法国社会心理学家 H。M。托利得提出，测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
平衡的最上乘人才
最上乘的人才是能够达到智慧与才能相平衡的人。
《离骚》中有一句名言：“举贤而授能兮，循绳墨而不颇。”意思是选择任用有能力的人才啊，遵循一定的原则就不会用错人了。古往今来，帝王将相、市工学商孜孜以求地探索着“绳墨”之道、用人之法。
从古代科举选拔制度使无数人甘愿忍受“十年寒窗苦”只为一日“金榜题名时”，到现在处处看重学历职称；从刘备请诸葛亮出山时慨叹的“吾得先生，如鱼得水”，到孙中山的“人尽其才，则百事俱举”；从“为将者，不识天文，不晓地理，不知奇门，不明兵势，不看阵图，庸才也”，到法国哲学家和教育理论家德尼·狄德罗的“精神的浩瀚，想象的活跃，心灵的勤奋：就是天才”……
这就是为人们广为探讨的“绳墨”之道——什么是人才，怎样做人才？时隔千年，纵观中外，称得上是人才的，无一例外都具有广博的知识、聪慧的头脑，要经得“十年寒窗”，要“知天文”、“晓地理”……这也是现在企业招聘经常要面对的选择：我需要什么样的人才？怎样来衡量应聘者的才能？企业应该遵循怎样的“绳墨”之道、用人之法？
托利得定理的最终目标是“无碍于处世行事”，能达到这一目标的人有很多，最为难得的是“脑子里能同时容纳两种相反的思想”的人，这样的人是“智力上乘”的人，是“知天文”、“晓地理”的人，是难得的人才。
企业领导始终都在寻找着企业用人的“绳墨”之道，那么不妨按照托利得定理所说的，以“无碍于”企业“处世行事”为衡量人才优劣的前提和基础，将判断人的智力作为衡量是否是人才的第一标准。在聘用人才的过程中力求准确地判断人才的发展潜力，这也是选拔人才过程中最难的一个环节之一。
微软在计算机软件业独霸全球，长盛不衰，他衡量人才的“绳墨”之道很值得人们学习和借鉴。微软总裁比尔·盖茨认为判断新雇员的潜在能力主要有四项指标：智商、雄心、技术知识和商业判断能力。在这四种必备的能力中，智商是考察衡量人才的第一指标。
具体地说，微软评价聪明人的标准是：一定要反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地介入一个新领域，并且对之做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学的知识且博闻强记；能将原来认为互不相干的领域联系在一起且逻辑合理；有创造精神和合作精神。
对聪明人的考核，微软主要依靠面试和笔试。笔试主要进行的是专业技术知识的问答，面试会有很多意想不到的问题提出。比如说估计密西西比河河水的日流量或整个美国加油站的总数。面试者的答案通常不重要，而看重的是应试者分析问题的方法。
微软这种判断人才潜力的方法与托利得定理不谋而合，首先要确定这个人是否是我所需要的，是否无碍于企业发展大计的“处世行事”；其次是以智力为衡量这个人能力高低的首要标准；再次是衡量智力标准的方法是给他一个不可能完成的课题，看他的脑子里是否“同时容纳两种相反的思想”，能否别开蹊径，从其他的角度提出解决问题的思路，甚至是完全相反的角度，只要他所做出的解释是合理的。
微软的“绳墨”之道是人才的智商高低与否，这也是很多知名企业衡量人才是否具有发展潜力的原则之一。
然而现实生活中，许多人的成长经历证明并非所有的聪明人都能获得很伟大的成就，如5岁作诗的方仲永，在他十二三岁的时候已“泯然众人矣”；也有很多大器晚成的名人巨匠，如玛格丽特·撒切尔在她53岁时成为英国第一位女首相。这又是怎么回事呢？难道我们将智力高低作为衡量人才发展潜力大小的“绳墨”有失偏颇了吗？
其实并非如此，托利得定理的最终目标是“无碍于其处世行事”，有些人虽然很聪明，但是他的聪明没有被用好。以致于有碍“处世行事”，这就好像《晋书·周处传》中记载周处少年时很勇猛，但是却为祸乡里，曾经还被乡亲们当做是祸害。然而这种“人才”如果能够将他的潜力用在正确的方向上，还是能够成就一番事业的。这就要看我们的社会、我们的企业给他什么样的教育、引导或培训了。后来周处改邪归正，做了御使中丞，秉公执法，连皇亲国戚都敢弹劾呢。至于能否成功地让这种“聪明人”为企业出谋划策，“无碍”于企业的“处世行事”那就要取决于他的非智力因素了。
企业领导人在判断选择人才时，脑子里也要“同时容纳两种相反的思想”。也就是说评价一个人是否是企业需要的人才，聪明固然是很重要的，但是也要考虑到他的聪明是否“无碍处世行事”，也要考虑到他的非智力因素。那么什么是非智力因素呢？
1935 年，美国心理学家亚历山大在其论文《智力：具体与抽象》中首次提出了“非智力因素”这个概念。在亚历山大的启迪下，美国另一位心理测验大师韦克斯勒于1943年提出了“智力中的非智力因素”的概念。
一般认为智商包括六个方面：注意力、观察力、想象力、记忆力、思维力和创造力。而非智力因素是指与认识没有直接关系的情感、意志、兴趣性格、需要、动机、目标、抱负、信念、世界观等方面的综合能力。影响企业员工工作和学习的非智力因素包括的方方面面很多，兴趣、自制力、踏实、恒心、勤奋、刻苦、毅力、自我确认、自我觉察、自我约束、自我调适、忽耐性、顽强性、挫折承受力等等都属于非智力因素的范畴。
这些非智力因素，在员工的成长过程中，有着不可忽视的作用。一个智力水平较高的人，如果他的非智力因素没有很好地完善，往往不会有太大的成就；一个智力水平一般的人，如果他的非智力因素很健全，也可能取得事业上的成功。
达尔文靠执著和热爱完成了《物种起源》，他评价自己说：“我之所以能在科学上成功，最重要的就是我对科学的热爱，对长期探索的坚韧，对观察的搜索，加上对事业的勤奋”；
两度荣获诺贝尔奖的居里夫人有一句名言是：“人要有毅力，否则将一事无成”；
现代化学奠基人、谱写化学元素周期表的俄国化学家门捷列夫曾经说：“终生努力，便成天才”；
被誉为“18世纪的奇迹”、“音乐神童”的世界著名作曲家莫扎特也真实地告诉人们：“谁和我一样用功，就会和我一样成功”。
这些天才，都不约而同地将成功归因于坚强的意志与毅力、长期的奋斗与追求上。所以，判断人才的发展潜力也绝对离不开非智力因素的健全与否。
从哲学上讲，智商是内因，是人才成长发展的根本原因；非智力因素是外因，是人才成熟不可或缺的条件。智商是非智力因素起作用的前提条件，非智力因素通过良好的智商才能发挥作用。
能够认识到他的智力只有通过非智力因素才能更好地发挥，为企业的发展壮大和自身的成熟积累必要条件的人，他的“脑子里能同时容纳两种相反的思想”——天生的聪明不一定代表一生总是聪明，先前优秀的业绩不代表总能创造优秀的业绩……能够辩证“处世行事”，能够居安思危，能够让脑子里容纳的“两种相反的思想”形成“处世行事”的不同角度，从不同的角度分析问题，这样人的智力才可以说是最上乘的。
所以说在得意的时候保持清醒冷静的头脑，在失意的时候总结经验教训、看清奋斗方向的人才是最难得的人才，这样的人才是企业赖以生存的根本。
思可相反，得须相成。您的企业里有最上乘的人才吗？
思考是最有效地选才方法。
在考察领导者能力的时候，曾经遇到过这样一则笔试的考题：
假设在一个大雨滂沱的夜里，你开车经过一个偏远的农场。农场里有三个人急着要进城。一个是已经奄奄一息的老人，如果不及时送他到医院，很可能随时有生命危险；一个是你的救命恩人，要急着进城办很重要的事，很可能你放弃这次报答的机会后，你们将反目成仇；还有一个是你心仪已久的姑娘，如果你留她在荒郊野外和陌生人过夜的话，她会恨你一辈子的。你的车只能带一个人进城，而且没有任何通讯设施和其他的可能。你会选择怎么做？并说明你的理由。
这是一个很有趣的性向测试，是要应试者在理智、恩义和情爱之间选择一个他所倾向的方面。答案也多种多样：
有的人选择理智——生命垂危的老人是必须要及时得到救治的，其他任何理由都没有挽救生命那么重要，所以先送老人进城，做出这样选择的人占总体测试人数的70%；
有的人选择恩义——老人本已经奄奄一息，即使送他进城也没准会因为得不到及时的治疗而去世；姑娘以后可以慢慢和她解释，解释不通可以再去爱另外的姑娘；唯独救过我一命的恩人，没有他就等于没有现在的我，滴水之恩，当涌泉相报，所以先送我的救命恩人进城，做出这样选择的人占总体测试人数的15%；
有的人选择爱情——“恸哭三军俱缟素，冲冠一怒为红颜”，当年吴三桂为陈圆圆引清军入关，改写了中国的历史，让中国人民有了康雍乾嘉的长久盛世，也不好评价他做的对还是不对，我的人生观和价值观就是要与众不同，我行我素，做出这样选择的人占总体测试人数的5%；
还有的人没有被这个测试题的框架限定住，他们选择了先送老人，再接恩人。再接姑娘等等其他的解决办法，有这样想法的人占总体测试人数的10%：
然而，几乎所有的人都没有做出最好的决定，那么正确的答案是什么呢？
你将车钥匙交给你的救命恩人，让他先送病危的老人去医院，然后再去办他着急要办的事，你则留下来陪你心爱的姑娘……
其实仔细想想这道题目并不难，唯一的难点就在于给你即将产生的行动一个“框架”，将你的决定“框”在固定的范围内——“你的车只能带一个人进城”。这样就给你的思维产生了一种“沉锚效应”——不自觉地被定格在“能且仅能带一个人进城”。能够跳出这种其实不存在的“框架”思考问题的人就能做出正确的答案。
选择依次送人进城的人其实已经跳出题目所设的虚无的“框架”了，可惜他们的思维还局限在“必须要自己开车”。
遗憾的是，极少有人能够完全脱离思维的“定格”，极少有人能够做到如托利得定理所说的那样，“脑子里”能“同时容纳两种相反的思想”，思考的过程能不受任何条件的牵绊，最终达到“无碍于其处世行事”的目的。
企业领导者选择人才的过程，其实也就是带谁“进城”的问题，有的领导偏重于“理智”上的救急，有的偏重于“恩义”，有的偏重于“亲情”，有的偏重于“感情”……
同样令人遗憾的是，只有极少数的领导者能够完全脱离开各种各样羁绊的“框架”，完全脱离思维的“定格”。也只有极少数的领导者能够用不同的角度审视人才，做到将“该带进城里去的，都带进城里去”。
那么，给领导者“戴上有色眼镜”的“框架”都在哪里呢？
领导请带能够顺利完成工作的人“进城”，而不是仅仅带回一张证明学历的文凭。
现在绝大多数的企业领导，招聘时首先看重的就是应聘者的学历。本科为最低标准，研究生更好，专科以下不予考虑。却不知这样做正是陷入了思维的“沉锚”之中。学历，顾名思义，只代表一个人学习的经历，并不能完全代表一个人的能力。学历是应试教育的产物，学历只能说明学生的考试成绩已经及格了。企业领导在选择人才的时候更应该看重个人的能力。
目前劳动力市场并不缺乏有着高学历高能力的研究人员，他们对企业的薪金要求通常很高；也不缺乏朴实勤恳的体力劳动者；真正需要的是掌握熟练技术的中层操作型劳动者，缺少的是“物美价廉”的、务实的工作人员。据报道，深圳硕士身价有时候不敌高级钳工，这说明，深圳已经开始放弃传统意义上以高学历为衡量人才能力高低的标准，是个可喜的变化。
清华大学深圳研究生院软件工程中心技术总监赵军，坦言说其实他们公司不乏本科生甚至研究生前去应聘，也并不缺少顶尖的软件高手，而是缺少一批实践操作能力强的普通软件工程师。其实真正缺少的是有动手能力，能够熟练掌握软件开发工具的人才，所以他上次选中了有这样能力的四名专科毕业的学生加盟他的公司。
无独有偶，曾经在一次招聘会上选中两名大专生的联想集团人力资源部一位高级经理也说，联想对人才的选择坚持两大标准：“对公司核心价值观的认同”和“人岗匹配”。对于后者，联想认为“不一定要找最优秀的人，而是要找最合适的人”。这种合适，不是学历或者资历上的要求，而在于你能够胜任岗位要求。
领导者一定要记住这一点：学历并不能完全代表能力，领导要能够辩证地看待一个人的综合素质，用脑子里存在的“两种相反的思想”从不同的角度客观地评价一名员工是否“无碍于”企业的“处世行事”。领导要时刻牢记，企业需要的是能做好工作的员工，而不是摆设起来样子很好看的花瓶。
领导决定带自己亲属“进城”的时候，请慎重！
这也是有些领导经常容易犯的错误。任人唯亲并不是简单指领导任用自己的亲属管理公司，事实上现在大多数的企业领导已经普遍认识到“亲属网络”带给企业的危害，很少有人愿意将自己的亲属安插在公司的重要管理部门，除非他能够充分胜任这份工作。与此性质相同的是，领导大多着力提拔自己的亲信人员，包括与领导脾气相投的人、对领导的话唯命是从的人、经常给领导送礼的人等等。毋庸置疑，企业组织上的“关系圈化”、“朋党化”对企业的发展是极其不利的。
以貌取才的“貌”并不单单指相貌，而是包括衣着、神态、举止、表情、动作、体态等等许多方面。以貌取人也是许多领导内心根深蒂固的“框架”之一，容易根据一个人外在的形态武断地判断他的其他方面的特征。企业领导若是有以貌取人的倾向，就很容易在选择人才的过程中造成“劣币驱逐良币”的现象。
以貌取人是有可能耽误大事的。历史上哈佛大学的校长就曾经犯过这样一个低级错误。
有一天，一对衣衫朴素的老年夫妇来到哈佛大学，要求见哈佛大学的校长。校长的秘书以校长公务繁忙为理由拒绝了她们的要求，其实真正的原因是因为她认定这对“乡吧佬”似的夫妇没有什么要紧的事。
可是这对夫妇在校长办公室门口等了很长很长时间，秘书终于被他们的诚心感动了，答应引他们和校长见面谈。
他们见到校长后说明了他们来此的理由，他们原来有一个儿子在哈佛读书，他们的儿子很喜欢哈佛，在哈佛生活得也很快乐。可不幸的是他却意外身亡了。所以他们想在哈佛的校园里为他们的儿子立一座纪念物，以他们儿子的名义捐款建造一所教学楼。
意外的是哈佛大学的校长也十分看不起这对衣着简朴的夫妇，认为他们说的都是天方夜谭，他们根本拿不出钱来建造一座像样的教学楼。于是他就以嘲笑的口气终止了这次谈话，并将这对夫妇“赶”出了哈佛。
当这对名为斯坦佛的夫妇离开哈佛大学的时候，谁也想不到，若干年后，在美国加州，一所与哈佛大学并称为世界一流学府的斯坦佛大学就是由他们兴建的。
当年哈佛大学的校长一定很惭愧，因为他以貌取人的偏见而拒绝了1000万美元。
“你可以分折 DNA 碱基配对组合方式吗？量子物理懂吗？对先秦文学有研究吗？管理过资产过亿的公司吗……你没有不懂的吧？那么好啊，跟我‘进城’吧！”
许多领导在选择测评人才的过程中，努力追求一种全能、唯美型的人才，苛刻地要求员工要高学历，好相貌；英语要好，电脑要通；对外落落大方、独当一面；对内厚积薄发、唯命是从……却不知这样的人实属凤毛麟角。可遇而不可求。
张飞勇猛过人，而智计空缺；诸葛亮虽奇谋迭出，但使之上阵杀敌却是白给；陈景润几乎解决了著名的“歌德巴赫猜想”，但是他连煮面条都不会：爱因斯坦的“广义相对论”被誉为“人类最伟大的理论”，可他却分不清肥皂水与刮胡水之间的区别；莫扎特音乐天赋奇高，你要是让他研究生物，他却是个白痴；达尔文的《物种起源》名满天下，你非要让他写交响曲，他的水平和儿童也没什么两样……
领导切不可追求“放之四海皆准”的人才，每个人都有他擅长的一面，也有他薄弱的一面，切不可因为看到了他薄弱的那一面而整个否定他的价值，这样测评人才是不科学的，不客观公正的。
作为企业领导者，选才一定要跳出各种各样的“框架”羁绊，公平公正、客观地评价每一位员工。要学会“脑子里能同时容纳两种相反的思想”，辩证地对待人才，辩证地对待选才过程中可能出现的种种“假象”。
这正如托利得定理所说的那样，领导要学会辩证地看待问题。同样的问题，观察者的角度不同，会产生截然不同的结论；同样的人，评价的角度不同，也会得出差异很大，甚至是完全相悖的结果。
所以说选择测评人才，没有什么绝对正确的方法，领导者要牢记这一点。因为你所看到的现象永远是片面的，你要时刻记住从相反的角度去综合地测评一个人，才会得出相对客观的结果。
最有效的选才方法就是不拘于定法，换句话说，没有方法的方法才是最有效的选才方法。
在头脑之外完成的思考，是很有趣的。它让你不拘一格，不受思维的惯性去联想，不受“框架”的限制去做，海阔天空地去想……
领导者要很好的运用鹰与蜗牛式的两种人才。
传说中，能登顶金字塔的生物只有两种——鹰和蜗牛。
鹰靠的是与生俱来的天赋，振翅一飞，即可傲踞光辉的金字塔塔顶；而蜗牛凭借的是踏踏实实、孜孜不倦的奋斗。
自古至今，被人们称为天才的人也有两种——一种是天资聪颖、禀赋极高的“鹰”；一种是刻苦勤奋、积流成海的“蜗牛”。
正常运营的企业中也同样如此，一定要有人指明方向，制定目标，眼光锐利且行动迅捷的“鹰”做这样的工作再合适不过；也同样要有勤谨敬业，保证计划的每一个步骤按时完成的员工，一步一个脚印，默默无闻且辛勤工作的“蜗牛”是做这样工作的上好人选。
领导最应该用好这样两种类型的人才，才能够使企业成功地登顶“金字塔”。那么领导怎样选择好利用好“鹰”或“蜗牛”呢？
托利得定理给了我们很好的提示，给了我们一个辩证的判断方法。那就是要求领导者的脑子里能“同时容纳两种相反的思想”，能用不同的角度审视人才，判断人才的发展空间。
有着“鹰”一般美誉的天赋很高的人才是让人羡慕和景仰的。但是假如一只“雏鹰”终日沉醉在众人的夸耀和吹捧中，无所事事，傲物凌人，不张开稚嫩的翅膀在天空中练习飞翔，不张开谦虚的胸怀在“市场中”经历“风吹雨打”，那么将把他的天才消磨殆尽。“鹰”一旦失去了天赋，就会一落千丈，最终变得和可怜的在地上蹦蹦跳跳的鸡没什么两样。
让我们在现实中看看“鹰”的没落吧。
亨利·福特二世刚接任福特公司的董事局主席时，公司正濒临破产。他凭借“鹰”一般敏锐的眼光，大胆改革，重振旗鼓，招贤纳士，先后聘用了布里奇、艾柯卡等商界奇才。经过几年的奋斗，福特公司终于恢复了往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。在显赫的成就感中，他丧失了“鹰”的本性。问题随之而出，他重蹈亨利·福特一世的覆辙，傲慢自大，恃功妒才，竟然辞去了布里奇、艾柯卡等福特精英。福特公司的经营状况每况愈下，一跌再跌。亨利·福特二世终于不得不辞去了福特公司董事局主席的职务，赋闲在家，终养天年。
《三国演义》中，被曹操评价为“天下英雄，唯使君与操耳”的汉皇叔刘备，也曾经中了周瑜用的美人计，到东吴迎娶孙尚香，结果美人香帐，名器重宝，险些玩物丧志，折断了“鹰”的翅膀。
明末农民起义军李自成，统领重兵席卷天下，攻克北京，形势一片大好。遗憾的是他失去了“鹰”的进取搏击，只落得功败垂成，客死异乡。
蜗牛活在世上，多数人都讥笑它太窝囊，老半天才爬了那么一丁点儿距离。然而当这种孤独的奋斗者默默无闻地爬上金字塔塔顶时，当这种人取得显赫的工作业绩时，很少有人——甚至他自己都不认为是勤奋创造了奇迹。这时候勤谨敬业的“蜗牛”就容易沾沾自喜，容易好大喜功，以至于丧失了“蜗牛”天生的秉性——孜孜以求。这样“蜗牛”的下场比不会飞翔的“鹰”还要惨，因为“鹰”毕竟还是鹰，还有着它天生的翅膀；而“蜗牛”一旦失去了勤奋，他就什么也没有了。
其实“蜗牛”的日子也不好过，每天要保持兢兢业业的状态对任何人来说都是一件枯燥乏味的事情。可是这样的苦事就有人能够做得到。报纸曾经报道过有一位叫依成家的人，1975年毕业于西安航校，被分配到兰州市的一个工厂当设计员。后来因为效益上不去，工厂被迫倒闭。他为了生活到鞍山市通风除尘设备厂当临时工。
这份临时工的工作一做就是七年。但是在这七年里，这名临时工的思想和行动可不临时。依成家起早贪黑地带领几名员工潜心研究技术，熟悉业务。他所在工厂的领导十分重视这名勤奋的临时工，决定让他试试一个研究课题。依成家仅用了短短三个月时间就完成了电除尘设备的“极板”、“极线”专用轧机的制作、安装、调试，且一次试轧成功。研究成果经部门专家鉴定，质量超过国内其他厂家。根据依成家的实际工作能力和贡献，经鞍山市有关部门协商，决定破格将这位临时工转为国家干部，并任命他担任该厂副总工程师。
假设依成家发现自己不是“鹰”以后，不愿意低下头来做勤勤恳恳的“蜗牛”，假设他所在工厂的领导不给“蜗牛”攀爬“金字塔”的机会，也就没有他后来的研究成果，也就没有他站在“金字塔”塔顶的机会了。
领导选才用才应该以此为鉴啊！领导的脑子里要时时刻刻有辩证的思想，有“相反的思想”，“鹰”不一定总是鹰，“蜗牛”也不一定总是蜗牛。能够适应顺境里的迷茫的“鹰”和能够克服逆境里的折磨的“蜗牛”才是值得关注的人才；同样，也只有在逆境里能挑战折磨的“鹰”和在顺境里放下尊贵的“蜗牛”才是最优秀的人才，这样的人才能够带领整个企业登临辉煌的“金字塔”塔顶！
防范于未然
民间流传着一段名医扁鹊与魏国国君魏文王的经典对话：
魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，哪一位最好呢？”
扁鹊答说：“长兄最好，仲兄次之，我最差。”
魏文王再问：“那么为什么你最出名呢？”
扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病疾，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道；仲兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本地乡里；而我治病，是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”
魏文王感慨地说：“你说得好极了。”
企业的领导者就像是一位时时刻刻为企业把脉的医生一样，随时随地关注着企业脉搏的兴衰搏停。市场稍有风吹草动，企业的“脉象”就会呈现出相应的变化。企业领导者要很敏锐地察觉到“脉象”的轻微变化，从而更好地为企业将来的“健康”把关。
由此可见，企业领导者为企业“把脉的水平”也分为三种境界：
平时总有很强的危机意识，能够“见叶落而知秋”，在外部环境没发生改变之前，就能够准确地预测即将发生的变化，从而“治病于病情发作之前”，甚至是根据敏感预测，成功调整企业的运营架构，能够变不利为有利的领导人是“企业医生”的最高境界；
外部环境稍有变化，但是还没危及到企业自身发展的时候，能够及时察觉到企业“脉象”的不稳定，从而做出相应的调整和改善，成功地避免外部环境的变化而导致影响到企业正常的运营，这样的领导人就要稍逊一筹了；
市场或环境的变化已经影响到企业的经营了，企业的“病情”已经表露出来了，已经开始业绩下滑或是亏损了，这个时候，企业的领导人能够“授命于危急存亡之秋”，针对企业的“病情”进行“彻底手术”，大胆改革，锐意创新，虽然一段时间内让企业伤筋动骨，但是最终却带领企业走出困境，重新占领市场一席之地的领导人应该算是较为末流的了。
然而事实上，我们也是总习惯将临危受命，力挽狂澜于既倒的人称作人才，而忽视未雨绸缪的人。亡羊补牢只是一种事后诸葛亮的做法，真正的领导者要在“亡羊”之前先“补牢”，要像扁鹊的长兄一样，“治病于病情发作之前”。
企业领导者要想成功地做到防患于未然，头脑里一定要有强烈的居安思危的意识。在企业经营情况良好的时候时刻提醒自己“天有不测风云”，警觉地注意每一点可能影响到企业运作发展的细支末节。这正与托利得定理的一个推论不谋而合：检验一个领导者是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
上乘的领导者脑子里容纳着哪两种相反的思想呢？那就是在企业效益下滑的时候看到胜利的希望，从而做到带领企业走出低谷；在企业稳定发展的时候看清潜在的危机，从而做到“补牢”不在“亡羊”时。
我国古代就流传着曲突徒薪的故事，就是很好的“补牢”不在“亡羊”时的例子。故事说的是有位客人到某人家里做客，看见主人家灶上的烟囱是直的，旁边又有很多木材，就告诉主人说，烟囱要改为弯曲的，木材必须移去，否则将来可能会有火灾，可惜主人听了没有做任何表示。不久主人家里果然失火，在邻居的帮助下，好不容易将火扑灭了，于是主人烹羊宰牛。宴请四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将木材移走，烟囱改弯曲的人。这时候有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天就不用准备筵席，而且也没有火灾的损失了。现在论功行赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是座上客，真是有些不合理呢！”主人顿时省悟，赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒并且答谢他。
领导者就要有曲突徒薪般的眼光，要时刻在脑子里保持着“两种相反的思想”，也就是居安思危的思想。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，防患于未然之前，更胜于治乱于已成之后。由此观之，“预防型”的领导者要优于“解决型”的领导者。
然而遗憾的是，“预防型”的领导者通常是被当做杞人忧天，很少受到企业的重视。能够做到事后补救的，能够“亡羊”之后再“补牢”的，就已经是很不容易了。1982年9月美国芝加哥地区美国强生公司泰诺药片发生中毒事件。首席执行官吉姆·博克就很好地做到了亡羊补牢。
当时在美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美国各地死亡人数高达250人。其影响迅速扩散到全国各地，据调查有94%的消费者关注泰诺中毒事件。事件发生后，强生公司迅速采取了一系列有效措施。立即抽调大量员工对所有药片进行检验。经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对美国其他地区有影响。到此时最终的死亡人数也确定为7人。强生公司仍然马上启动了公司最高危机方案，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
当时的《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。”泰诺中毒案事态没有扩大的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。这个方案起到了亡羊补牢的作用，最终挽救了强生公司的信誉。
事故发生前，泰诺在美国成人止痛药市场中占有35%的份额，年销售额高达4.5亿美元，占强生公司总利润的15%。事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。由于强生公司将事态发展可能产生的后果和影响控制到了最小的范围，结果仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。
对强生公司来说，本来是一场“灭顶之灾”，结果竟然奇迹般地起死回生，并且恢复了以前的大部分市场份额，这不得不归功于强生公司以前早就准备好的、起着未雨绸缪作用的“最高危机方案”，也不得不归功于公司事后所做的亡羊补牢的措施。假使强生公司能够做到“未亡羊时先补牢”，严格地控制药剂生产，将事故隐患消灭在事故发生之前，那么“最高危机方案”就永远也用不上了。
领导者应该从中总结经验教训，要随时保留着“危机意识”、“忧患意识”，正如托利得定理所说的，脑子里要同时清醒地保持两种相反的思想，形成不同的思考问题、分析问题的角度和方法，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，才能够做到“补牢”不在“亡羊”后，如果真的做不到，“亡羊”后再“补牢”也不失为一种好的办法。
