（1）目标的设置要实在具体。目标有远有近，有大有小，但不论何种目标，都不能是虚幻的，而必须是实在具体的。
（2）目标的设置要高低适宜。心理学家曾把目标激励比做摘桃子。桃子吊在空中，怎样才能调动人的最大积极性呢？坐在地上举手可得，不可以，因为目标太低，缺乏“挑战性”；跳起来摘不到，也不可以，因为目标太高，会挫伤人的积极性。答案是：只有奋力跳跃方能摘到的高度，才是最合适的。这一点，可用八个字来概括：“伸手不及，跃而可获”。它能最大限度地调动员工的积极性。
（3）目标的设置要总分结合。设置总目标，可使员工感到工作有方向，有奔头。但因为总目标的实现常常是一个长期的、复杂的甚至是曲折的过程，因此，在运用目标激励这一激励方法时，仅设置总目标是不够的。它容易让人感到遥远和渺茫，可望而不可即，从而影响人的积极性的充分创造发挥。所以，目标的设置要总分结合。
2.许诺激励
许诺激励，就是通过许诺自己某件事，来调动自己的积极性。那么，员工在工作中如何掌握好许诺激励这一方法呢？
（1）许诺要适度。适度，是许诺激励的关键。
（2）许诺要适宜。这里所说的适宜，是说许诺要符合自己的需要。
（3）许诺要兑现。对自己的许诺要认真。如果你许诺了，一定要兑现。
3.逆反激励
每个人都有自尊心、自爱心、荣誉心，也有虚荣心和好胜心。逆反激励，就是有意识有目的地运用富有刺激性的语言，将工作对象的这种心理激活，使其改变原来的态度。这种方法俗称“激将法”。
逆反激励运用得好，工作可以事半功倍；但如果运用得不好，则会伤害被激励对象的情感。那么，怎样才能运用得好呢？关键在于审时度势，切中要害，采用最有效的“激活剂”。具体说来，要注意如下几点：
（1）要了解激励对象的性格。逆反激励并不适用于任何人。一般说来，它多适用于那些性格刚烈，自尊心、荣誉心或者好胜心很强的人。这种人大多都喜欢别人看重自己，希望自己超过别人。所以，激励者用带有刺激性的语言一激他，十有八九会成功。但是，如果工作对象性格懦弱内向，做事谨小慎微、自卑感强，没什么荣誉感，整个儿是一个麻木不仁者，逆反激励是没有用武之地的。因为富有刺激性的语言会被他们误认为是对他们的挖苦，甚至嘲弄，并极有可能导致怨恨心理。因此，运用逆反激励，必须了解激励对象的性格。
（2）要选准激将的时机。激言不是在什么时候说都能取得好效果的。过早或过晚，都难见成效。所以，运用逆反激励时，一定要选准时机，即选在工作对象对问题有了一定的思考，但还没有下决心行动时。在这种犹豫不决的时候，激励者适时地撒下“催化剂”，就会很容易落实工作。
（3）要注意语言的分寸。实际上，有的语言并不能激发起对方情感的。太刻薄，容易形成对抗心理；语言柔弱无力，不痛不痒，则又难以让对方的情感产生波动。所以，在使用逆反激励方法时，在用语上要把握分寸，注意言辞的“度”。既防止“过”，又避免不及。
总之，团队的价值，就在于其能够创造出比团队成员个人所能创造出的总和更多的价值，这也是团队存在的意义。团队为员工提供了施展自己才华的机会和舞台，团队为员工提供了实现理想的机会。所以，作为团队的一员，我们一定要时刻铭记自己的职责和使命--和团队并肩作战。
个人与团队的组合才是最完美的组合
一只骆驼不能穿越辽阔的沙漠，而一支驼队却能够越过沙漠的死亡地带。一个人要想成大事，必须学会合作，一方面可以弥补自己的不足，另一方面可以形成一股合力。衡量一个人的工作表现优劣，有时并不仅仅只看个人的成绩。若与同事龃龉过多，也会成为你通往成功之路的暗礁。当然，注重工作中的人际关系，并不意味着你必须费尽心机与全公司的人打成一片。
一盘散沙，尽管它金黄发亮，仍然没有太大的作用，但是如果建筑工人把它掺在水泥中，就能成为建造高楼大厦的水泥板和水泥墩柱；如果化工厂的工人把它烧结冷却，它就变成晶莹透明的玻璃。单个人犹如沙粒，只有与人合作，才会起到意想不到的变化，成为不可思议的有用之材。一个人只有学会与人合作，才能让自己的事业不断向前。
我们如果把沙子、水泥和石头堆在一起，在没有水的情况下，这些东西是相互分隔的，它们只是混合物。但如果在这三样东西里加入水，搅拌成混凝土后，本质就会发生变化，它们之间就会实现充分的融合，坚不可摧。这也正是人力资源管理领域中最着名的定理之一：米格-25效应。这一定理所说的是，前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都十分落后，但因设计者充分考虑了其整体性能，因此米格-25能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流的战斗机。因此，最佳整体不是最佳个体的集合，而是通过个体有机的搭配组合，才产生出的最大、最佳效能。
合理的人才搭配可以使人才个体在总体协调下释放出最大的能量，从而产生出良好的组织效应。一个组织的效能，固然决定于各个人才的素质，但更有赖于人才整体结构的合理。结构的残缺会影响组织的运转；能力的多余或不协调会增加内耗。合理的人才结构，能够使人才各扬其长、互补其短，由此，发生质的飞跃，诞生一种“集体力”，一种超过个人能力总和的新的合力。
因此，一个人要想获得成功，一定要注意与其他人的配合、互补和相互取长补短，达到绝对的默契。在一个团队中，既要有盟主，又要有智囊、智谋，还要有执行的人。在执行的人中也不是清一色，也要尽量做到才能、性格不一样，有刚有柔，形成才能互补，性格互补。只有不同类型的人才组合在一起，才能最终形成最佳团队。在这样的团队中，成员之间既和谐又兼容。因此，一个最优秀的团队一定是人才组合最和谐的团队，一个合理的人才群体结构，成员之间的才能、才干是充分协调互补的。
尺有所短，寸有所长。曾有位博士颇有感慨地对朋友说：“在这个竞争的社会里，什么人都不能忽视。”的确，在一个大集体里，干好一项工作，占主导地位的往往不是一个人的能力，关键是各成员间的团结协作配合。团结大家就是提升自己，因为别人会心甘情愿地教会你很多有用的东西。毕业生刚从校园里出来，不可能独自承担一个项目，特别是在程序化、标准化极强的行业里，每个人只能完成一部分的工作，团队合作在很大程度上关系着公司发展的命脉。无法想象一个只会自己工作，平时独来独往的人能给公司带来什么。广州有位人事经理曾直截了当地说：“我从不录用不积极参加集体活动的毕业生。”
在与同事之间的关系处理上，是处处要胜人一头，还是合作互助？这实际上不单是人际关系问题，而且还是道德修养问题。同事之间关系和睦融洽，办公室氛围健康向上，对你个人来说，是莫大的好事，对公司的运转和创益也会产生良性影响。
诺贝尔经济学奖获得者莱因哈特？赛尔顿教授有一个着名的“博弈”理论。假设有一场比赛，参与者可以选择与对手是合作还是竞争。如果采取合作策略，可以像鸽子一样瓜分战利品，那么对手之间浪费时间和精力的争斗不存在了；如果采取竞争策略，像老鹰一样互相争斗，那么胜利者往往只有一个，而且即使是获得胜利，也要被啄掉不少羽毛。现代社会中的现代企业文化，追求的是团队合作精神。所以，不论对个人还是对公司，单纯的竞争只能导致关系恶化，使成长停滞；只有互相合作，才能真正做到双赢。
二战时期，美军司令部就是这样一个优秀团队，艾森豪威尔、巴顿、布莱德雷等人性情各异，个性鲜明，但又和谐互补，相互取长补短，从而组成一支所向披靡的联合舰队。
艾森豪威尔注重大局、运筹帷幄、富有远见，性格又和蔼可亲，是一位第一流的协调者，但却缺乏具体执行的能力。巴顿性情暴躁、雷厉风行、爱出风头，这种个性非常适合领导作战和进攻部队，他是一个战争天才，随时准备去冒险，他以率领坦克军大胆突进，攻城掠寨而闻名。他生动活泼的个性能够感染士兵们的想象力。但他却个性极强，常常凭借自己的意愿办事。如果只是艾森豪威尔与巴顿组合，那么，局势就会因巴顿的个性而失去控制。于是，布莱德雷加入到了这个组合之中。布莱德雷性格沉着稳重、爱护部下、注重小节，虽然在战争中缺少创意，但却能坚决贯彻上级的命令。当诺曼底登陆最初阶段的地面部队指挥权问题提出来的时候，马歇尔对约翰？埃德温？赫尔将军说：“巴顿当然是领导这次登陆战役的最理想人选，但是他过于急躁。需要有一个能够对他起制约作用的人来限制他的速度，因为炽烈的热情和旺盛的精力会使他追求冒险的高速。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布莱德雷的原因。”
但如果仅仅是布莱德雷与艾森豪威尔组合，那么，美国军队无疑将死气沉沉、毫无建树。如果只让布莱德雷与巴顿组合呢？那么，美军就将各自为战，谁也不服谁。然而，艾森豪威尔、巴顿、布莱德雷三人组合在一起却彼此克服了对方的缺陷，成为一个成功的组合。巴顿使这个组合富有了战争创意和生气；布莱德雷使这个组合有了秩序和规则；艾森豪威尔使这个组合具备了长远的目光。所以，一个成功的人并不是一个没有缺陷的人，而在于他寻找到了一个没有缺陷的组合。
合作已成为人类生存的手段。因为随着科学知识向纵深方向发展，社会分工越来越精细，人不可能再成为百科全书式的人物。每个人都要借助他人的智慧完成自己人生的超越，于是这个世界充满了竞争与挑战，也充满了合作与快乐。
