（3）倾听时要有表情、有兴趣。有效的倾听者会对所听到的信息表现出兴趣，表现方式就是通过赞许性地点头、恰当的面部表情与积极的目光接触相配合，向说话者表示自己在认真倾听。在倾听时，不要进行下列活动：看表、心不在焉地翻阅文件、用笔乱写乱画等等，这些举动会使说话者以为你很厌倦或不感兴趣，同时也表示倾听者没有集中注意力，可能会遗漏一些说话者想传递的信息。
（4）不随意打断对方。管理者对发言者所讲的内容作出反应之前应当让其讲完，而避免在发言者说话的时候猜测其想法。事后管理者可以同意或不同意发言者的意见，但对组织的每一成员来说，在现代开放式管理的方式下，他们有表达个人意见的权利。至于信息的真实含义，管理者也需要在听到完整的发言之后才能作出判断。
（5）对发言者的话有所反应。包括运用积极的反馈方式、用提问或复述等方式对发言者传递的信息作出反应。这种反应除了能够使倾听者更精确地理解信息以外，还能给发言者以思考与整理的时间，为深入沟通创造条件。
（二）反馈技能
1．积极的反馈方式。
（1）探询式反馈。当希望获得另外的信息，或者想把讨论深入下去，进一步弄清对方对某一问题的看法时，可以使用这一方法。利用探询式反馈的技巧在于，可以要求补充说明或建议对方讲得更详细一些；还可以利用提问的方式，直接对感兴趣的问题或有疑惑的地方进行提问，要求对方更详尽、明确、清楚地阐述。
（2）理解性反馈。为表示已完整地把握对方阐述的内容而做出的反馈。在沟通过程中，理解性反馈的技巧在于可以指出共同意见与经历，或者简述过去的经验，或者简要解释自己类似的观点，以显示与沟通对象存在共同的态度、价值观等，表明对对方的理解。理解性反馈的第二原则在于回答明确，对对方的提问与想法，态度明朗、含义明确地予以回答，从而避免干扰因素的出现；还可以采用交换答语的方法，形成对沟通信息的双向理解。
（3）评价性反馈。指对发言者的内容、立场、品质、说话是否得体等方面的评价。
评价性反馈的技巧在于多采用描述性的回答而非评论性的回答。在反馈过程中，如想给予肯定回答，用“是、我理解、我明白”等表达方式对自己可接受的内容表示肯定，相当于一种支持性反馈。
（4）支持性反馈。指在双向沟通中表示对对方的支持与赞同。管理者对自己赞同的内容明确表示支持，有助于加深与发言者之间的关系，取得情感上的认同。在反馈中，应避免闷头不语，这是一种消极的反馈方式，会引起对方误解，以为对他所讲的内容不认同或对其本人有看法。
（5）解释性反馈。是指用自己的语言解释对方语言的确切含义的反馈方式。可以复述对方所讲的内容，注意要简单复述对方所讲内容的要点，可以表示理解，但必须简明扼要。在反馈过程中简述自己的理解，用自己的语言解释对方语意，能够为表达自己的意见、影响沟通对象创造机会。解释性反馈还可以试图解释对方的意图，即用自己的语言把对方为什么这么说的意图进行说明，表明自己的理解是正确的。
2．有效的反馈技能。
管理者还需要针对成员的行为作出反馈。传递给组织成员的反馈信息可能不完全是他们愿意听到的，而管理者也倾向于传递给员工好消息，从而更加受到员工的欢迎，而不情愿成为坏消息的传递者，不愿意面对接受者的防卫或失望的心理状态。但是，管理者必须认识到，在不同的情况下提供不同的反馈是管理者的工作职责所在，管理者应当运用各种反馈技能来取得良好的沟通效果。
（1）在反馈中强调具体行为。反馈应当具体化而非一般化，管理者应当避免这样的陈述：“你的工作态度很不好”或“你出色的工作给我留下很深的印象”。这些信息过于模糊，在提供这些信息时，管理者没能指出改正其工作态度的具体行为，也没有相关资料表明判定“工作出色”的标准。换一种反馈方式，如管理者这样说：“小王，我对你的工作态度有些担心。昨天部门例会你迟到了半小时，要你做的工作计划你也没能按时交，今天你又要请一下午的假去参加同学聚会。”这种陈述针对具体的行为，能够告诉对方为什么受到批评或赞许，使接受反馈的对象能够把握具体的行为标准。
（2）把握反馈的时机。有效管理原则中有一条为“即时原则”，即组织成员的行为与获得对该行为反馈的相隔时间越短，反馈越有效果。比如，新员工在做错一件事之后，最好在紧接错误之后或一天工作结束时就从上级主管那里得到改进的建议，而不是要等到几个月后进行工作总结时才获得。当管理者需要花费时间去唤起组织成员对过去情境的记忆，其反馈很可能是没有效果的。在纠正员工不当行为时尤其要注意，拖延对不当行为的反馈会降低反馈所能起到的预期效果。不过，在管理者没有掌握充分信息之前，或者情绪不稳定，难于自我控制时进行快速而匆忙的反馈也会适得其反。
（3）对事不对人。反馈，尤其是提出批评性的反馈，应当是描述性而不是评价性的，无论管理者心理上的感觉如何气愤或失望，其反馈都应当是针对工作的，不能因为员工不恰当的行为而指责员工本身，尤其不要使员工感觉受到人身攻击。比如，教师说学生“太笨了”与管理者说员工“没有能力，反应迟钝”时收到的效果是一样的，会激起学生或员工很大的情绪反应，这种反应会使他们忽视学习上或工作中的错误，从而产生对抗心理。当管理者进行批评性反馈时，记住指责的是与工作相关的行为，而不是对个人做出评价。比如，你可能在心里觉得某人“无礼而且迟钝”，最好这样说：“你三次因为不紧急的小事打扰了我，而你知道我正在与客户进行商谈。”
（4）确保对方充分理解反馈意义。反馈本身是双向沟通中的行为，双向沟通的目的之一就是确保对方充分理解信息的意义。如果管理者提出了反馈，但员工并没理解反馈的真正含义，或者发生误解，就难以使员工知道改进的方法与必要性。为了使反馈有效，应确认接受者的理解。与倾听一样，让接受者复述你反馈的内容或通过提问的方式了解其对反馈内容的理解。
（三）说服技能
管理者需要通过别人来进行工作，而要让组织成员有效地按照管理者的想法与要求去工作，就需要管理者进行有效的说服。说服本身也是取得认同、沟通情感的重要手段。说服技能包括明确说服的意义与说服技巧两方面。
1．说服的意义。
管理者的工作职责就是协调组织成员团结一致地为组织的目标而努力，要求员工服从组织分工，能各负其责。管理者应当成为一名说服者，这源于人本管理原理的要求。现代组织越来越认识到组织的人力资源是最宝贵的资源，员工积极性的发挥对组织目标的实现具有重大意义。同时，人本管理说明现代管理的核心是使人性得到最完美的发展，任何管理者都会在管理过程中影响下属人性的发展。当管理者对员工完美人性的发展负有责任时，就不能简单依靠管理措施与制度来完成管理，就要求更多地确定员工对工作的认知度与对待组织目标的态度。
员工态度表现为对任务的服从状态。服从状态是指员工接受任务并按要求完成任务的心理状态，不同的服从原因可能导致不同的服从状态。管理者在可能的情况下，应当了解员工服从的原因，根据任务的要求来确定怎样做对实现组织目标最有利，从而采取相应的影响策略。
表面服从是一种最低水平的服从状态，可以完成工作任务。在确认的服从状态下，员工可以比较负责地完成工作任务。而在内在化的服从状态下，员工认为工作任务可以满足其自我实现的心理需要，就能够发挥主动性，以高度的责任感来完成工作。
管理者当然希望组织中所有的员工都能够达到内在化的服从状态，但很明显这是一种理想化状态，而且需要管理者长时期细致的工作，需要各种奖罚制度、规章条例等行政手段与组织文化、领导者风格等的全面配合，是一项系统工程。
在多数情况下，管理者可能只需要员工按要求完成任务即可，但对于需要员工极大地发挥出主动性与创造性才能完成的任务，就必须使其达到较高层次的服从状态。比如，想让员工加班五个工作日比较容易，但想让员工心甘情愿地加班五个工作日就不简单了。这种情况下，需要管理者进行说服工作。很多管理者口才不错，往往用自己的口才将员工口头上所说的全部意见驳倒，就以为自己说服了员工，却不知道或根本不想知道员工心里的疑虑或不满意的地方。这样的说服并非真正的说服。管理者想提高自己的说服能力，必须先做到关心员工，了解员工，在此基础上再提高自己的说服技巧。
2．说服技巧。
每个人的思想感情不同，其接受能力也各不相同，如果管理者不了解自己员工的这些差别，就会影响到说服效果。要说服必须要先了解，要有耐心，而且要创造说服的条件，能够有针对性地进行说服。
（1）使说服任务合理化。与沟通时要明确目的一样，管理者进行说服时，首先要使说服任务合理化。一是任务明确，要让说服对象知道你急切需要他们做什么，同时明确所要完成任务的目的以及所要达到的标准，并且有确切的期限。在提出说服任务的时候，尽量具体。二是使任务具有针对性，说明为什么需要某一特定的团队或组织成员来完成。当管理者能以充足的理由说明自己为什么需要时，员工就能够感觉到重视、理解。这要求管理者对任务的系统性与关联性有相当程度的了解。
（2）创造说服的条件。一是建立信任关系，管理者应尽最大努力取得员工的信任。
建立起信任关系的条件有管理者的能力及品性特质、人际吸引力与表达方式等因素。
有效的管理者还善于寻找与其组织成员的共同点来建立信任关系，或者寻找出某些一致性的东西，如双方目标、言行态度或比较一致的角色关系等，利用一些共同的、一致性的因素建立起信任关系。二是创设说服的环境，包括寻找说服的场合、营造协调的气氛。说服的场合选择不会被人打扰的地方最适宜，四周的气氛平静舒适，而且没有压迫感的空间是最基本的。按照这个要求，根据说服的内容，来考虑一个比较有效的场所，营造比较宽松、不受拘束的气氛，这样能使人放松心情，在心理上会产生较宽广的空间进行思考。
（3）寻找动机、抓住要害进行说服。这是一个在说服过程中遇到障碍时需要运用的方法。首先管理者需要明确，每个人的行为都有自己的理由，所以遇到不接受意见的状态时，应研究其深层次的原因，从而抓住关键因素来进行说服。有人不愿意接受新的工作任务，表达的原因是她需要更多的时间来照顾孩子，而实际上是她觉得工作任务分配不公平，这些原因可以利用积极倾听的方式寻找出来，在了解实际原因后，清晰地分析出利害关系。想达到好的说服效果，关键要站在对方的立场上进行利害关系陈述，这样可以增进情感，加强说服的感情因素与利害因素，达到说服的目的。
（4）对不同个性成员的说服。管理者可以将员工分为以下几种类型，有针对性、有重点地进行说服内容的控制。
攻击型。也可以称作引人注目型，这种员工有很强的表现欲，喜欢以自我为中心，总希望在别人前面，为显示自己的特别而故弄玄虚。对待该类型的人，说服时不要勉强对方明确表态，有必要顾全他的“面子”，而且在说服前要有相当充分的准备，以应对质疑与问题。作为管理者，对这类人不宜正面交锋。
冲动型。属于爆发型的性格，容易冲动，但清醒得也快，性情不大稳定。情绪好的时候能发挥所长，有时也会得意忘形。所以进行深入说服时，最好能诉诸情感，待情绪稳定后再进行说服。
忧虑型。属于行动表现比较消极，不善于言谈，只一味地杞人忧天。由于该类型员工在众人之中通常并不出色，所以自我意识相当强，非常在意别人的批评，也相当敏感。因此说服的要点是，表现出接受他的想法，制造和谐的沟通气氛，积极地提供帮助，创造信任关系后，该类型员工将会是很好的合作伙伴。管理者应注意在平时就尽量多培养其坦率、不受拘束畅谈的能力。
冷静型。从事精细工作的技术人员、研究人员，大都属于该类型。他们经常是冷静地思考问题，处理事情一丝不苟，不大积极与人交往或关心别人，但因为工作能力强，是达成任务的中间力量。对该类型员工说服的重点，是要以很平常的轻松口气去说服，用不易亲近及过于客气的态度反而收不到好的效果。
固执型。这种类型的员工对事情过于认真，且对已经决定的事情绝对遵守，对规则与制度严格遵守，谨守时间，准时，对约会迟到的人会-直记在心里，常被认为拘泥于形式、缺乏幽默感、不知变通等，但他们仍然我行我素。说服的重点，在于必须博得此类型员工的信任。如果管理者一副漫不经心的样子，做事马马虎虎，无形中便会对该类型员工失去信用而减弱说服力。而且该类型的员工，大都慑于权威，借权威之名进行说服也不失为好办法。
