员工之间的能力是有差异的，企业要根据其创造价值的不同给予不同的回报，做到“让能者多得”，最大限度地激发出他们的潜力和热情！
4.1同岗同酬还是同绩同酬
超水平的薪酬付出并没有发挥出其应有的激励效果，这是任何一个企业管理者都不愿意看到的结果。
激励有一项很重要的原则，即公平性原则，但它绝不同于“平均主义”。虽是同一类型的工作、同一岗位，但因个人能力的不同，其产出的绩效是有高低之分的。若员工相互之间的收入差距拉不开，时间一长人就“疲”了，觉得“做多做少一个样，干好干坏一个样”，显然这种状态对企业的发展是极其不利的。
IBM公司总裁小托马斯·沃森曾说过：“一个企业领导者要知道，企业成败的另一个关键在于，是否能使职工最大限度地发挥其潜能，而奖励的作用在这方面是巨大的。”奖励固然能刺激员工的积极性，但若设计出的奖惩机制不能起到让“能者多劳、能者多得、鞭策后者”的作用，那员工的积极性拿什么来激发呢？
在海尔集团，已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性，海尔完善的绩效工资制度充分发挥了员工的工作积极性，员工的每一分努力都会换来相应的物质回报。
当员工做出好的成绩时，要给予他们相应的奖赏。只有在这种多劳多得的激励机制模式的刺激下，才能让员工自觉地发挥出他们的最大潜能，从而为企业的发展提供强大的原动力！
4.2案例：奖惩，凭业绩说话
物质激励应提倡“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，对员工而言，他要想获得高收入，便要努力工作，提高工作效率，这样才会出现一个双赢的结果，即既实现了个人获取高报酬的需要，也实现了企业提高经济效益的目标。
在爱立信，公司业绩与员工的奖金有很大关系。奖金一般可达到员工工资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他补偿办法。如被评为公司最佳员工和有突出贡献的员工都有相应的奖金作为激励。
花旗集团将员工的考核结果分为优异、称职、不称职三个级别。公司会根据考核结果对员工采取赏罚分明的激励措施。现列举其中两例加以说明：
1.红包
每年年底，根据员工的不同业绩表现，每一位员工都会得到花旗集团颁发的红包，奖励金额不等。
2.期权
公司除了对工作成绩出色的员工给予奖励外，还给他们花旗银行的期权，使得公司利益与员工个人利益紧密联系在一起。
物质激励的实施，让员工明确了其个人的收入与自己的贡献是正相关的，这是一种最基本的，也是一种最有效的激励方式。
4.3微管理：如何做到优绩优酬
实行多劳多得，少劳少得的激励机制，无疑会让员工工作起来更有动力，由于员工的积极努力，也会快速推动企业的发展。为了达到这一效果，企业管理者至少要做好如下三个方面的事宜。
（1）业绩标准要制定得科学、合理。管理者必须对员工的工作有深入的了解，拟定出合理的考评办法，既不能太严，又不能太松。
（2）业绩衡量要公正有效，管理者在考评前一定要避免感情用事，否则一旦不能一碗水端平，绩效考评就起不到积极的作用了。
（3）衡量结果应与员工的薪资及其他奖惩措施挂钩。
微管理小窍门：
1.在设定各岗位等级的工资水平时，确保各工资档次之间有适当的距离，以鼓励员工提升自身的岗位技能。
2.让员工清楚他们的任务、目标及相应的奖惩标准，以此激发他们的工作热情。
4.4微思考：于细微处每天进步一点点
·在本部门内部，绩效优异的员工与业绩平平的员工在薪酬上是否有明显的差距？
·制定出的奖惩措施体现“多劳多得”的这一理念了吗？
