数据图表示，出现问题随时解决。日本许多企业还采取“PDCA”工作方法，叫做“戴明环”。就是把管理工作分作四个阶段，第一阶段（P）是计划，根据对市场和消费者需要的调查，从总经理、厂长到部、课长层层提出工作方针和要达到的目标，使全体职工都明确；第二阶段（D）是实施，按照方针、目标实地去干；第三阶段（C）是检查，哪些对了，哪些错了，把握效果，找出问题；第四阶段（A）是总结，成功的使之标准化，坚持下去，不足的和失败的制定措施加以解决，防止再度发生。根据存在的问题，再提出下一段的方针、计划，如此不断循环，工作质量一步比一步提高。日本企业把这种工作方法系统化、图表化，使干部和工人能普遍掌握，每个循环都有时间要求，实施中有严密组织和检查，实施结果有认真总结。小松公司在北京内燃机总厂帮助试点，使曲轴废品率在短期内大大降低，证明这种方法在我国也是可行的。
他们有严格的产品检验制度和先进的测试手段。例如，生产控制设备的日立公司大瓮工厂，为了使产品准确可靠，除强调工人精心操作外，在质量上要经过七道检查，即协作厂质量水平的检查、购入零配件的检查、部品制作的中间检查、装配检查、完成检查、包装前发送检查、用户使用情况检查。在检查中有整套的测试手段，如自动冷热冲击试验设备、半导体元件高温试验设备、全天候模拟试验设备等。松下电器公司茨木工厂生产的彩色电视机，在新产品试制中，要逐台进行环境试验，5000小时的使用寿命试验，升高电压10%试验，90%湿度试验，高温150摄氏度、低温零下50摄氏度试验，高低频率振动试验等。正式生产后，在每500台到1000台中，还要再抽样进行类似检验。对不合格品要解体检查，找出原因，提出对策。电视机的包装设计，要模拟各种恶劣运输条件，进行喷水、滚动颠簸及各种撞击、跌落试验，以检查包装质量，并规定包装的设计不过关，新产品不能投产。这些严格的制度和完善的设施，对保证产品质量起了重大作用。我国产品生产过程的检查和最后检验都不严格，测试手段也不完备，包装粗糙、马虎，在健全管理制度的同时，也要舍得花点钱逐步完善检验和包装手段。
他们对生产过程中出现的质量问题，不是掩盖矛盾，而是让它暴露出来，加以解决。最典型的是丰田生产方式，强调按计划均衡生产，零配件要全部合格，供应“恰好及时”，下一道工序按计划进度到上一道工序取零件，没有多余的零件储备，没有库存，如果生产中出现质量问题，每个工人有权按自己面前的电钮，使整个生产自动线停下来，使矛盾表面化，以便迅速解决。另一方面，他们又教育管理人员千方百计防止由于质量不好出现停止自动线的情况，这就逼着人们不断改进质量管理。
此外，他们还有公司、工厂最高领导人亲自对产品质量进行诊断（检查）的制度。总经理每年要深入到所属工厂、营业所诊断一次，厂长每年到车间诊断两次，系统检查质量管理情况，发现问题，一起研究对策。
3.十分重视新产品的研究开发。高质量还意味着不断创制新品种。日本企业把不断更新产品、增加新的品种、满足用户多方面的需要，作为提高质量的一个重要方面，下大力气抓新产品开发研究。我们所到的大企业，都设有强有力的研究开发部门，人才集中，设备齐全。他们广泛收集技术情报，研究市场和消费者的要求，进行各种科学试验，设计、试制新产品。所以产品品种多，变化也快。丰田公司仅小汽车就有11种型号，而每种型号又有不同车体、内燃机、变速器、内部装备、轮胎、颜色，他们讲可以生产的品种达4万种之多（经常生产的只有几百种）。据介绍，丰田小汽车每两年要改一次型，两年中还有一次局部改型，每个新车种要提前两年做出设计。有些品种还在畅销的时候，就又开始研究更新的产品，目前丰田已在研究公元2000年的“幻想牌”汽车，并做出了模型。第二精工舍手表厂是生产中高级手表的工厂，60年代以来，从带日历自动上弦表、薄型手表、装饰手表、摆轮电池表、日历电池表，一直发展到今天的晶体表、超小型表、液晶显示全电子表，共计20多个新品种，每种又有许多不同样式，品种和质量都达到世界先进水平。至于电视机、电冰箱等品种，更是日新月异，现在已研究成微型电视、投影电视、遥控电视、多像电视、储存节目电视等新产品。我们参观日本最大的三越百货商店，商品品种达50万种，而我国在香港的百货商店不到3万种，北京王府井百货商店只有2.3万种，说明我们在产品品种上，差距是很大的。
为了保证新产品的质量，日本企业对开发新产品的工作制度是十分严格的，要经过反复试验，多次评价。例如小松公司开发一项新的机械产品，从设计到大量生产就要经过四次评价。征求用户意见，收集国际国内市场同类产品情报，做出新产品设计，由公司召集有关部门审查，作第一次评价；试制完成后，进行产品性能试验，考核是否符合质量指标，作第二次评价；由试验部门进行长时间耐久试验，试验后全部解体检查，作第三次评价；组织小量生产，交用户使用，听取用户意见，作第四次评价。以上四次评价都通过，才能投入大量生产。有一道通不过，都要重新做试验。
保证新产品质量的另一特点，是他们十分重视设计与制造相结合。拿丰田公司来说，他们有主任设计员一贯负责制，每一种新车型的主任设计员，从估计市场动向、规划新型车辆、研究试制到投产、销售、售后服务，对技术方面问题负责到底。同时还规定了“驻厂员”制度，在新车种设计研究阶段，公司质量保证部和检查部派常驻员到设计部驻一年，反映市场和生产上的问题，提供过去不良品的有关资料，并带回生产新产品的有关技术；当新产品试制时，设计人员又驻到厂里，进一步贯彻设计意图，及时解决设计中预想不到的问题。他们坚持不懈，严格执行，对防止设计与制造脱节，提高新产品质量，效果很显著。
日本企业开发新产品的科研、试制费用，一般约占销售额的1%。这笔庞大的费用，都分摊到正在生产的产品中，在试销时企业尽量少收利润，国家也免税或减税，所以有些新产品能做到价格不变或更低。有些高档的新产品（如电视投影机）价格较高，就先在美国销售，大量生产、降低成本后再在本国出售。而我们把所有试制费甚至其他费用，都加在新产品成本里面，税收、利润照旧，所以价格高，工厂亏本，用户也买不起。日本新产品的试制和定价办法，很值得参考。
4.实行综合的质量管理，也就是全体人员参加的包括生产、销售全过程的质量管理。日本企业的质量管理，已不限于生产中的产品质量，而发展到包括研究设计质量、制造质量、销售质量和售后服务质量，从原材料、零配件质量到成本、安全、环境保护的质量，从主力厂产品质量到协作厂产品的质量。他们认为哪一个方面疏忽，不讲质量，都会影响全局，影响整个产品质量和公司信誉。
日本的企业也强调人的因素，强调发挥工人的自主性、积极性。他们认为，只靠少数经营者、管理者，管不好企业，搞不好质量，只有促使工人关心质量，参加管理，产品质量才有保证。为此，他们采取各种办法，把工人利益和企业利益结合起来，把工人命运和企业命运拴在一起，使工人拼命干。我们所到的企业，都有工人组织的质量管理小组（QC小组），或其他各种名称的小集体活动。这些小组不是靠命令组成，不是流于形式，而是强调自己组织，互相启发，讨论问题，研究攻关，发表成果。小组不仅管质量，也管成本、管安全、管原材料消耗，经常开展活动，有的颇有成效。这次考察中，小松大阪工厂的竹笋小组（全组12人，平均工龄12年）工人组长伊藤，向我们介绍了如何使全组工人提高水平、轮流当带头人的经验，丰田精机公司刈谷工厂田中小组（全组26人，一半是女工）介绍了如何把组内女工动员起来，研究改进刹车性能的经验。他们讲的内容很生动，有图表，有事实，有效果，听了很受启发。
由于组织QC小组，发挥集体智慧，工人合理化建议越来越多。据丰田统计，全公司45000人，有4000个QC小组，1977年提了4万件合理化建议，共发建议奖金4.2亿日元（未采用提案的也给少量奖励）。新日铁公司实行全员质量管理，在所属9个制铁所共63000人中，参加“自主管理”的工人占94%，1977年实现合理化建议8400多件。新日铁八幡制铁所，每年要召开四次全所性合理化建议发表大会，工厂、车间每月召开一次，并分别给予奖励。小松公司还给每个工人印发QC手册，包括质量管理基本知识、简单的质量统计方法、各种质量图表运用方法和安全要求等，携带方便，简明易记。
5.坚持不懈地开展“质量月”活动，进行全国性的质量评选和交流。我们这次在日本正赶上11月的全国第19次“质量月”大会，我们参加了全国QC小组经验交流会、企业领导人经验交流会和戴明奖授奖仪式。在全国各地一些企业，也到处看到“质量月”的旗帜、标语、宣传画，开展各种质量活动，深感他们“质量月”活动广泛而深入，其中有几点印象较深：
一个是日本的“质量月”活动，不是一个月的活动，也不是全年来一次孤立的、突击的质量评选活动，而是从年初开始，就扎扎实实抓质量管理工作，在这个基础上，通过自下而上地逐级发表成果，交流经验，进行选拔，到“质量月”形成全国质量活动的总检阅，达到质量活动的高潮。在日本，“质量月”活动是在政府的支持下，由民间团体日本科技联盟和规格协会共同组织，吸收消费者、经济界、学术界、政府有关部门组成筹备委员会，从每年1月份开始，就研究确定当年“质量月”活动的重点内容、标语，发行材料，进行宣传；针对公司董事，厂长，部、课长，班、组长，QC小组组长等不同人员，设立不同的课程，进行短期的质量管理训练教育；负责在分区选拔的基础上，确定在全国大会上发表讲演的单位，审定、颁发一年一度的戴明奖。这项工作从1月一直搞到11月。从工厂来看，也是全年活动，到11月达到高潮。比如第二精工舍手表厂，是每年12月提出下一年质量管理方针和计划，从1月开始就具体组织实施，5月到6月进行质量管理中间检查，9月到10月进行总检查，征求“质量月”的标语、论文，予以发表，在质量大会上表彰优秀小组和作者，11月（“质量月”）以各部、工厂为单位进行总结，召开全公司质量管理大会，汇报检查结果，并提出第二年的质量管理方针，使工厂每年都有提高质量的新目标。
再一个是，日本的“质量月”活动，不是靠行政命令，不是少数人的活动，而是有十多万个质量管理小组、几百万名工人广泛参加的群众性活动。他们不是为选拔而选拔，而是使每个小组的成果都有发表的机会，相互学习，交流经验。据日本科技联盟介绍，为了进行全国选拔，在日本按地区分为8个分会，下面再分30个地区（县），每年2、3月份参加选拔的QC小组，由工厂向分会统一报名，每个小组限定发表一项成果，经本厂、地区和分会逐级发表、讨论、选拔。到分会选拔时，一般是一万个小组中选拔一个。选拔标准不只是看经济效果大小，而着重看小组如何发动每个人动脑筋、想办法，其经验是否有普遍意义。今年“质量月”日本共选拔了14个小组参加全国发表会，一个小组发言半小时，把活动过程、经验绘成漫画、图表，用幻灯机边放边讲，图文并茂，内容生动，讲完后听众可以当场提问，由小组成员当场答复。与此同时，还有企业最高干部质量管理大会，部、课长质量管理大会，工长、班长质量管理大会，以及质量管理著作要点发表会等。每年“质量月”发表和讨论的议题各有侧重，比如1962年的题目是“购买高质量的商品，生产高质量的产品”，1967年的题目是“要在世界市场上获得发展需从质量入手”，1970年讨论的题目是“消费者的笑脸来源于质量管理”，1973年发生石油危机，1974年“质量月”讨论的题目是“在节省资源、节省能源时代质量管理的任务”，随着国际竞争加剧，1978年讨论的题目是“国际协作与日本的质量管理”。这样，紧密联系每个时期的实际，从全国、地区到工厂都同时举行各种演讲会、讨论会，形成一个全国性的质量经验交流和总结活动高潮。
第三是对质量优秀者给予奖励。全日本由10名学者组成审查委员会，对优秀质量管理著作给予戴明奖，对质量管理最好的企业给予戴明实施奖。参加全国发表的QC小组，有三个金奖，其余为银奖。除奖状外，还有金牌、银牌，得奖小组每个成员都有。得金奖小组要向全国企业作报告。同时，地区、公司和工厂，也各自颁发金奖、银奖和铜奖，最优秀小组可以派到国外旅行。到1977年，日本得戴明奖的累计共有41人，66个公司（中小公司16个），3个事业部和7个事业所。对受奖5年还继续积极提高质量的，另发质量管理奖。
负责组织以上活动的民间团体日本科技联盟和规格协会，都是独立核算，自负盈亏，政府不给拨款。他们组织如此庞大的活动，其开支主要靠出版质量管理的刊物、组织演讲会和教育训练收费，企业（会员）赞助费只占总收入的3%。日本科技联盟重点负责厂长，部、课长教育训练，指导企业和小组的质量活动，组织全国质量大会，对象主要是大企业。规格协会负责制定、修改全国工业标准，也进行质量方面的教育训练，但更多地是面向中小企业。它们在全国企业中都享有较高的信誉。
6.实行用户第一的方针，有完善的技术服务工作。日本许多企业提出的口号是“用户是帝王”，“下一道工序是用户”，并把“制造消费者满意的产品”作为“社训”，对职工进行教育。有的公司还规定，管理人员入厂先到销售部门工作一年，熟悉、了解销售服务和用户需要，然后到其他业务部门工作。他们说，战后一个时期，因为产品供不应求，工厂生产什么就卖什么，反正能卖出去，那时是生产成本加利润就等于销售价格；现在质量普遍提高，竞争十分激烈，必须是用户需要什么生产什么，要先定出有竞争能力、用户能接受的价格，扣除利润，来确定成本，为千方百计达到成本目标而努力。对照我国目前某些企业质次价高、不按需要进行生产的情况，这一点是很有启发性的。
为了生产用户满意的高质量产品，许多企业不是满足于国家规定的质量标准，而是制定比国家质量标准高得多的工厂标准。在日本是工厂标准比公司高，公司标准比国家高，从而使产品质量精益求精。我们参观的日本钢管厂，除贯彻全国统一标准外，公司内部对生产工艺，产品的化学成分、物理性能都提出更高更严的要求。丰田公司对汽车性能的要求，包括安全、经济、舒适、可靠、耐久，还要便于驾驶、省燃料、低公害、低噪音。日本第二精工舍手表厂，根据长期对用户需要的调查，提出了手表质量的14项要求，包括走时准、不停摆、适合冷热环境、指示鲜明、附带机件（如日历）性能好、坚实防震、耐久使用、操作方便、防水、防尘、外形美观、携带方便、不伤皮肤和衣服、容易修理等。按这样全面要求生产出来的手表，当然受到国内外用户的欢迎。
为了使用户帮助改进产品质量，他们提出，看到产品质量不好而不提出意见是罪恶，鼓励消费者对产品提出意见，进行监督，参加质量管理。使我们特别感兴趣的，是日本从1962年起开始召开的消费者大会。因为消费者绝大部分是家庭主妇，为了把她们动员来，动了很多脑筋。开始许多妇女不愿提意见，或者讲起来感情用事。他们请石川馨教授和一些学者帮助家庭主妇学习质量管理内容，使她们了解质量管理的意义，学会如何冷静地提出意见，如何用数据说话，帮助工厂改进质量。并在各地分别召开有生产者、消费者、学者参加的小型座谈会，每月一次，互相交换意见，加强了解。在每月座谈基础上，选择一些题目，由消费者代表在11月1日全国消费者大会上发表成果。
日本企业还设有大量的销售点和服务网，负责产品销售后的技术服务。他们把销售作为生产部门和消费者联系的重要纽带，十分重视这一工作。比如丰田汽车公司在全国就设有2000个推销店，负责日常修理、零配件供应和技术服务，定期召开有用户参加的演讲会、宣传会，教育用户如何正确使用汽车。丰田车出厂后负责供应配件10～15年，淘汰产品的零配件，另外组织流水线专门生产或由协作厂组织生产，以保证用户需要。小松公司的服务网，包括全国10个“支社”、47个支店、5个维修厂，还有250个指定的服务工厂和14个营业所，共5500多人，平均每30公里半径范围内就有一个服务点。他们用计算机把全国服务点联成网络，及时了解用户需要和意见，作为改进产品的依据。用户要求供应备件，一般一天内都能得到满意解决；用户需要工厂制造的零件，一个月左右即可交货。
以上是日本质量管理上的几个特点。此外我们还看到日本的各行各业都重视质量管理。如服务行业质量（饭店和旅游地的周到服务）、交通运输质量（速度快、车次多、准时，东京小汽车由100万辆增加到400万辆，交通秩序井然，事故大大减少）、环境保护质量（规定工厂绿化面积占总面积的20%，严格控制污染，多处进行监测）以及建筑施工质量等等，都给我们留下深刻的印象。质量问题在资本主义国家是关系企业生死存亡的问题，对我们来说，是关系到能否实现四个现代化的大问题。我们不仅在工业企业中要重视和保证质量，在社会生活的一切方面，各行各业，各个环节，都要严格讲究质量，这样才有真正的高速度。我们在这些方面，应该比资本主义国家做得更好，才能体现社会主义制度的优越性，才能谈得到最终战胜资本主义。
