4.为了人——管理是为人服务的。
管理是为人服务的，企业的管理一方面要服务于企业的员工，保证他们的物质利益和精神发展，另一方面要服务于企业外部的广大客户和消费者。
在计划经济时代，企业的生产是以国家的统一调配为指导，按照国家的计划任务进行生产，因此也就不存在销售环节。随着我国经济体制改革的不断深入，国有企业被投向市场，同样要面对市场的竞争，是否能够提供市场需要的产品和服务就成为一个企业能否生存和发展的关键。消费者是市场的主体，因此对消费者的需求和喜好进行调查和研究，进而设计和生产出符合消费者需求的产品就成为企业研究的重要课题。
企业为用户服务体现在多个方面：①企业必须树立为客户提供满意的服务是企业的根本的观念。通过对市场的调查，对消费者的消费倾向和消费习惯作出正确的评估，从而设计出符合市场需求的产品。②企业应该在生产和管理中努力降低各项成本和费用，提高设备和材料的使用效率，加快资金的周转，以最大程度地降低生产成本。
同时企业还要设计合理的质量管理和监督体系，为客户提供质优价廉的产品和服务。
③企业应该重视售后的反馈，在提供优质高效的售后服务的同时，也对问题产品进行分析和总结，找出问题的关键，进而加以监督和改进。④客户的需求是变化的，产品也有其生命周期，因此企业应该密切注意市场变化，以创新的思维来分析市场需求，保证企业的生机和活力。
三、能级原理
（一）能级原理的概念
“能级”一词是从物理学中借用过来的概念，原意是指原子由原子核和核外绕核运转的电子构成，电子由于具有不同的能量，就按照各自不同的轨道围绕原子核运转，即能量不同的电子处于不同的相应能级。这种物理现象在现代管理中同样存在。管理学认为，组织及其成员同样具有类似的能级结构。因此，管理的能级结构是指为了实施有效的管理，必须在组织中建立一个合理的能级结构，并按照一定的标准，将管理的对象置于相应的能级结构中。
能级有以下几方面的对应原则：①各级管理岗位的能级必须对应；②各专业岗位的能级必须对应；③管理组织必须按层次具有稳定的能级形态；④不同能级应该表现出不同的责、权、利；⑤在其位，谋其政，行其权，尽其责，取其利，获其荣，罚其误。
（二）能级原理的运用
在管理活动中运用能级原理，重点在于如何使人的能量得到最大限度的发挥。首先，需要从组织结构上划分好合理的层次结构，然后经过科学有效地评估组织、成员的能力后，对其运行能级进行划分，最后通过建立完善的人事管理制度去选人用人，做到人尽其才。正确运用能级原理要注意以下两点。
1.科学、合理地确定组织的能级结构。
结构图为一个四层级的正三角结构图，第一层为经营层，负责大政方针的制定。第二层是管理层，它是在企业战略指导下，负责各种具体政策的制定。
第三层是执行层，是贯彻执行各种管理指令。第四层是操作层，从事具体的操作，完成具体工作任务。由此可见，管理组织的正三角形态属于稳态能级结构。要以其经营管理层令行统一，政出一门，执行操作层有章可循，有据可依，能满足管理智力和权力在质上递增、在量上递减的原则，符合现代管理的“投入-产出”法则，做到以最小投入实现最大的产出，是现代管理较理想的能级结构形态。
梯形结构组织。从形态上看，梯形态有利于广泛发扬民主，防止个人专断。因为经营层的人数越多，牵制力量也就越大。但是这种管理形态容易造成绝对平均主义以及管理的多头领导，使决策效率低下，甚至会出现决策者之间权力争夺的危险，因此明智的领导者绝不热衷于设置“牵制力量”，而是将工作重心放到优化决策人的素质和管理体制上。
菱形结构组织，可以分解为两个三角形。它是由于能级跃迁造成中间管理层的恶性膨胀，其直接后果必然是管理机构臃肿、管理功效降低和管理原则失效。
倒三角形结构组织，从直观上看就不稳定，这种能级结构反映了组织高层人员云集、基层人员奇缺的现象。经营管理层的这种饱和状态，可能是由于系统要素无原则地能级跃迁造成的。那些跃迁入经营层而不具备决策素质的要素，基本上对管理组织的实践无功，甚至做负功。即使那些跃迁入经营管理层的要素都具备高超的决策素质，但也会造成管理组织向倒三角形结构演进，那是十分有害的。在这种情况下，管理者应采取果断的措施，或者重新整合该组织的能级结构，或者阻止这种恶性跃迁。
2.按层次需要选人用人，使各种人才处于相应的能级。
由于各种层次对人才能级的要求不同，所以不同能级的人就应该安排在相应的职位上。大材小用会浪费人才，小材大用会贻误工作。垃圾是未被利用的财富。只有混乱的管理，没有无用的人才。被放错能级的人就好比垃圾一样被人抛弃。按能级配置人员要注意以下四点。
（1）能级与职级配置，使能者有其位。在组织内部建立起为行政管理人员和技术专业人员分别设置的两个相对独立、平等的晋级升迁制度，形成与职务岗位能级阶梯相对应的业务能力。
（2）能级与岗位配置，使能者有其岗。将人的能力与岗位结合，根据人的能力大小和特长，将其安排到最适合的岗位上，且在每种岗位上都力求形成一种最佳的能级结构。
（3）能级与待遇配置，使能者有其利。为不同能级的人考虑相应的待遇，使权、责、利相一致，从而形成一种在其位、谋其政、行其权、尽其责、取其利、获其荣、失职受到惩处的良好环境。
（4）能级与能级交叉配置，实现能力优化组合。通过合理的分工，在同一类岗位中，力求达到能级互补、能力互补和优缺点互补，尽量安排互补性人才搭配，从而保证组织中能力合力的最大化。
四、责任原理
管理是追求效率和效益的过程。管理者为了完成既定的生产或经营任务，就需要为每位员工分配工作任务，在合理分工的基础上确定每个人的职位，明确规定各职位应担负的任务。
（一）分工合理、职责明确
职责的确定是以合理的分工为基础的。没有分工，会造成责任模糊，管理混乱；分工过细，又会使人长期从事单调呆板、枯燥乏味的工作，从而影响积极性和创造性，导致工作效率低下。分工合理，就是既要探索和采用先进的流水线生产，又要扩大和丰富工作内容，以保证高效率工作的同时又激发人的积极性和创造性。
一般来说，分工明确，职责也会明确。但是实际上的相应关系并不是这样简单。
这是因为分工一般只是对工作范围做了形式上的划分，至于工作的数量、质量、完成时间、效益等要求，分工本身还不能完全体现出来。所以，必须在分工的基础上，通过适当方式明确规定每个人的职责。首先，职责界限要清楚。在实际工作中，工作职位离实体成果越近，职责越容易明确；工作职位离实体成果越远，职责越容易模糊。应按照与实体成果联系的密切程度，划分直接责任与间接责任、实时责任和事后责任。其次，职责内容要具体，并明文规定，只有这样，才便于执行、检查和考核。再次，职责中要包括横向联系的内容，在规定某个岗位工作职责的同时，必须规定同其他部门、个人协作配合的要求。只有这样，才能提高组织整体的功效。最后，职责一定要落实到每个人，只有如此，才能做到事事有人负责。没有分工的共同负责，实际上是职责不清，无人负责，其结果必然导致管理上的混乱和效率的降低。
（二）职位设计和授权要合理
管理的基本原则是一定的人对所管的一定的工作完全负责。要做到完全负责取决于下列三个因素。
1.权限。
明确了职责，就要授予相应的权力。实行任何管理都要借助一定的权力，如果没有一定的人权、物权、财权，管理只能是空谈。职责和权限虽然很难从数量上画等号，但责大权小，就会造成任务根本完成不了的结果；权大于责，就会造成渎职乱权的行为。因此，在职责和权限匹配上要做到责权对等。
2.利益。
权限的合理委托只是完全负责所需的必要条件之一。完全负责就意味着责任者要承担全部风险。而任何管理者在承担风险时，都自觉不自觉地对风险与收益进行权衡，然后才决定是否值得去承担这种风险。当然，每个人所追求的利益不仅仅是指物质利益，同时也包括精神上的满足感。
3.能力。
能力是完全负责的关键因素。管理不仅是一门科学，也是一门艺术，科学知识、组织才能和实践经验三者构成了管理能力。在给员工分配职责时，要“量力而行”，这个“力”指的就是“管理能力”。在一定时期，每个人的时间和精力有限，管理能力也是有限的，并且每个人的能力并不相同，超过员工的能力将给员工带来强烈的挫折感；低于员工的能力则没有任何挑战性，这样的职责对员工来说没有任何激励意义。
职责和权限、利益、能力之间存在着一种等边三角形的关系。职责、权限、利益是三角形的三个等边。能力是等边三角形的高，根据具体情况，它可以略小于职责。这样，使得工作富有挑战性。管理者将能力与其所承担的职责相比，总是感到能力不够，以促使管理者自觉的学习。
4.检查、监督有力，奖惩公正、及时。
责任是组织对个人的约束力。在责任确定后，必须有相应的监督，以便于及时纠正错误和疏漏，进一步改进和完善责任制度。同时，应在准确考核的前提下，根据每个人的工作表现和业绩，公正而及时地给予奖励和惩罚，引导组织成员行为向符合组织需要的方向发展。检查、考核、奖惩工作应尽可能的规范化和制度化。
五、权变原理
权变是指因地制宜、随机应变。权变管理理论的主要观点有：
（1）把环境对管理的影响作用具体化，把管理理论与管理实践紧密地联系起来。
（2）描述环境变化与管理对策之间的关系。
权变关系理论认为，环境（包括组织的内部因素和外部因素）变化是自变量，管理对策（包括管理模式、方案、原则、方法、措施等）与管理变量之间的函数关系即是权变关系，这是权变管理的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境。外部环境又可以分为两种：一种是由社会、技术、经济、法律、政治等间接因素组成，另一种是由供应者、顾客、竞争者、雇员和股东等直接因素组成。内部环境基本上是正式组织系统，它的各个变量之间是相互联系的。
权变原理的最大特点是：它强调根据不同的具体条件，采取相应的组织结构、领导方式、管理机制；把一个组织看成是社会系统中的分系统，要求组织各方面的活动都要适应外部环境的变化。
六、效益原理
（一）效益的基本含义
效益是一个组织存在的根本，也是管理的基本目标。一个组织必须以获得效益作为其生存和发展的保证。
效益原理的基本含义为：现代管理的基本目标在于获得最佳管理效益，实现更好的社会效益。这就要求各项管理活动都要始终围绕系统的整体优化目标，通过不断地提高效率，使投入的人力、财力、物力、信息、时间等资源得以充分、合理、有效利用，从而产生出最佳的效益。
效益是有效产出与投入之间的一种比例关系，从社会和经济这两个不同角度去考察，将效益划分为社会效益和经济效益。①经济效益是指管理系统所表现出来的内在价值，它是效益的核心内容。②社会效益是指管理系统对环境的价值，包括对环境的经济、政治、生态、法律、伦理等价值。③两者既有联系又有区别。经济效益是社会效益的基础，而社会效益又是促进经济效益提高的重要条件。两者的区别主要表现在：经济效益较社会效益直接，可用若干经济指标来计算和考核；而社会效益则难以用经济指标表示出来。管理效益实际上是经济效益和社会效益的有机统一。
（二）效益的评价
效益的评价没有一个绝对的标准。不同的主体以及在不同的角度看待问题结果都不一样。不同的评价标准和方法，得出的结论也会不同，有时甚至相反。有效的管理首先要求对效益的评价尽可能公正和客观，因为评价的结果直接影响组织对效益的追求和获得，结果越是公正和客观，组织对效益追求的积极性就越高，动力也越大，客观上产生的效益也就越多。
（三）效益原理的应用
获取效益是管理的根本目的，管理是对效益的不断追求。影响实现管理效益的因素很多，但至少要注意以下几点。
1.重视经济效益。
在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。因此，要实现管理效益，必须首先从管理主体的劳动效益及所创造的价值来考虑。
2.有正确的管理战略。
管理战略正确与否关系到整个管理过程的运动方向。管理战略错了，无论采用何种科学的方法和手段，建立怎样合理的机构和制度都是无济于事的，甚至更糟糕。在现代管理中，采用正确的管理战略具有全局性的影响，是实现管理效益的关键。
