14.4实施策略与方法论
1.实施策略
ERP/SCM 系统的实施是一项复杂的系统工程，为保证系统实施成功，可采取如下策略。
(1)分阶段实施
减小变革中的文化和技术风险。自APICS的一个ERP模块实施顺序图，表明了各个模块实施所需时间、资源与公司收益的情况。由该图可看出，斜线上方的销售与运作计划、质量管理与决策支持(商业智能)模块所需时间与资源少，公司收益高，应优先实施。
(2)革命性(Big Bang)实施
在一个组织或业务单元内同时实施多个模块，风险虽大，但公司可获得业务过程集成的优势。
(3)滚动(Roll-out)实施
以上两个战略的混合与匹配。采用该方法即先在公司的某些部分(如在一个经营单元或地区)实施一些模块，并在以后推广到其他部门、地区或子公司。优点是在先前实施中的教训有助于公司其他部门顺利运行系统；经验越多，实施时间越短。
2.实施方法论
ERP/SCM 系统一般的实施方法可归结为：理解问题、确定解决方案、付诸实施、投入运行。理解问题是实施的基础，确定解决方案是实施的关键，付诸实施是具体的行动，投入运行是对实施的检验。在实施过程中运用了系统分析的方法、企业建模方法、项目管理方法、业务工程方法、过程配置方法等。系统的实施通常存在以下两种方式。
①“拉动式”。公司在咨询顾问的帮助下自己实施系统，启动项目和关键时刻要有最高管理层的支持。从简单开始，循序渐进，公司可以自己管理此类项目，公司关键用户必须了解系统。
②“推动式”。外部的咨询顾问以最高管理层的名义实施系统，并在项目结束时向最终用户解释。决定性的成功要素是高层领导的支持，应着重控制实施时间，投资回收率(ROI)是关注的主要指标之一。
14.5项目监理机制
ERP/SCM 项目的实施要遵循正确的方法论，这有助于各类人员(公司项目小组成员、项目经理、ERP/SCM 软件顾问、管理顾问、系统技术人员和顾问等)的相互协作，共同工作。但是，方法论不能保证相关人员尽职尽责，不能有效地防止可能的人为失误。在信息化项目实施中有必要引入监理机制，从体系的角度为ERP/SCM 项目的成功提供保证。
建立项目监理制度是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例，广为应用。
对ERP/SCM 项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行，实施全面的监督，并及时作出评价。发现已经发生或潜在的问题，督促及时予以解决。
我国企业实施ERP成功率不太高，实施SCM 成功率更低，这是由多种原因造成的，其中缺乏认真负责的高水平监理是重要原因。为了提高ERP/SCM 应用水平，企业有必要在ERP/SCM 应用过程中建立项目监理制度，确保ERP/SCM 项目按质、按期完成。项目实施引入监理机制的必要性如下：
企业往往缺乏管理与IT的复合经理人员；
ERP/SCM 实施对企业较为陌生，企业缺乏实施与监督经验；
ERP/SCM 软件供货商仅提供实施服务，这只是整个工程的一部分内容；
实施顾问有其实施的重点，加之顾问的工作背景不同，水平也参差不齐，因而实施的结果会与企业的预期存在差异；
其他企业实施ERP有失败的案例；
监理充当第三方，能够协调和保障甲方和乙方的成功合作。从我国CIMS应用示范企业的应用情况来看，ERP系统实施上存在很多问题亟待解决。其中最突出的是投资方(企业)与实施方之间就实施中的问题存在争议，这就需要监理方的协调和保障工作。
监理方可向企业提供计算机技术、企业管理基础、BPR等问题的咨询，并监督企业流程的改进是否合理。
ERP工程实施监理的目的是通过运用监理人员的知识、经验及合理的技能，为企业提供与监理人员身份相适应的咨询意见，对项目实施涉及的各种资源和所达到的目标进行监督控制，帮助企业实现预定的目标，确保ERP的实施成功。鉴于此，信息化项目监理的范围应涉及影响实施成功的所有因素和项目过程、项目实施计划、项目资源、项目实施结果、项目效果与效益等，主要内容如下：
①协助企业进行系统总体设计，要对企业生产经营特点、企业需求、管理瓶颈、总体结构、功能配置、信息流程、技术路线、关键技术、时间进度及效益与风险等进行科学的分析，以确保项目决策的正确性。
②协助企业的业务流程重组(BPR)工程，按照现代管理理论、业务过程重组、先进制造技术理念，结合行业特点和业界最佳实践，根据实际业务需求，进行过程的优化与改善。采用科学管理方法，整理和建立必要的管理参数，优化和设立合理的管理业务流程，建立和健全适应新的竞争环境和与信息网络技术结合的企业经营与组织模式。
③协助企业进行ERP/SCM 软件的选型工作。众多的ERP/SCM 软件都有各自的特点，有各自的市场，很难说哪种软件是最好的，哪种软件是最差的。ERP/SCM 软件选型实际上是针对某个特定企业，在分析其生产经营特点、管理瓶颈、管理基础、支付能力等诸多因素的基础上进行的一种采用多目标的最优化决策。进行这一项决策需要大量的信息、丰富的经验和科学的方法，由首次接触ERP/SCM 的企业独立去完成，这无疑存在极大的风险性。ERP/SCM 项目监理的介入在很大程度上减少了企业的风险。
④协助企业项目实施的全过程监理。ERP/SCM 工程实施监理包括：培训阶段、基础数据准备阶段、管理功能选择与测试阶段、业务流程改进阶段、ERP/SCM 模块上线阶段、运行阶段和评价阶段。项目监理涉及的部门和人员包括：市场营销部、采购部、生产部、财务部、物料部、信息技术部，以及设备、人事管理部门等。按照项目实施过程，项目监理可分为项目前期监理、项目实施期监理、项目后期监理。
项目前期监理的主要内容是：帮助企业建立企业ERP/SCM 系统的概念；确保项目的总体范围和目标的合理性；确保双方(企业、系统和服务供货商)对项目实施认识的一致；帮助企业对今后项目实施过程中可能遇到困难和阻力有充分的估计与应对策略。
项目实施期监理的主要内容是：监理计划的制订与执行；监理各阶段的资源和目标；分析、协调实施发生的问题，提出调整措施，共同解决冲突。项目后期监理的主要内容是：分析系统目标是否达到；分析系统的实施效果；评价系统不足之处；提出问题的分析与建议。
14.6全过程全员培训
培训内容和参与人员广泛的培训计划是ERP/SCM 项目成功实施的基础。在系统实施中，最先接受教育培训的应该是企业高层的经理层。他们需要认识到ERP/SCM与企业管理的关系，认识到通过导入ERP/SCM 对提高企业效率、提升企业竞争力的重要性，并且还必须认识到ERP/SCM 项目具有长期性、艰巨性、复杂性、阶段性的特点；咨询、监督、培训贯穿ERP/SCM 从准备到实施的始终，它们直接关系到ERP/SCM项目实施的质量，甚至成败；必要的资金保证。
通过培训，可使高层领导能理性地考虑如下策略性问题：
公司的未来目标、经营模式与远景，如公司的运营规模的扩大、生产线是否还要增加、工厂是否要增设等；
公司采取的信息化战略如何帮助公司实现未来目标；
公司投资ERP/SCM 系统及未来升级、维护成本及预算；
ERP/SCM 系统为公司带来的经营方面的效益，如生产率的提高、成本的降低、销售额的提升，有利于客户与供货商的管理；
ERP是否适合公司的环境与制造类型；
项目组的合适人选及需要做的事情；
获得ERP/SCM 系统的方式；
公司导入ERP/SCM 所需时间；
公司导入ERP/SCM 的业务重点、先后次序；
导入ERP/SCM 前的准备及导入后的绩效评估。
项目的实施还必须对企业各类管理人员进行培训，尤其是关键用户。加强对管理人员的培训，培养他们对ERP/SCM 的认识，培训他们的专业技能与操作都是十分必要的。要从业务分析、管理控制、系统原理、系统操作的角度去培训，对于从事不同工作的对象需要提供不同的培训计划，同时也要加强系列化的培训教育，培训贯穿在实施前、实施过程中与实施后。培训的内容与对象如下：
①对ERP/SCM 系统管理理念的培训。这种培训需要在准备实施或软件选型时对企业高层领导实施。培训目的有两个：一是让他们形成共识，理解为什么ERP/SCM是管理变革/转型项目，离不开高层领导的支持；另一个目的就是让他们对ERP/SCM有一个正确的预期。
②对项目小组的培训。对项目小组的培训包括项目管理的培训、实施方法的培训、ERP/SCM 软件功能知识的培训。ERP/SCM 实施对企业来说也是一个大型项目，成功的ERP/SCM 实施离不开成功的项目管理，所以项目小组成员必须了解项目管理的一般概念、方法和ERP/SCM 的一般原理。
③对操作人员的培训。对操作人员的培训内容主要是特定领域的管理知识与软件的基本操作。
④对技术人员的培训。包括系统管理员、IT维护人员的培训等。
⑤对新流程的培训。ERP/SCM 实施中技术虽然很重要，工作量也很大，但并不是最难的，最难的是ERP/SCM 实施必须要对管理流程做很大改变，即进行业务流程重组。这样，ERP/SCM 实施完成后，企业员工都面临着全新的业务流程。新流程的原理和效率的改进，需要对相关人员进行培训，以便他们能真正理解这一改变并逐渐适应。
1.调查成功实施ERP的一个企业，说明ERP项目实施的关键成功因素与实施的方法论。
2.ERP/SCM 的实施中会遇到哪些风险？如何规避这些风险？
3.为什么要在信息化项目中引入监理机制？你认为有必要吗？
4.针对一个ERP实施失败的案例，分析其原因。并帮助制定可行的解决方案。
5.你认为ERP/SCM 软件提供商面临哪些挑战？
6.你认为ERP/SCM 实施需要方法论吗？到SAP/Oracle 的网站上查一下，SAP/Oracle公司的ERP/SCM 实施方法论，并结合实施企业加以说明。
