当然，中内功除了与大厂商的抗争，也有许多合作。如中内功与“第一工业制药”，“狮王油脂”等名牌企业合作，在大荣自己的工厂生产合作者的产品，产品挂上厂牌商标与大荣名称两项标志；中内功还以大量现金采购的方式支持合作的生产者，使得生产者与消费者两方都有利益；为了采购质量好、价格低的牛肉，中内功从北美把幼牛运到日本，饲养好后再加工；从朝鲜采购衬衫，从台湾采购电风扇、玩具……中内功不断与生产者协调，以保证适销对路、物美价廉的货源。
由于中内功采取了一系列措施，牢牢控制了商品价格这一关键问题，使得大荣公司在日本流通业界实现了一场流通革命，也使得大荣公司得以迅猛发展。到20世纪90年代初，大荣公司已拥有资本近400亿日元，员工达2万人，店铺近200家，商品营业额高达1.7万亿日元，雄居全日本百货业的首位。
作为商人就有权掌握自己商品的价格，中内功力争价格主动权的做法，不仅让他自己有面子，有钱赚，也让消费者感觉过瘾，为他鼓掌助威。
不过，这一手，普通人怕是轻易学不会的。虽然如此，但这种做法还是值得我们学习的。
质优价廉：让降低成本与提高质量同时进行
消费者总希望能买到质优价廉的商品，这就要求商家既要生产质量过硬的产品，又要降低产品的生产成本。抓住消费者的这种心理，学会了这一招，就能在商战中无往不胜。
20世纪90年代，宝马汽车在美国市场的销售额锐减。其总经理彼舍茨·里德认为：要使宝马再振雄风，就得在降低各方面费用的同时，努力提高产品质量。
里德的第一项行政命令就是将年生产利润增长6％作为长期目标。这就要求公司每5年要提高1／3以上的生产率，每推出一种新车就至少要降低20％的费用。
为了保持宝马的竞争优势，里德试图改变公司的整体文化，他总是拿起电话直接向有关人员了解情况，哪怕对方可能是一个低级别的工作人员。这样做的结果使公司内部的交流变得更为广泛和直接。
宝马公司不能无限制地花钱解决难题，公司必须精明地投资和工作。里德说：“我们只是一个小公司，时刻都有一种危机感。如果我们仅是干别人所干的事，那么我们就不可能成功。”
里德打算在美国斯帕坦堡建年产9万辆新车的工厂，以改变长期以来欧洲试图在美国制造汽车时所遭的厄运。里德招募了在俄亥俄州里马里斯维尔日本本田汽车公司的两名制造专家，以加快斯帕坦堡的生产建设进度。如果斯帕坦堡的工厂运作起来并不断改进，那么日本人就对宝马构不成威胁。
质量问题也对宝马进一步挑战。美国消费者的愿望和要求，成了宝马汽车在全世界的制造标准。采用“轻巧灵便”的原则，汽车自控闸之类的要求就变成了公司生产标准，以制造出在美国更颠簸的道路上也能平稳行驶的汽车。
在里德的督导下，宝马是惟一的将销售、信息及设计相结合的汽车公司，就一个新车型设计来说，参加设计的人员包括设计师、工程师、销售商和生产工人。这使宝马公司与其100多家供应商在更加友好互惠的条件下合作。同时上述方法还可以提高生产效率，改进产品质量。
为进一步减少费用，里德必须尽量减缓汽车潮流变化周期，以避免巨额的资本负担。他坚持每8年为一车型变化周期。为取得每一种新车型2亿美元投资的回报，宝马汽车车型换代周期要比其他公司长些。宝马公司通过设计同一系列车型的变型车方式来延长产品寿命，同时努力使生产线生产新产品。里德的目标是，一开始就使一种新车生产量达到一个高峰，然后保持一个高生产量的周期。
为了降低成本，里德强调节俭，他要求自己的工厂和工人与外部供应商就零部件、半成品而讨价还价。就宝马公司的纵向综合生产状况而言，其公司本身生产的部件在成品汽车中所占的比例，已从43％下降为36％。宝马公司的目标并非是为了减少生产人员，而是为了集中从事高附加值的生产。
为此，里德在世界其他地方的许多公司都在竞相削减培讥费用的趋势下，坚持花大力气进行职工培训。公司职工总数为6万人，在任何一个时期中，都有约3200名学徒工和受训人员在学习。公司每年支出培训费6000万美元。
在汽车行业一片萧条冷落之中，宝马在里德的励精图治下，重获生机，成为当时仅有的两家持续获得纯利润的汽车公司之一。
直销：用信息代替库存
戴尔电脑公司所采用的商业模式曾经是世界上最好的商业模式之一，特别是他的直销模式，很值得我们借鉴和学习。
早在20世纪80年代初，戴尔的总裁迈克尔·戴尔就开始关注个人电脑生产企业的工作模式，并且发现了一条更好的路子。这种方法可以免除许多不必要的成本，让人们以更低的价格买到自己想要得到的电脑。
这条更好的路子就是向客户直销，绕过了分销商这个中间环节。戴尔电脑公司从消费者那里直接拿到订单，接下来自己购买配件组装电脑。这就意味着戴尔电脑公司无需车间和设备生产配件，也无需在研发上投入资金。消费者得到了自己想要的电脑配置，戴尔公司也避免了中间商的涨价。
这真是一个奇妙的商业创意！戴尔本人通过为消费者消除中间环节获得了大量财富。他以很低的代价获得了技术，比其他个人电脑制造商获得了更为丰厚的利润。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用现有的价值链，并且除去了一个不必要的、成本昂贵的环节。从消费者的角度看，这种新价值链更有意义。
按照订单制造产品的方法，让戴尔公司避免了大量库存产品产生的所有成本和风险。无论商业环境发生什么变化，这都将是一件非常好的事情。在20世纪90年代，伴随着骄人的创新速度，戴尔电脑公司的商业模式成为一道亮丽的风景。
我们大家都耳熟能详的新经济的一个特点，就是价值的来源从具体事物向创意、从产品向服务转移。戴尔电脑公司商业模式的成功进一步证明，产品甚至也可以像服务那样去做。
库存对于服务企业来说一直都很重要。比如，如果你在一家航空公司工作，每次飞行你肯定都需要很大的固定成本。不论乘客是300人还是30人，这些成本都不会改变。因为航空公司不可能将一个飞机座位放在库房里存起来，这些座位就像一盒非常容易腐烂的草莓一样，根本无法保留。
医院也面临同样的问题，不可能将病床、仪器设备以及受过严格训练的医护人员放进库房中去。每一种专业人士，比如律师、医生、咨询师等，也都明白自己的时间不可能储存到库房中去。对于固定成本很高的服务行业来说，他们的主要工作其实就是设法解决上述问题。
然而，制造业企业过去往往依照不同的经济模式行事。如果生产的是一种小机械，那么你就可以将产品放在库房中，直到有消费者准备购买时才拿出来。不过，在一些产品更新换代很快的企业中，消费者的欣赏口味也变化很快，这时产品就变得像在服务业中那样，很容易“腐烂”过时。
戴尔电脑公司的副总裁凯文·罗林斯曾经感叹说：“我们现在就像卖菜的农夫，搞不好东西就会烂在手里。”他的意思就是说，电脑技术的发展非常之快，如果公司不能迅速将电脑卖掉，产品就很容易变成一堆过时的机器，而过时的电脑就像已经开始腐烂变质的蔬菜、水果那样。这种关于库存和速度的认识，促使戴尔电脑公司在过去十多年里表现不俗。因此，现在不论在什么行业，很多CEO都在讲，速度是他们优先考虑的问题之一。
十多年来，直销模式让戴尔电脑公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，也让他们与客户建立了直接联系。这种联系又让他们及时掌握客户想要什么样的产品，何时需要这样的产品。然后，戴尔电脑公司运用这些信息促请合作的供应商及时生产并将配件送到自己的装配工厂。正如戴尔本人所说：“我们用信息代替了库存。”这对于戴尔公司的供应商来说同样有利，因为他们可以更稳定地向戴尔公司提供电脑配件。
开始的时候，其他个人电脑制造商对于戴尔电脑公司的做法根本不屑一顾。但经过15年的发展，他们慢慢都或多或少地认输了，并加入了戴尔公司电脑直销行业。
创立名牌：让企业走一条优胜之路
对一个企业来说，要想从有限的市场中抢夺更多的份额，产品的创新和高质量是必不可少的。而只有高质量的名牌产品，才能在消费者心中长期立于不败之地。
1984年初，青岛电冰箱厂成立时，厂长张瑞敏以一个战略家的眼光和企业家的胆略预言：随着企业经营环境的复杂化和新技术的蓬勃发展，企业的产品能否被市场接纳，关键在于未来的产品能否适应这一外部环境的变化。起步虽晚，起点要高，让企业走一条优胜之路——创名牌，创新的、高质量的名牌。
为了实现高起点，张瑞敏选择和制定了“惟一即创新”和“第一即质量”，领导国内冰箱新潮流的战略规划。
建厂初期，张瑞敏预计一两年内，国内冰箱的发展趋势是200升以上的大容积。因此，张瑞敏甘愿冒超前几步的风险，决定与德国的名牌企业利勃海尔公司合作，生产亚州尚无人问津的202升四星级豪华冰箱。1984年7月，“利勃海尔”来到中国，于是琴岛—利勃海尔诞生了。1985年，第一批产品投入市场，并迅速参与了国际市场的争夺。
1986年，全国惟一的四星级冰箱从冰箱大军中脱颖而出，将我国同世界先进水平的差距缩短了一二十年，打破了西方制冷专家“中国生产此类产品至少需要5年”的预言，掀开了中国冰箱生产史上新的一页。
高起点的“惟一”理念，使海尔人看到，自第一台电冰箱在中国土地上诞生以来，国优金牌的称号却始终空缺。为了争取中国冰箱史上的这一枚金牌，海尔人下决心一定要生产出质量第一的产品。于是他们制定了严密的质量保证体系，实行高标准、严考核、重处罚的管理制度。“宁可出一台一等品，不出十台二等品”的格言成了他们的质量标准。1988年，琴岛—利勃海尔终于问鼎国优金牌宝座。
在高起点的一端还有高素质。20世纪80年代中期，冰箱厂的仓库里堆放着76台“瑞雪”牌冰箱，这些都是经检验而不合格的产品。张瑞敏命令直接责任者自己动手砸毁了这批冰箱。
1989年，市场疲软，电冰箱销势猛跌。各冰箱厂为增加冰箱销量，有奖销售、让利销售、免费送货、终身保修等等，五花八门的招数使尽了，依然无人问津。全国冰箱的库存已超过100万台，企业积压近40万台，经济界人士目睹了盛夏电冰箱市场的萧条后，不无悲观地断言：中国家电行业进入了可怕的“瓶颈期”。
就在此时，海尔的冰箱涨价了，涨了10％，幅度虽不大，但在当时却是一条爆炸性新闻。此前，张瑞敏做过大量的分析：他认为他的决定肯定会被消费者接受，因为消费者接受的是高质量的产品。
就在这一年，青岛电冰箱厂的琴岛—利勃海尔却独领风骚，如日中天，成为全国惟一价格上调、产销两旺的产品。产值、利税分别比1988年增长33％和48.2％。他们不但荣获全国企业改革创新奖“风帆杯”，还通过了国家一级企业预考评和国家质量管理奖的资格审定。琴岛—利勃海尔212型电冰箱在这一年第四次国际中标。1989年对于海尔人来说，是兴旺繁荣、形象辉煌的一年。
面对荣誉，张瑞敏自豪地说：“是‘惟一’和‘第一’赋予琴岛—利勃海尔以永恒的魅力。”
我们要时刻牢记：只有高质量的名牌产品，才能从同类产品中脱颖而出。只有创立名牌，才能让企业走上一条优胜之路。
优势互补：兼并给企业注入新血液
当各类传媒惊呼“狼来了”，警告我国始终处于被洋品牌兼并危险之中的彩电行业时，1996年6月，广东TCL集团公司却出人意外地兼并了香港陆氏（蛇口）实业有限公司，使“佳丽彩”改嫁“TCL王牌”。此举在我国电子行业尚属首例，开创了我国国有企业兼并港资公司并使用国产品牌的先河。
TCL王牌彩电，作为近年来我国彩电行业后来居上的一匹“黑马”，推向市场的前3年，其销售收入和创利以每年翻一番的速度增长。如此高的发展速度不要说在竞争激烈的家电行业，就是在其他行业也是极为少见的。
然而，TCL也有两点“不安”：第一，彩电市场的“白热化”竞争愈演愈烈。众多的落伍企业被优势企业吞并，最终形成几大集团鼎立，掌控国内彩电市场已是大势所趋。TCL面临着如何尽快扩大生产规模、扩张市场的问题。
第二，我国沿海的外向型企业，历来在“出口戏”中扮演着“打工”角色。以前TCL与香港长城合作生产的彩电，在“打工”角色上也不能例外。如何尽快拓展海外市场，构建以自己为经营中心的海外市场体系，是TCL面临的又一大问题。
为寻求新的增长方式和增长点，TCL一眼相中香港陆氏（蛇口）实业有限公司。TCL看中陆氏原因有二：首先，陆氏具有10多年研制、开发、生产彩电的历史，有一支技术力量雄厚、经验丰富的开发队伍，同时其“佳丽彩”年生产能力已达80万台；其次，陆氏具有较强的海外市场开拓能力和较好的海外市场网络基础。
