让小土豆的风味飘向全国
刘新认为干餐饮业这一行决不能停留在小作坊式的低水平经营阶段，否则就经受不住大风大浪的侵袭。随着市场竞争日益激烈，刘新决定向连锁店式的现代化经营学习，让小土豆的风味飘向全国。刘新带了100万元，领着几个“精兵强将”首先来到了山东。刘新在济南市繁华地段买下一个饭店，经过一个多月的装修、装备，“小土豆”终于在山东亮相了。虽然在此之前刘新已在当地做了大量宣传，但当地居民根本不认“小土豆”，开业那天，饭店门前冷冷清清，一天下来，营业额还不到200元。
刘新没有气馁，为了在泉城打开市场，他断然打出了：“沈阳小土豆落户山东，请泉城人民免费试吃三天”的牌子，免费品尝的牌子一挂出来，就引来了众多人前来“品尝”，这一尝就尝出了名堂。三天之后，很多山东人专门掏钱来店里吃小土豆。“沈阳小土豆”好吃的消息很快便在济南传开了，一些好奇的山东人纷纷专程来品尝沈阳的“小土豆”。一时间，“小土豆”又火爆泉城。
从1999年开始，沈阳市小土豆餐饮有限公司设在北京、天津、吉林、黑龙江、内蒙古、河北、河南、陕西、广东、深圳、江苏等地的分公司先后开张营业。北到黑龙江，南到深圳经济特区，人们都可以品尝到正宗的沈阳小土豆美食。
在沈阳小土豆连锁集团加盟店主会议上，刘新提出以北京为核心，实施战略转移、低成本扩张的思路，喊出了“第二次创业，做中国餐饮业麦当劳”的口号。刘新的下一个目标是让“小土豆”与肯德基、麦当劳争夺国际市场。
（一）刘新认为“小土豆”之所以成功，首先一点是它的市场定位好。刘新始终将“小土豆”的市场定位放在为普通大众服务上，菜品也符合普通大众口味。
（二）在小土豆集团发展的过程中，“小土豆”三个字的提出是一个转折点，小土豆是顾客喜欢的招牌菜，小土豆又是人们很熟悉的东西，方便人们口口相传，形成了很好的口碑效应。
（三）刘新为了塑造小土豆的品牌形象，可说是煞费苦心：首先，他致力于改善饮食的口味，创新和提高质量，在这点上刘新积极的向海尔学习，他扔含农药的土豆事件和张瑞敏砸冰箱事件有异曲同工之妙。其次，小土豆集团一共注册了12个保护防御性商标，防止了市场上鱼龙混杂影响品牌形象，正因为如此，小土豆的侵权事件才会大战法庭。最后，刘新对加盟商的要求很高，北京就有3位加盟商，因为门店结构不好、地段租金较高及加盟商对品牌的认识不够等原因，被刘新“拒之门外”。
（四）刘新很善于应用促销手段，在进入泉州市场时，一个“免费试吃三天”策略，使小土豆顺利开拓出泉州市场。
2004年底，刘新任命刘惟平为小土豆集团的CEO，全面负责集团的经营和管理工作，而他则专心负责饮食的监督管理工作。完善的管理机制大力推动了小土豆的发展和繁荣。
经典论断
可口可乐公司总裁伍德拉夫曾经说：“如果有一天可口可乐公司因为火灾或是其他原因不复存在，我们相信同样可以在同一天时间内重建一个新的可口可乐。”
品牌就是价值，可口可乐的品牌已不仅仅是一个商品的代号，它有了自身独特的价值，以至美国一位经济学专家评价：可口可乐公司在世界所有的生产线即使全部瘫痪，银行都愿意为其提供300亿美元的无偿贷款。在最近的国际品牌价值评估中，可口可乐已高达600多亿美元了。
§§§第五节 丽华快餐：全国第一的中式快餐
1993年6月，蒋建平从常州市天宁粮管所辞职，投入三千元钱，在常州市丽华新村的老年公寓租下了50多平方米的食堂，然后和妻子生火做饭，骑着自行车蹬着三轮送饭，丽华快餐有限公司就这样成立了。目前，丽华快餐在北京、上海、南京、长沙、郑州、大连、苏州、无锡和常州等地开办了80余家快餐连锁店，年营业额超过2亿元，现有员工2000多名，成为我国最大规模的外送快餐公司，跻身“中式快餐连锁十大著名品牌企业”之列。2005年7月，随温度的上升，丽华快餐的外卖量也直线上升，最热时，热卖量一举超过2万份，创历史最高记录。
丽华快餐实行无店铺销售，顾客不能直接看到店面加工的过程，它能够在激烈的餐饮市场竞争中脱颖而出，主要是因为顾客对丽华快餐品牌的认可，提到丽华快餐，就会让人联想到“快捷，卫生，营养”。蒋建平对品牌的经营是他取得成功的关键。
农村包围城市
常州快餐市场最高峰时有一百多家店在竞争，其中有两家占据了当时城区的龙头地位。蒋建平刚开始采用了“农村包围城市”的法子，主攻当时还没有强手抢占的郊区快餐市场。他意识到只有领先才能立足，于是在全市首家推出“一份起送、随叫随到”的服务，又在全国快餐企业中率先通过了ISO 9002国际质量体系认证。规范化的服务赢得了市场占有率的迅速提高。
在常州市场上站稳了脚跟之后，蒋建平把目光投向北京，他认为“把企业做大还是要到首都”。带了几万块钱和两三个助手，蒋建平在北京重新开始艰苦创业。
在北京蒋建平剑走偏锋，从承包中科院电子所的食堂做起，做职工餐兼做快餐，北京的大单位多，带有福利性质的单位食堂也多，而它们几乎百分之百亏损，丽华以较低的价位承包这些食堂，从而迅速实现了低成本扩张。另外，蒋建平决定沿用原有的经营思路，把散客资源好好开发起来。“一份起送、随叫随到”的服务从三环内逐渐延伸至四环、五环，而这在北京地区仅此一家。北京城市大，交通成本高，为此丽华设立了20几个送餐加工点，遍布北京各条环线周围。由于四环内不能开摩托车，丽华采取了“面的”加“飞虎队”（自行车）的送餐方式。由此推而广之，好像星火燎原，丽华快餐迅速打入了北京市。
近年来，丽华几乎参与了北京所有的重大活动，每次都要提供好几万份的快餐。尤其是在非典期间，几乎所有快餐店都关门了，只有丽华快餐照常营业，每天的订餐量都维持在两三万份。
在北京的快速发展，实现了丽华快餐经营发展中质的飞跃，丽华快餐的品牌逐步在全国打响了！
快鱼吃慢鱼
蒋建平深知，在送餐市场，大鱼不一定能吃小鱼，但快鱼一定可以吃掉慢鱼。为了实现快捷的要求，在每个城市经营丽华快餐的品牌时，蒋建平首先分析该城市的闲置资产，对其进行再利用，然后通过一些创造性的布点，通过对于消费群分布的把握，包括对重要区域的跟踪，建立经营网络，保证配送及时。
为了加快送餐速度，丽华先后投入了数百万元人民币，购买了接线调度系统和无线寻呼系统。这种系统能快速处理客户的信息，并及时分配给各连锁店。
公司不断采用高技术及高效的管理来充实自身，开通了计算机、对讲机联网的先进通讯网络调度系统，送餐网络覆盖全市及郊区县。在很多地区，丽华快餐许诺“一份起送，半小时送达”，“各地订餐响应时间仅需5秒”，“保质期控制在三小时”。基于它的网络系统，丽华快餐还推出网上订餐、短信订餐、快餐一卡通、异地订餐等服务。
“透明”经营
在扩张的同时，蒋建平清醒地认识到，要想在餐饮业市场保持领先地位，必须要严格实施卫生指标，改善营养价值。
丽华快餐公司在发展过程中始终坚持高标准的品牌战略，严格的卫生保障体系，良好的质量是丽华生存的根本。1997年9月丽华快餐成为中国首家通过ISO 9002国际质量认证的快餐企业。2004年初，丽华快餐又先后通过了2000版国际质量体系、HACCP食品安全控制体系、ISO 14001环境管理三大体系的认证。
在卫生质量上，丽华快餐按照连锁化“六要素”体系进行品质管理，即统一品牌标识、统一采购、统一配送、统一菜单、统一制作和统一培训等，确保了规范化质量体系。为依法规范企业的经营行为，丽华建立健全饭菜、服务质量监督管理制度，尤其对菜品质量的管理要求到了极致：每个连锁分店不仅配备直属品控部管理的质检员，随时进行现场督导检查，还建立了职能管理人员的定期抽检、巡检。同时公司安排专职化验员对各店食品、餐具消毒、人员卫生等进行每日取样化验，多管齐下，齐抓共管。
为确保营养，花重金从国外进口设备，组建了营养和卫生指标的实验室。丽华还从源头把关，对进货渠道要求相当严格。尤其对容易变质的肉类食物，实施近乎苛刻的质量把关，保证食物原料的新鲜度。如丽华使用量最大的荤食品如猪副品——大排、鸡副品——鸡腿等，都是选用通过ISO 9002认证的优秀生产商如中外合资上海大江等提供的，绝无违规肉，而且都采用进入北京、上海大都市的食品卫生检疫检验标准，严格按照食品卫生法的要求来采购原料。
丽华快餐推出“当天产品当天销，隔夜饭不再卖给消费者”的经营承诺，倡导“透明”经营，给消费者知情权，让消费者花钱明明白白，享受也明明白白。丽华快餐的这种做法，体现了依法经营的思想，迎合了顾客的消费心理，理所当然受到了顾客欢迎。
外国人通常爱吃洋快餐，但发家于常州的丽华中式快餐却送进了驻北京的100多家外国大使馆。蒋建平说：“使馆工作效率高，上班时间特别紧，丽华承诺半个小时之内送到，方便快捷，当然会受到他们的欢迎。”法国大使馆就曾给丽华公司写去感谢信，表扬送餐员“准时，热情，服务态度好”。同时，丽华快餐的菜肴以淮扬菜系为主，清淡，鲜美，色香味俱全，并且每天的菜谱都经过营养成分分析，既保证营养，也不会让用餐者摄取过多热量。再加上丽华快餐安全卫生，价格又不高，受到老外们的青睐就顺理成章了。
（一）强大的送餐网络
快速是快餐的生命，为了实现配送快捷，在每一个城市，丽华快餐都进行详细的潜在客户分析，然后利用现有资源，建立送餐点，形成强大的网络，保证了配送的快捷和及时。
（二）引进计算机技术
通过计算机等高科技技术的引入，丽华快餐实行统一电脑接线，无线传输，统一调度的快餐业务，实现了“一份起送，半小时送达”，“各地订餐响应时间仅需5秒”的许诺。
（三）营养配餐
为确保营养，丽华快餐花重金从国外进口设备，组建了营养和卫生指标的实验室，并且，它的网站上还有各个价位快餐的卡路里表，给顾客提供了很大的方便。
（四）严格的质量、卫生保障体系
丽华快餐积极通过各种认证，并且实施了不卖隔夜饭，对连锁企业实施“六统一”，对卫生严格检查和监督等措施，力争让顾客吃到卫生、安全的快餐。
通过对品牌的潜心经营，丽华快餐成功地赢得了很多的忠诚客户，使丽华品牌在顾客的心中等同于“快捷，卫生，营养”。
经典论断
比尔·盖茨认为微软的核心竞争力是它的技术品牌。他说：“高科技企业面临的最大风险就是跟不上技术更新的速度，今天的高科技到明天可能已经过时，这对于高科技企业来讲，是一种隐藏着巨大风险的不确定因素。而技术品牌的建立，在很大程度上可以缓冲这种因素，使客户关系稳定，从而为企业更新技术，赶超同行赢得宝贵的时间，这是技术品牌力量形成的强大的核心竞争力。”
