4.3.1 信度与效度的比较
职位分析的作用是重大的，然而，有效地进行职位分析、准确地获得工作信息、准确地预测职位特征，实现对各项职能活动的有效支持并不是一件容易的事。职位分析方法的多样性一方面为分析人员提供了多种选择，另一方面也增加了选择的难度。一个普遍的结论是没有一种最好的也没有一种最差的分析方法，这些分析方法各有千秋，在各自适用的领域能够有最大的效用。在前面我们介绍了职位分析的方法的优缺点，下面将这些方法的信度、效度、应用性和实用性几个方面进行比较论述。由于现有关于信度、效度的研究文献多集中于职位分析问卷法、工作要素法和临界特质分析系统的研究上，因此信度与效度的比较也主要在三者之间。
1.信度与效度比较
（1）概念
信度是指使用相同研究技术重复测量同一研究对象时，得到相同研究结果的可能性。所谓职位分析系统的信度是指重复使用某职位分析方法来分析同一工作，得到结果的变异程度。我们应该重视对职位分析系统信度的测量，因为如果没有信度的保证，就谈不上效度，更谈不上对职位分析结果进行有效的利用。测量信度的方法有多种，最常用的方法有再测信度、评分者一致性和内容一致性信度等。
效度是指测量在多大程度上反映了所要测量的内容的真实含义，所谓职位分析系统的效度是指某职位分析系统能在多大程度上真实地反映被分析工作的内容，以及工作对任职者的要求。测量效度的方法通常包括内容效度、构念效度和效标关联效度等。
（2）职位分析方法的信度比较
近年来，国内外一些专家经过对职位分析系统的比较得出以下结论：当比较两个单独评分者的一致性方面时，职位分析问卷法和临界特质分析系统明显优于工作要素法。因为，提高工作要素法的信度需要增加评价人数量，在实践中必然增加分析成本。并且对于国内企业，找到多名熟悉同一工作同时熟悉工作要素法的人并不是一件容易的事，而且通过多位专家进行“头脑风暴”式的讨论需要投入大量的时间，否则很难取得满意的结果。利用职位分析问卷法和临界特质分析系统进行分析就不存在这样的问题，单个职位分析员进行分析就能得到较高的信度。总的来说，职位分析问卷法的效度较高，临界特质分析系统次之，工作要素法的信度最低。
（3）职位分析的效度比较
对职位分析效度的研究，西方学者通常采用这样的方法：先选择或设计反映职位分析要素的试题对任职者进行测试，再与特定的效标（通常采用绩效评价结果）相对照。然后测算它们之间的相关性，从而达到考查职位分析结果准确性的目的。
对于职位分析问卷法、工作要素法和临界特质分析系统都有过检验它们的效度方面的研究，而且研究结果都从正面证实了它们的有效性，即这些职位分析系统都能准确地对工作进行分析，能准确地预测具备什么条件的人员能够胜任工作，具备什么条件的人员能够在岗位上取得出色的成绩。当然有效性的前提是职位分析人员能准确地使用所应用的职位分析方法。
但是，在考察内容的全面性方面，即内容效度上，职位分析问卷法、临界特质分析系统均不如工作要素法。也就是说，职位分析问卷法、临界特质分析系统能对所包含的要素做出准确判断，但在是否全面地反映了工作的问题上比工作要素法略逊一筹。这是由工作要素法的开放性所决定的。与职位分析问卷法、临界特质分析系统不同，工作要素法对工作进行分析的要素是采取的“头脑风暴法”针对特定工作量身定做的，如果使用正确，就能够更全面、更准确地反映工作的要求，因而内容效度较高，但这无疑增加了成本，同行也提高了对职位分析人员的要求。
4.3.2 应用性比较
如前所述，职位分析是组织管理中一项基础性工作，它的分析结果可以应用到人力资源管理的各个领域。因此，许多研究者试图对职位分析在人力资源管理中所有可能的应用领域进行归纳总结并做出明确的分类，艾斯和利维（Ash and Levine，1980）整理了所有这方面的文献，他们力求在确保简洁的同时，涵盖了所有以前的研究结果，最后得出了职位分析的11个应用领域（其中最后一个范围与法律相关就不再赘述）。
1）工作描述：对工作职责、权责、范围等的描述。
2）工作分类：按照一定的标准将类似的工作进行分类，以便对不同类型的工作采取不同的管理策略。
3）工作评价：薪酬确定的基础，确定组织中各个工作的相对价值。
4）工作设计：将原有工作所包含的工作任务聚集在一起，根据工作任务的难易程度或内容进行重新组合。
5）人员录用：包括人员招聘、甄选、配置等。
6）绩效评估：对员工取得的绩效进行评价。
7）人员培训：主要表现在确定人员培训需求方面。
8）人员流动：对组织而言，主要是为员工设计职业生涯，并为员工职业生涯发展提供通道，便于它们向适合的岗位流动。
9）工作效率/工作安全：工作职责范围明确、人事匹配，无疑能提高工作效率。
10）人员规划：确保合适的人在合适的时间、地点做合适的事。
任何一种职位分析方法都不可能在所有的应用领域中表现出良好的效果，不同的分析方法在不同的领域中表现出不同的价值。
大量的研究表明，与其他的职位分析方法相比，职位分析问卷法应用最广泛、最有效的领域是工作评价。对于一份特定的工作，只要得出职位分析问卷法各个维度的值，就能利用一套公式换算成工作评价的点值，进而得出该工作的薪资额。因此，职位分析问卷法的分析结果，可以很好地应用于各种组织的工作评价中；而且，职位分析问卷法的结果对分析初级工作直至中级管理职位或高级技术职位都很有效果，但不太适合于对高级管理职位的分析。
许多关于工作分类的研究表明，职位分析问卷法在为工作分类提供信息方面也优于其他系统。它能提供涵盖所有工作特征的维度和要素，便于按照某个标准对一个企业中所包括的各种类型的工作进行分类。相比之下，工作要素法提供的是关于工作的个性化的要素，难以比较和分类，而临界特质分析系统只利于按任职者的特征进行工作分类，难以全面反映工作的特征、做出细致的分类。
在工作描述方面，工作倾向性的职位分析系统优于人员倾向的职位分析系统，其中临界特质分析系统和功能性分析方法在工作描述方面的有效性要显著高于其他系统。在工作分类方面，仍然是临界特质分析系统和功能性分析方法高于其他分析系统，而关键事件法被认为在工作分类上的有效性显著低于其他职位分析系统。在工作评价方面，职位分析问卷法、功能性分析方法和关键事件法显著优于其他分析系统。在工作设计方面，关键事件法和功能性分析法要优于其他分析系统。职位分析问卷法的得分显著高于工作要素法、关键事件法，但并不显著高于临界特质分析系统。在人员录用方面，工作要素法和临界特质分析系统有明显的优势。在绩效评估方面，关键事件法的效果显著高于其他职位分析方法。在人员培训方面，任务分析系统和职位分析问卷法不如其他分析方法。在人员培训方面，任务分析系统和功能性分析方法应用效果较好，而关键事件法的作用相对于其他职位分析系统较低。在工作效率方面，工作倾向的职位分析系统优于人员倾向的职位分析系统。
4.3.3 实用性比较
职位分析的实用性是指运用某种职位分析系统进行职位分析的可行性与难易程度，以往的研究通常从以下几个方面对职位分析系统的实用性进行考查：①职业适用的广泛性；②被调查者接受的难易程度；③职位分析人员学习使用该方法所需要的培训；④可操作性；⑤所需的样本规模；⑥可即时使用性；⑦成本花费；⑧时间花费。
工作类型的内在与外在差异决定了我们必须从不同的角度入手以最大限度了解和界定工作的内涵与外延，为了达到这个目的，我们应该根据各种职位分析工具方法的特点、属性加以适当选择。因此鉴别和掌握各种职位分析方法的适用范围，是合格的职位分析人员专业知识架构中不可或缺的部分。职位分析方法适用的工作类型比较。
对于职业范围和被调查者接受的难易程度，专家们认为工作任务清单法和功能性系统分析法适用的范围稍微大于其他职位分析方法。对于分析人员所需培训，各职位分析方法之间没有明显差异。对于可操作性，职位分析问卷法、任务清单系统和功能性分析法相对而言比较易于操作。对于样本规模，职位分析问卷法、工作要素法和功能性分析法所需的样本量相对较少。对于可即时使用性，职位分析问卷法得分最高。关键事件法被认为最不具有即时使用性，其他几种方法之间没有显著差异。对于成本花费，专家们认为职位分析问卷法耗费的成本相对较低，任务清单系统和关键事件法需要花费较长的时间才能完成。对于时间花费，职位分析问卷法、临界特质系统分析法花费的时间相对于其他方法少，任务清单分析系统和关键事件法花费较长的时间才能完成。
职位分析方法的选择受到各种外部条件的影响，在选择职位分析方法时应注意各种方法不同的关注点。
通常，人们认为多种方法的组合使用比单独使用一种方法更有效。最常见的方法组合是：职位分析问卷法和任务清单分析系统；关键事件法、功能性分析法；关键事件法、任务清单分析系统和功能性分析法；职位分析问卷法和功能性分析法。使用系统组合进行职位分析的专家指出，组合多种系统的方式所带来的益处大于它们花费的成本。
案例分析Y公司的职位分析方法选择案例
1.公司的背景
Y公司是一家房地产开发公司。四年前，公司现任总经理看准当地房地产行业良好的商机和发展前景，通过多方融资组建了这家公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司，在当地房地产行业中占有了一席之地。
2.公司存在的问题
随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源管理问题逐步凸显出来。
（1）组织上的问题
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的。在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐步凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，“扯皮”、推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
（2）招聘中的问题
公司的人员招聘，由各部门提出人员需求和任职条件，作为选录的标准，然后交由人力资源部组织招聘和面试。但是用人部门给出的招聘标准往往笼统、含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多不近人意。同时，目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了员工士气，影响了工作的效果。
（3）晋升中的问题
公司员工的晋升以前由总经理直接批准。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能是部门经理来批准。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人却往往不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，纷纷另寻高就，造成公司人员流动率较大，人工成本不断攀高。
（4）激励机制的问题
公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
3.公司的对策
面对这样严峻的形势，人力资源部开始着手进行人力资源管理的变革。人力资源部的李经理专门为此参加几个人力资源管理的培训班。在培训班上，李经理了解到职位分析是企业人力资源管理的基础，自己公司的许多问题也似乎与此相关。因此，他在和总经理商议之后，决定以职位分析作为变革的切入点。于是，人力资源部以雄心勃勃的李经理为首，加上几个人力部的主管，成立起了一个职位分析小组，全权负责职位分析项目的开展。在正式进行职位分析之前，他们决定找个合理、有效的职位分析方法。
于是，他们开始寻找进行职位分析的方法。在阅读了国内目前流行的几本职位分析书籍之后，他们从其中选取了职位分析问卷法，来作为收集职位信息的方法。
3.知识和能力要求
然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网页上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，并没有下发，很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些陌生的管理术语，何为职责，何为工作目的，许多人对此并不理解，很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛苦调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果并不好。因为在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有李经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的管理问题，抱怨自己的待遇不公平。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈的人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的认识还是停留在模糊的阶段。
这样持续了两个星期，访谈了大概1/3的职位。李经理认为时间不能再拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时各职位的信息收集却还不完全，无法撰写职位说明书，怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另寻出路。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组。每个小组专门负责起草某一部门的职位说明书，并且李经理还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很吃力。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判断最后成稿。
最后的职位说明书终于出台了，下面列出的是其中的一份样例。
之后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对。很多直线部门的管理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。李经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。由于人力资源部对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满意。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，原来雄心勃勃的李经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真的是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析为什么会失败呢？
案例讨论题：
1.试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2.请用本书中所讲到的职位分析，在职位分析的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？
3.该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用本书中的知识加以分析。
4.从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？
第5章 职位说明书的编写
