4.传达考评结果。
考评结果应及时反馈给有关当事人。反馈形式可以是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，也可以用书面形式通知。有效的方法应是把这两种结合起来使用：主管与被考评对象会晤之前，已让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度，以及组织所认为的自己的缺陷，从而明确改进的方向，以使得被考评者有时间认真考虑这些结论。如果考评有不公正或不全面现象，则在会面时，被考评对象有充分申辩或补充意见的机会。
5.根据考评结论，建立人才档案。
有制度、规范、定期地考评管理人员，可以使企业了解管理人员的成长过程和特点，建立起人力资源档案，根据不同的标准将管理人员分类管理。比如根据每个人的发展潜力分成：①目前即可提升的；②经过适当培训后便可提升的；③基本胜任工作，但有缺陷需要改善的；④基本不符合要求、需要更换的，等几种类型，为企业制定人事政策、组织管理人员的培训和职业发展提供依据。
第三节 组织力量的整合
一、集权与分权
任何一个组织，仅有一个良好的结构设计是不够的，还须有一套系统的运行机制，才能保证既定目标得以顺利实现。因此，现代的组织理论应该是动态的，既要包括组织结构本身的设计，又要包括组织运行机制两个方面。组织结构与组织运行机制之间的关系，具有形式与内容、物质与精神之间的关系。组织结构要由运行机制来强化，蕴藏于组织结构框架之中的运行机制则赋予组织机构体系以内容和活力。
组织运行机制的核心就是组织运行过程中的集权、分权和授权。
（一）职权及其形式
1.职权的概念。
职权是指设计中赋予某一管理职位做出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，而与占据这个职位的人无关，所以它通常也被称做制度权或法定权力。
职权是权力的一种，职权来源于职位的权力，是一种制度化的权力。它是上级正式授予的，来源于上级的委任。与其他权力相比职权具有以下特征：
（1）它是职位产生的权力，具有相应的职责和义务。
（2）它是一种合理合法的权力，职权是由制度或法律所赋予的，所以有人称职权是“正式的权力”。
（3）它拥有奖罚权力以维护权力的有效性。
2.职权的分类。
职权分为三种形式：直线职权、参谋职权和职能职权。
（1）直线职权。直线职权是直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，即通常所说的指挥权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最低层，形成所谓的指挥链。在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。显然，每一管理层的主管人员都应具有这种职权，只不过每一管理层级的功能不同，其职权的大小及范围不同而已。
（2）参谋职权。当组织规模逐渐增大且日渐复杂时，直线主管将发现他们在时间、技术、知识、精力、能力和资源等各个方面都不足以圆满完成任务，这就必须创造出参谋职权，以支持和弥补直线主管在能力等方面的缺陷和障碍。
所谓参谋职权是指参谋所拥有的辅助性职权。参谋的种类有个人与专业之分，前者即参谋人员，他是直线人员的咨询人，协助直线人员执行职责；专业参谋通常是一个单独的组织或部门，即一般的“智囊团”。参谋和直线之间的界限有时是模糊的，一名主管人员既可以是直线人员，也可以是参谋人员，这取决于他所起的作用及行使的职权。当他处在自己所领导的部门中，他行使直线职权；当他同上级或别的部门打交道时，他又成为参谋人员。
（3）职能职权。职能职权是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的一部分权力。在纯粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参谋的建议还很难做出最后的决定，为了改善和提高管理效率，主管人员就可能将职权关系作某些变动，把一部分原属自己的直线职权授予参谋人员或某个部门的主管人员，这便产生了职能职权。
（二）集权、分权与授权
1.集权与分权。
集权和分权是组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式。
集权指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层级上的分散。组织高层将其中一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，可以使他们充分行使这些权力，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主地解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。
集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在最高领导一个人，组织活动的所有决策均由他做出，他直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中几乎是不可能的，也是做不到的。而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各个管理部门中去，甚至分散至各个执行、操作层，这时，主管的职位就是多余的，一个统一的组织也不复存在。因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性、灵活性的基本要求。戴尔（R．Dell）曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：
较低的管理层次做出的决策数量越多，分权程度就越大。
较低的管理层次担当的决策越重要，分权程度就越大。
较低的管理层次担任的决策影响面越大，分权程度就越大。
较低的管理层次所作的决策审核越少，分权程度就越大。在根本不需要审核决策的情况下，则分权程度最大。若做出决策后还必须上报上级领导，则分权程度就较小。如果在决策之前必须请示上级领导，分权程度则更小。
在组织层级化设计中，影响组织分权程度的主要因素有：
（1）组织规模的大小。组织规模增大，管理的层级和部门数量就会增多，信息的传递速度和准确性就会降低。因此，当组织规模扩大之后，组织需要及时分权，以减缓决策层的工作压力，使其集中精力考虑最重要的事务。
（2）政策的统一性。如果组织内部各个方面的政策是统一的，集权最容易达到管理目标的一致性。然而，一个组织所面临的环境是复杂多变的，为了灵活应对这种局面，组织往往会在不同的阶段、不同的场合采取不同的政策，这虽然会破坏组织政策的统一性，却有利于激发下属的工作热情和创新精神。
（3）员工的数量和基本素质。如果员工的数量和基本素质能够保证组织任务的完成，组织可以更多地分权；组织如果缺乏足够受过良好训练的管理人员，其基本素质不符合分权式管理的基本要求，分权将会受到很大的限制。
（4）组织的可控性。组织中各个部门的工作性质大多不同，有些关键的职能部门，如财务等部门往往需要相对地集权。而有些业务部门，如研发、市场营销等部门，或者是区域性部门却需要相对地分权。组织需要考虑的是围绕任务目标的实现，如何对分散的各类活动进行有效的控制。
（5）组织所处的成长阶段。在组织成长的初始阶段，为了有效管理和控制组织的运行，组织往往采取集权的管理方式。随着组织的壮大，管理的复杂性逐渐增强，组织分权的压力也就相对增大，管理者对权力的偏好就会减弱。
2.组织层级化设计中的有效授权。
（1）授权的含义及其有效性。在组织层级化设计中，当今组织都注意到了纵向权力高度集中的层级式组织所带来的组织僵化和臃肿的问题。单纯地凭借高层主管进行决策很难动态地响应环境的变化。随着信息时代的到来，组织越来越意识到，把权力分解下去可以更好地使组织成员自由、圆满、高效地完成各项工作，向下授权因而也成为组织发展的一个必然趋势。
所谓授权就是组织为了共享内部权力，调动员工的工作积极性，而把某些权力或职权授予下级。这些职权授予给下级之后，下级可以在其职权范围内自由决断，自主处置。同时也负有完成任务并报告上级的义务，上级仍然保留对下级的指挥与监督权。
授权与分权有所不同。孔茨认为，分权是授权的一个基本方面。授权的含义略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。授权的含义有：一是分派任务，即向被托付人交待所要委派的任务。二是授予权力或职权，即授予被托付人相应的权力或职权，使之能有权履行原本无权处理的事务。三是明确责任，即要求被托付人对托付的工作负全责。所负责任不仅包括需要完成的指定任务，也包括向上级汇报任务的具体情况和结果。
要想使授权具有充分而理想的效果，组织必须提供一定的条件，包括：
共享的信息。组织中的信息作为一种资源具有共享性，组织如果能够使员工充分地获取必要的信息资源，就会大大提高员工的工作积极性和主动性。
知识与技能。组织必须对员工进行及时、有效的培训，以帮助他们获取必需的知识和技能。这种培训能够有效地帮助员工进行自主决策，提高他们参与组织活动的能力，并为组织的团队合作和组织目标的实现打下扎实的基础。
权力。组织若要充分发挥团队的作用，就必须真正地放权给团队中的每个成员，使每个成员都能根据工作过程进行适当的安排，各种类型的权力才能够得到充分发挥。
对绩效的奖励。组织应该制定合理的绩效评估和奖励系统，对组织成员的绩效贡献给予奖励。这种奖励系统应该既包括工资奖金提成，也包括一定的股权比例。
（2）授权的过程。授权的过程大致可以分为以下几个基本阶段：
第一阶段是授权诊断阶段。在这一阶段，组织设计者应该重点对组织内部的权力分布状况进行全面诊断，仔细分析是哪些因素导致了权力的不平衡和分配的不合理，进而识别在授权阶段所必须变革的基本要素。
第二阶段是授权实施阶段。在这一阶段，组织设计者首先要对诊断阶段所出现的不合理要素进行变革，然后努力创造和提供有效授权所必须具备的一些要素条件，如共享信息、知识与技能、权力和奖励制度等。组织高层主管需要进一步明确组织的目标和远景，使组织成员充分理解授权的基本要求。
第三阶段是授权反馈阶段。在这一阶段，组织设计者应将重点放在对授权实践之后员工绩效的考核上，使贡献突出的员工能够得到及时的回报反馈，这样，就可以对授权的效果进行巩固，并对偏差进行及时的修正。
（3）授权的原则。有效的授权必须掌握以下原则：
重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。
适度原则。组织授权还必须建立在效率基础上，授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则地放权。
权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确授权的任务和目标、责任及权力范围，权责必须一致。否则，被托付人要么可能会滥用职权并导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。
级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权，越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的工作积极性，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。
二、正式组织与非正式组织
（一）正式组织及其活动
正式组织是指为实现一定目标并按照一定程序建立起来的有明确职责和组织结构的组织。
正式组织有四个基本特征：
1.目的性。
正式组织有明确的目标。它是经过设计、规划，为了实现组织目标而有意识建立的，因此，正式组织要采取什么样的结构形态，从本质上说应该服从于实现组织目标和落实战略规划的需要。这种目的性决定了组织工作通常是在计划工作之后进行的。
2.合法性。
正式组织是经过政府认可的实体，不是自发形成的。
3.正规性。
正式组织是一个有机的系统，它建立不同层次结构并配备相应的人员、职务、权力与责任，其成员在各自岗位上为实现组织目标而分工合作。正式组织通过其所制定的严格规章制度来规范成员行动，规章制度对成员具有强制性作用。正式组织还建立了考核和奖惩制度，对所属单位和个人有显着贡献者给予表彰或奖励；对于未完成工作任务或违反纪律者，视情况给予必要的处罚。
4.稳定性。
正式组织一经建立，通常会维持一段时间相对不变，只有在内外环境条件发生了较大变化而使原有组织形式明显不适应时，才会提出进行组织重组和变革的要求。
正式组织按在管理中所处的地位分，有高层、中层、基层管理组织；按不同职能分，有生产或业务经营组织、参谋组织、行政事务组织。它们纵横交叉，各司专职。
