第31章 工作再设计

工作再设计是工作设计的一个重要的组成部分。工作设计的中心任务是要为组织的人力资源管理提供依据，保证事得其人，人尽其才，人事相宜。如果我们发现原有的工作设计不合理，或存在严重缺陷时，就应该加以改进或再设计。因此，如何按照现代工作设计思路，重新审视工作本身，对原有工作设计的不足之处进行再设计已成为工作设计的一个重要的课题。

6.5.1 工作再设计的含义

1.工作再设计的概念

传统的工作设计只注重效率的提高和工作任务的完成。工作设计是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。而工作再设计是指对员工的工作职责、内容、方式等重新设计，以提高员工的工作绩效。它以员工为中心，让员工参加工作的设计过程，员工可以提出对自己工作改进的意见、建议，参与编制工作再设计的具体内容。这样做，一方面员工的工作得到组织的认可增加了员工工作中的满意度，激发了员工的工作动机；另一方面工作设计从员工中来，设计的内容更加符合实际情况有利于工作的顺利实施，共同推进了组织生产的高效和产出的最大化。

2.工作再设计的内容

1）工作内容。确定工作的一般性质，这是工作范畴的问题，包括工作的种类、自主性、复杂性、难度、强度和工作完整性。

2）工作职责。完成每项工作的基本方法和要求，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法和协作关系，是关于工作本身的描述。

3）工作关系。员工在工作中所发生的人与人之间的关系，包括同事之间的关系、上下级之间的关系、与其他部门之间的关系、与外部单位之间的关系等。

4）工作的产出。工作的业绩和成果的产出情况，包括工作绩效和工作者的反应。

5）工作结果的反馈。工作本身的直接反馈和来自别人对自己所做工作的间接反馈，即同级、上级、下属人员、客户等方面的反馈信息。

6）任职者的反应。岗位任职者对工作内容、职责关系、产出和反馈的意见。

6.5.2 工作再设计与职位分析

通常人们认为工作设计或再设计与职位分析是两个不同的人力资源管理领域，职位分析所关注的是工作的有效性，它是通过对实际的工作进行分析，提供工作的任务、目标、职责与环境等信息。工作再设计的目的是打破了原有的工作是不可改变的固定物的认识，将不同的工作的进行重新有机结合，工作再设计推进了员工的积极态度。

工作再设计的主要任务是对现有的工作进行的重新设计，以使员工工作更有效率并且对员工更富有激励性，而职位分析主要是对现有的工作进行科学的分析，研究工作本身以及如何完成，从而为其他的人力资源管理实践如招聘、甄选、培训、考核、岗位评估、薪酬设计等收集信息。工作设计或再设计在改变工作方面具有更加积极的导向性，而职位分析则比较消极，是被推着走的工作。

尽管如此，在实际的工作中，工作再设计与职位分析两大领域有一定的联系。一家公司为了对工作进行再设计，必须获得与现在工作有关的各种详细的信息，也就是说，工作再设计要以职位分析为基础和依据，通过职位分析全面了解组织和岗位的当前的状况，不能毫无理由的凭空进行设计。

6.5.3 工作再设计的步骤与方法

1.工作再设计的步骤

确定组织的工作再设计主要有以下几个步骤：组织分析、职位分析、问题诊断、针对问题的设计。

（1）组织分析

组织分析工作是为了明确企业的组织发展战略与目标、组织结构与层次、组织文化、岗位体系和岗位的确立状况。无论是企业自己开展此项工作还是通过外包的形式由企业之外的人来做，都应该考虑到这些因素，因为这些因素对于深入了解企业的结构、工作和岗位体系是必不可少的。组织结构是一个大的框架，企业所有活动都是在这样一个框架下进行的。企业选择什么样的结构对于企业的正常运作至关重要。

对既定组织的工作再设计是一个对原有组织进行的改进过程，从组织的分析开始确定业务流程。设计之前要分析企业的战略定位、目标宗旨、业务领域、行业范畴，接着是业务流程的设计、工作任务的分解、工作的界定。

组织分析是通过采取一定的措施了解组织目标及工作的需要，了解各个部门及其成员的职责范围、工作关系，明确组织结构。

（2）职位分析

在组织分析的基础上，企业需要进行职位分析，进一步地分析各个部门和岗位的地位和问题。在实际操作中，组织分析与职位分析是同步进行、相互补充的，在组织分析中你会发现工作和岗位存在的问题，在职位分析中你也会透视出问题的组织根源。

（3）问题诊断

企业是一个有机的整体，在其生存和发展过程中，伴随着内外环境的变化和作用，原本健康、充满活力的企业优势可能会产生一些问题，并由此陷入困境。如果不加以及时有效的诊治，任其拖延下去，后果将不堪设想。因此，企业应通过选择合适的诊断主体和有序的程序来对企业诊断。

一般说来由管理咨询公司或是外部专家来完成企业诊断却是较为理想的选择，并且已被越来越多的企业所认同。通过观察分析、书面材料以及与有关人员面谈，对企业的现状做深入的剖析后发现存在的问题，然后提出建设性的改进意见。工作诊断的一般程序包括四个阶段：准备阶段、实施阶段、提出改进的意见阶段和跟踪、持续改进阶段。通过这几个阶段对工作所在的组织诊断、岗位体系诊断、业务流程诊断。

（4）针对问题对工作的再设计

问题确定后，下面的工作就是对症下药了。企业存在什么样的问题，就需要采取相应的措施对企业的工作进行重新设计，从而解决问题。

2.工作再设计的方法

（1）常用的再设计方法

针对存在的不同问题，可以有不同的解决方法。

1）针对管理层次过少导致的管理的幅度过大，企业可以设中间层管理人员实现上传下达，做好上下级之间的沟通。

2）针对企业的部门职能划分不合理、组织结构不健全情况，企业应该对各个职能进行分析，把相近的职能划分到一个部门，性质不同的职能放在不同的部门。

3）针对职责不清问题，企业在进行分析的基础上，严格界定各部门的职能，明确各部门的职责；对于职责过多问题，要在任务完成的前提下，对各个部门的职能进行平衡，对于任务过多的部门可以考虑另设新的部门，将其中一部分职能分解出来。

4）针对组织的业务流程不合理的问题，企业在科学分析的基础上按照流程精简的原则，对其进行改进或重塑，通过改变作业或服务的顺序，减少流程周转时间。

5）针对岗位设置不合理和岗位职责不清的问题，企业在分析的基础上对不合理的岗位进行重新设置或撤销，明确各岗位的职责和权限。

6）针对员工对自己的工作职责、权限和职位晋升路线不明确问题，企业应该建立明确的层次结构图。

（2）工作轮换

在工作流程不受较大影响的前提下，让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务，进而创造“一专多能”的有利条件。工作轮换尽量使员工发挥多种才能，尝试新的工作职责，获取新的工作经验。这将有助于员工适应能力的培养，同时也为员工提供了一个全面观察和了解工作全过程的机会，有助于工作动机的激发，并能消除长期从事某一项工作的厌恶感。特别是若轮换的工作难度较大，则使其工作更具挑战性。值得注意的是，若员工不具备完成新任务的技能与知识，工作轮换很难产生预期绩效。

（3）工作扩大化

通过增加工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识与技能，从而提高员工工作兴趣。其特点是横向扩大工作水平与工作条件相似的工作范围，使员工的工作内容多样化，每个员工不仅在每道工序工作，而且还要参加相似的、邻近的、前道、后道工序的工作。工作扩大化在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工的工作技能，加大了工作责任感，提高了员工的工作满意度。不过，如果让员工长期处于这种状态或不增加相应的经济报酬，员工会感到不公平，这将极大减弱工作扩大化的效果。

（4）工作丰富化

它是指增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感。工作扩大化主要是改变员工的工作内容和职责不同，工作丰富化主要是改变员工完成工作任务的方式。工作丰富化让员工拥有确定工作方法、进度、报酬等的自主权，本质是把部分或全部传统的管理权授予员工。工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，它包括以下几个方面：

1）增加员工责任。不仅要增加员工生产的责任，还要增加其控制产品质量，保持生产的计划性、连续性及节奏性的责任，使其感到自己有责任完成一件完整的工作。

2）团队建设与工作自主。赋予员工一定的工作自主权和自由度，发挥团队作用，强化团队目标而淡化个人责任制或岗位责任制，给员工充分表现自己的机会，使员工认识到其工作的意义。

3）反馈。将有关员工工作绩效的数据及时反馈给员工，使他们看到自己的劳动成果，了解个人的工作绩效是形成工作满足感的重要因素。

4）考核。应根据团队或小组成员实现工作目标的程度而给予相应的报酬与奖励，使员工感受到赏识和承认，并认识到集体的力量。

5）培训。要为员工提供学习的机会，以满足员工进步、成长和发展的需要。

6）成就。通过提高员工的责任性和决策的自主权，进一步突出团队与小组的作用，并使其中每一个成员都能提高其成就感。

（5）弹性工时

一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除每天中间的核心工作时间务必工作外，员工可自由决定何时上班。研究表明，弹性工时既可提高企业的生产率，又可增加员工的满意水平。

（6）工作分担

两人或两人以上共同承担一项工作，能使组织的一个职位利用多个人的才能，同时也增加了员工的灵活性。但要注意，工作分担计划要求做好分担者的沟通、协调工作。

（7）压缩工作周

也就是减少每周工作的天数。一些企业可采取每周工作四天，每天工作10小时，休息3天的办法。压缩工作周既增加了员工从事休闲、学习、旅游等活动的时间，又有利于提高员工的工作热情。

（8）在家办公

员工在家工作，有关的信息传递与业务往来均通过信息技术，如计算机、手机等，这样既节省了物业费用，又使员工不再因上班、下班而疲于奔波。在家办公主要适应于工作的地方离住处较远，或该企业的先进的通信技术较发达。

案例分析OP公司叶总的困惑：职位分析是否浪费了资源

1.案例背景

OP公司是一家初具规模的私营企业，从事文化用品的生产和销售。该公司目前处于比较兴旺的成长期，员工人数已经增加到86人，去年人均利润额达到了65 000元，高于市场平均水平，令人鼓舞。公司的叶总在注重产品运营的同时，也重视公司的管理工作，去年国庆后，叶总在参加了一场人力资源管理研讨会后，特别重视人才的管理。他和人力资源部经理商量，从职位分析着手，要制定出一套较为完整的人力资源管理制度来。因为“职位分析”具有特殊的地位，所以OP公司在建设人力资源管理体系的过程中，投入了大量的资源，开始整理内部员工的职位说明书与任职资格书。

经过两个月的紧张工作，人力资源部门终于将公司的全部职位的说明书制作完毕。该说明书仅仅局限目前的工作内容、职责等。但是叶总对职位分析的完成效果还是比较满意的。但是，三个月后，因为市场环境的变化，竞争的激烈，职位的调整，导致了原有的工作说明文档不再使用了。另一方面，当职位分析任务完成后，公司并没有趁热打铁，进行相应的人力资源管理模块的重新设计和优化。依然按照原来的制度来招聘、考核员工，发放薪酬的模式也没什么改变，主要是按照老板的喜好和员工的个人工作业绩来发放薪水。结果，当所有的职位分析工作完成后，最终的结果就是一堆文档。至此，职位分析的工作让叶总感到了困惑，怀疑职位分析是多此一举，浪费资源。

2.案例讨论题

（1）你能否分析一下OP公司的职位分析的结果为什么会是一堆文档？你觉得规避这种“资源浪费”的方法是什么？

（2）职位分析应与哪些工作挂钩？职位分析的工作直接影响到招聘工作，同时也影响业绩考核和培训工作，请你仔细分析一下，为什么会影响到招聘、业绩考核与培训？它们之间联系的紧密度如何？

（3）当弹性工作和个性化工作计划进入企业之后，你预计职位分析会有哪些相应的变化？举例说明这一变化。

3.案例点评

OP公司职位分析结果是一堆文档，之所以会出现这样的问题，究其实质，是因为职位分析的导向只是目前的工作岗位的说明，没有考虑将来职位的职责和要求。因此，可以认为，职位分析失误在于企业战略没有真正的落实在职位分析的过程中。本案例实行职位分析的另一个重要不足是，当完成职位分析后，公司并没有趁热打铁，进行相应的人力资源管理模块的重新设置和优化，让职位分析的效果很难显现，人力资源管理的各个模块之间是融会贯通、相互联系的，没有一个管理子模块独立于其他的模块而存在。因此，在完成职位分析之后，要适当的将企业的招聘、考核、培训和薪酬等子模块与职位分析相挂钩。