现金多余或不足=期初余额+本期现金收入—本期现金支出
第二季度借款额（外部筹资额）=最低现金余额+现金不足额=6000+4940=10940≈11000（元）
第三季度现金有多余，可用于偿还借款。一般按“每期期初借入，每期期末归还”来预计利息，本例借款为6个月。假设利率为10％，则应计利息为：利息=11000×10％×6/12=550（元）
还款后仍须保持最低现金余额，否则，只能部分归还借款。
可见，现金预算的编制是以各项营业预算和资本预算为基础，它反映各预算期的收入款项和支出款项，并作对比说明。其目的在于资金不足时筹集资金，资金多余时及时处理现金余额，并且提供现金收支的控制限制，发挥现金管理的作用。
（二）预计财务报表的编制
按照全面预算体系的内容，在编制完现金预计后，即可编制预计财务报表。
预计财务报表的作用与历史实际的财务报表不同。所有企业都要在年终编制历史实际的财务报表，这是有关法规的强制规定，其主要目的是向外部报表使用人提供财务信息。当然，这并不表明常规财务报表对企业经理人员没有价值。预计财务报表主要包括预计利润表和预计资产负债表等，它是为企业财务管理服务，是控制企业资金、成本和利润总量的重要手段。它是从总体上反映一定期间企业经营的全局情况。
1.预计利润表的编制
其中，“销售收入”项目的数据，来自销售收入预算；“销售成本”项目的数据，来自销售成本预算；“毛利”项目的数据是前两项的差额；“销售及管理费用”项目的数据来自销售费用及管理费用预算；“利息”项目的数据来自现金预算。
其中，“所得税”项目是在利润规划时估计的，并已列入现金预算。它通常不是根据“利润”与所得税率计算出来的，因为有诸多纳税调整的事项存在。此外，从预算编制程序上看，如果根据“本年利润”和税率重新计算所得税，就需要修改“现金预算”，引起信贷计划修订，进而改变“利息”。最终又要修改“本年利润”，从而陷入数据的循环修改。
预计的利润表与实际的利润表内容、格式相同。只不过数据是面向预算期的。它是在汇总销售、成本、销售及管理费用、营业外收支、资本支出等预算的基础上加以编制的。通过编制预计的利润表，可以了解企业预期的盈利水平。如果预算利润与最初编制方案中的目标利润有较大的不一致，就需要调整部门预算，设法达到目标，或者经企业领导同意后修改目标利润。
2.预计资产负债表
预计资产负债表与实际的资产负债表内容、格式相同。只不过是反映预算期末的财务状况。该表是利用本期期初资产负债表，根据销售、生产、资本等预算的有关数据加以调整编制的。
表中的有些数据是计算得出的：
年末未分配利润=期初未分配利润+本期利润—本期股利=16250+32750—16000（见表4‐18）=33000（元）
期末应收账款=本期销售额×（1—本期收现率）=36000×（1—60％）=14400（元）
应付账款是根据表3中的第四季度采购金额和付现率计算的：
期末应付账款=本期采购额×（1—本期付现率）=9280×（1—50％）=4640（元）
编制预计资产负债表的目的，在于判断预算反映的财务状况的稳健性和流动性。如果通过预计资产负债表的分析，发现某些财务比率不佳，必要时可修改有关预算，以改善财务状况。
小资料
全面预算管理的系统化方案——6S管理体系
华润公司是隶属于国务院的一家有50多年发展历史的国有重要骨干企业，中国华润总公司控股的华润（集团）有限公司设在香港，作为管理总部，由于其长期在成熟的市场经济环境下运作，特别是资产上市后受到资本市场的约束，预算责任意识较强，因而较早地实行了全面预算管理，并在经过多年的实践和不断改进后，总结了一套旨在贯彻全面预算管理的运行体系，即6S管理体系。
6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系（Profit Center number system）、利润中心管理报告体系（Profit center manage mentac counts ystem）、利润中心预算体系（Profit cente rbudget system）、利润中心评价体系（Profit center meas‐urement system）、利润中心审计体系（Profit center audit system）、利润中心经理人考核体系（Profit center managere valuation system）等。
6S管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体系，也是一个多元化的资讯管理系统。它以管理会计理论为基础，以全面预算为切入点，其目的又不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。
6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理资讯的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程式。
（资料来源：http：//www.cma‐china.org）
本章小结
本章介绍了企业资金需要量的预测方法和财务预算的编制方法，它是筹资活动的基础，也是预算管理的重要内容。具体包括
1.销售百分比法，根据敏感资产和敏感负债与销售收入增长的比例关系以及分配政策等因素确定预计年度的资金需求量。其方法有总额法和差额法两种；在销售百分比法基础上又介绍了内含增长率、可持续增长率的方法。
2.外部融资销售增长比即销售额每增长1元需要追加的外部融资额。外部筹资销售增长比不仅可以预计融资需求量，而且对于调整股利政策和预计通货膨胀等对融资的影响等也十分有用。
3.内含增长率即在外部融资额为零仅靠内部融资时的销售额增长率。
4.可持续增长率是指在保持目前的财务比率的条件下，无需发行新股所能达到的销售额增长。
5.财务预算是企业全面预算的一部分，它和其他预算是联系在一起的，整个全面预算是一个数字相互衔接的整体。现金预算是以日常业务预算和特种决策预算为基础所编制的反映现金收支情况的预算，它不仅要反映经营业务活动的现金收入，而且还要反映有关直接材料、直接人工、制造费用、经营费用及管理费用方面的经营性现金支出，用于缴纳税金、股利分配等支出，以及对外投资和购置固定资产等资本性支出。在现金预算的基础上，可以进一步编制预计利润表和预计资产负债表。
思考题
1.试说明销售百分比法的基本依据及其特征。
2.说明应用线性回归法预测等筹资数量需要注意的问题。
3.内含增长率和可持续增长率的含义及意义。
4.企业实现可持续增长率的条件和意义。
5.财务预算的作用是什么？
6.编制财务预算应遵循哪些原则？
7.财务预算的内容包括哪些？
练习题
1.某企业1996年至2000年的产销数量和资金占有数量的历史资料如下表所示，该企业2001年的预计产销量为86000件。
要求：运用回归分析法计算该企业2001年的资金需要量。
某企业产销量与资金占用量表假设企业的流动资产和流动负债均随销售收入的变化同比例变化。
要求：
（1）2006年预计销售收入达到5000万元，销售净利率和收益留存比率维持2005年水平，计算需要补充多少外部资金？
（2）如果留存收益比率为100％，销售净利率提高到6％，目标销售收入为4800万元，计算需要补充多少外部资金？
3.ABC公司2006年有关的财务数据如下：
要求：假设该公司实收资本一直保持不变，计算回答以下互不关联的3个问题（1）假设2007年计划销售收入为5000万元，需要补充多少外部融资（保持目前的股利支付率、销售净利率和资产周转率不变）？
（2）假设2007年不能增加借款，也不能发行新股，预计其可实现的销售增长率（保持其他财务比率不变）。
（3）若股利支付率为零，销售净利率提高到6％，目标销售额为4500万元，需要筹集补充多少外部融资（保持其他财务比率不变）？
