4．稳定性企业文化一旦形成，就具有稳定性，就像人的个性较难随时间改变一样，企业文化的改变也是十分困难的。一个既定的企业文化随着时间的推移而变得对企业不合适或成为发展的障碍时，从短期而言，管理者几乎很少可以干点什么来改变它。即使在最有利的条件下，改变企业文化也需要几年的时间，而不是几个星期或几个月。例如，美国通用电器公司在20世纪30年代就被认为是一个没有人情味、正规、保守的公司，到了今天人们认为它基本上还是这样。
6．4新创企业文化建设的意义与方法
6．4．1新创企业文化建设的意义
从以上对企业文化的功能和特征描述中，我们可以发现：企业文化的优良与否对于企业的生存发展有着重大的影响，而企业文化需要很长时间才能形成，一旦形成又趋向于稳定不变。一个强的企业文化，由于得到员工们的普遍认同，要改变它更是困难。因此，当企业处于初创阶段，创业者应该敏锐地觉察到，这是企业文化建立的最好时机，原因如下。
（1）企业年轻，且规模较小，企业文化尚处于雏形。企业成立的时间越短，企业文化越不稳固。同样，当企业规模较小时，创业者也更容易与员工沟通以建立新的价值观念。
（2）现有文化未得到广泛认可。越是强势的文化，渗透得越广，企业成员对其认同率就越高，企业文化就越难改变。相反，弱的企业文化则为管理者改变企业文化提供了便利。
因此，企业初创期的文化建设有着特殊意义，可以起到事半功倍的效果。
6．4．2企业文化的建设方法
优秀企业文化的形成，是可以在企业内部已有的思想（传统文化、现代观念）基础上，通过有意识的策划、引导和塑造来促进的。例如，“爱企如家”这种企业文化的生成，首先是以人们倍感亲切、温暖、安全可靠的“家”的（观念、意识等构成的）文化为基础；然后按“家”文化（规范、道德行为等）模式来运作，如上班时老板主动问候，结婚、生日、生病时嘘寒问暖等，使人由衷感到亲切，产生一种到了“家”的感觉；最后，把这种“家”
的信息转换成为物质的、制度的、观念的各种形态，从而固定下来成为企业文化的一部分。
创业者在企业文化的形成过程中负有不可推卸的责任。创业者要有意识地去引导良好的企业文化的形成：
①分享创业者的愿景，倡导创业精神，以良好的企业精神来激励员工；
②确定企业长远目标，使员工围绕目标开展工作；
③建立一整套的规章制度，以规范员工的行为；
④处事客观公平，使企业内部形成民主的气氛；
⑤关心和体贴下属，使员工团结一致，产生向心力；
⑥以身作则，在企业中树立榜样，以榜样的力量感召员工；
⑦运用宣传灌输、自我教育、文艺感染、寓教于乐等多种方式方法来引导员工树立新的价值观念；
⑧导入CI系统，形成统一直观的企业形象。
（1）创业一定要组成团队吗？哪些因素对你组建团队产生影响？
（2）哪些因素可能会导致团队的冲突和分裂？如何组建和维持一支高绩效的创业团队？
（3）寻找3家成功企业，分析其团队构成方面有何特色？有何可借鉴之处？
（4）运用本章相关知识，分析本人所在的班委会组织或社团组织是否具备高绩效团队的特征？还有什么缺陷？采用什么对策？
（5）为什么说企业初创期的文化建设有着特殊的意义？
（6）上网收集资料，列举3家企业文化建设的实践做法和经验，比较其差异。
［案例6－1］“三剑客”创业：成也友谊败也友谊
大学毕业的第二年，老爸问我有什么打算？我说想尝试做做生意。老爸非常支持，说如果有需要，他可以先借钱给我。不过老爸最后对我说了一句话：“做老板容易，不过，做好老板就不容易了呀。你要记住这一点。”我当时听了微微一笑，没怎么放在心上。
恰巧，大学时玩得挺好的两个同学阿波、“黑子”和我一样，也有自己创业的打算，家里也有条件拿出一笔钱来。于是，我们3个人聚在一块商讨着经营方向的问题，在考虑了这个城市的各种行业的发展前景以及周边环境之后，我们最终决定经营一家卡拉OK厅。
创业开始——“三剑客”卡拉OK厅开业大方向确定了，接下来的就是要找一块风水宝地了。说实话，市区热闹的场所早就被别人看中了，况且那里的租金也不是我们所能够接受的。于是我们将目光放到了市郊，虽然家里人都反对去市郊，不过我们却成竹在胸，因为我们已经对那块地方充满了信心。那里附近有两所大专院校，周围一家卡拉OK厅都没有，门面租金便宜，且政府已将那里作为开发区。
天时、地利、人和，还有什么理由不选这块地方呢？为防有变，我们3个人马上各自向家里借了2万块钱，开始必要的准备工作。我负责进行店内的装修工作，阿波负责购买音响以及茶水饮料等，“黑子”家里有一些政治背景，他负责“搞定”营业执照及相关的税务等工作。3个人干劲十足地忙活了半个月，卡拉OK的雏形已经呈现在我们面前了。由于这个卡拉OK厅是我们三个人合伙开的，所以最后我们决定将它取名为“三剑客”。
创业中期——“三剑客”火爆异常因为我们将消费群体主要定位在那两所大专院校的学生，所以在接下来的半个月中，我们在他们的学校门口进行广告宣传，并且还聘用了两名来自这两个学校的女大学生在店内做工。
为了吸引顾客，我们决定，在开张当天唱歌免费、酒水饮料一律七折。本来，我们的宣传就已经很到位了，加之又是节日，所以那一天来的人多得超出了我们的想像，差不多有100多人，大部分是学生。楼下的大厅挤满了，楼上的6个包厢也都爆满了。到了凌晨一点，顾客全都散去，我们3个人站在门外，每个人的脸上都兴奋地泛起了红晕，因为即使唱歌免费，那一天所挣的酒水饮料钱也有1000多元。望着“三剑客”的招牌，我们3个人的眼里似乎都看到了未来的自己——少年得志的自己，可3个人却都没有想到“三剑客”最后会以解体而告终。
最初的3个月，我们的生意十分红火，每天晚上都是爆满。这3个月我们净赚了两万多元。大家将这笔钱存进了一个共用的存折里，因为我们当时都认为，这些钱是属于3个人共有的，谁知这也为后来的矛盾激化埋下了导火线。
创业后期——分配不均“三剑客”终解体今年的一月份，“黑子”突然提出要扩大经营范围，他说要在大厅内同时经营饮食业，以此增加收入。这一计划遭到阿波和我的反对，因为饮食业对卫生设施要求高，同时也会对在一楼大厅唱歌的顾客产生影响。可是“黑子”执意要做，他说要是我俩不同意的话，他就独自去别的地方做。我和阿波权衡再三，还是没有同意。“黑子”知道后，提出了要分钱，我们答应了，可在谁得多谁得少的问题上又产生了分歧。3个人都认为自己的工作做得最多，应该得大股，结果那一天没有达成一致，大家不欢而散。谁知到了第二天，“黑子”
就没来。我们去银行取钱，发现存折里的两万元钱只剩下一万元了，很明显，是“黑子”
暗地里取走了一万元。我和阿波气得直跺脚，却也无可奈何。
俗话说：“祸不单行。”可能是我们的生意太红火了，紧接着，我们店的旁边就新开了两家卡拉OK厅，况且他们的环境设计得比我们的要富有格调，而且有一家还有专门的调酒师。这一来，我们的生意明显地比原来差了许多，“黑子”渐渐地也不来店里帮忙了，后来我们才知道，有调酒师的那家就是他老爸的朋友开的。
到了四月份，受了“非典”的影响，我们根本就没有生意了，我和阿波商量了一下，在电话中也得到“黑子”的同意，决定盘掉门面，就此结束我们的生意。一个月后，大家再次聚到了一起，将各种结余清算了一下之后，大家各自拿着自己的钱分手了。说实话，除去了本金，每个人还是挣了点钱，只不过大家心里都清楚：那份最初可以相互信任的友情已经不复存在了。
第一次的创业给我留下了很深的印象，也给了我一个很好的教训：首先，我们不应该将友情融入到生意中。当初开张的时候就应该订立一份协议，规定3个人在收入中各自所占的比例。其次，我们缺乏商战中的气魄和经验，不能够根据局面审时度势。因为后来我们得知，“非典”危机过后，旁边的两家卡拉OK厅重新开张，生意比原来还好，而我们却缺乏信心地退出来了。看来，正如老爸所说的：“做老板容易，做好老板就不容易了。”
（资料来源：葛建新．创业学．北京：清华大学出版社，2005．）
讨论题
（1）案例中大学生创业失败的主要原因是什么？
（2）如何建立一支高绩效的团队，并保证团队的有效运作？
（3）新创企业在组建管理团队时，重点应该注意哪些方面？
［案例6－2］快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客、几只邮包和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1．8万名员工，服务范围已覆盖美国22个州的45个大城市。
1．总裁用爱心管理公司现任公司总裁和董事长赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用“爱心”（LUV）建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。
当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞顶的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工举行庆祝活动的气氛中——那里布置着有数百幅配有镜架的图案，镶嵌着成千上万张员工的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目，以及万圣节、复活节。早期员工们的一些艺术品，从墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
2．公司处处是欢乐和奖品你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。
当员工们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位时，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”
挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！不！这是西南航空公司。
这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例。
在总部办公室内，每月做一次100％的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧”或“给点心”游戏。
公司专为后勤人员设立“心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。
3．透明式的管理如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，没有人会对你说：“不，你不能见他。”
每年举行两次“新员工午餐会”，领导们和新员工们直接见面，保持公开联系。领导向新员工们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？”“我们怎样做才能做得更好些？”“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工们都能知道。
“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感觉怎样？”“我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？”“我能回答你一些什么问题？”
赫伯和员工们一起拍照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。
赫伯要每个员工知道他不过是众员工之一，是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任订票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工参加这项活动。
为让员工们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工寄去一份测验卡，其中有一系列财务上的问题。答案可在同一周的员工手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工都登记在册，有可能得到免费旅游。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光。正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高纪录；1999年有16万人前来申请工作，人员流失率低得令人难以置信；连续三年获得国家运输部的“三皇冠”
奖，以表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
（案例来源：黄雁芳，宋克勤．管理学教程案例集．上海：上海财经大学出版社，2001．）问题：
（1）西南航空公司的企业文化是什么？采取了哪些手段去贯彻？
（2）赫伯在创建西南航空公司的企业文化中起到了什么作用？
（3）哪些事实说明了西南航空公司的“爱心管理”是成功的？
