与描述活动序列的工作相比较，增加这些信息并不需要花费更多的时间。但是它能给过程提供更清楚的描述。因此通常推荐使用跨功能流程图。首先建立普通的流程图，然后加入组织部门或角色就可构造跨功能流程图。跨功能的流程图可以使用UML中的活动图描述。
如果期望描绘出更多的信息，也可以通过跨功能流程图实现。沿着纵轴或横轴，将过程描绘在坐标系上，类似下列的信息就可以加在图上，如过程所花费的时间、过程耗用的成本、增值、执行进度等。
这样，流程图就可以传递更多的信息，而不仅仅是过程中活动的顺序。怎样使它清晰呈现呢？增加更多的与复杂过程有关的信息，流程图就会难以理解，至少在短暂的浏览时会难以理解，可以使用多层次流程图。
2.可分解的层次流程图
采用支持过程分解的层次流程图，由粗而细，由高层到低层，逐级分解过程，构成多层次的普通流程图或跨功能流程图如图1312所示。
在顶层展示主要的活动，依次编号1.0、2.0等。顶层是对整个主过程的浏览，忽略众多细节。
由于每个主要过程都有很多细节，因此需要建立比其级别低的流程图，对主要过程进行分解。如对于过程3.0进行分析，过程3.0的细节流程在来。该层中的步骤都与3.1、3.2等层有逻辑联系。如果需要更加细化，可以轻松地增加更多的层级。通过使用这种技术，可以只用一个第0层图表示所有的过程。如果需要了解更详细的信息时，可以通过查询某个过程的较低层流程图来获取。通过这种清晰明了的表示方法逐层进行查询搜索，直到找到所需信息，这种方法在实际运用中非常好用。
对业务过程进行建档，是企业建模的一种方式。通过工业和公共事业中的各种应用实践，业务过程建档被证明是非常有用的方法。它可以获得业务过程的全局视图，并能洞察详细的执行信息。承担过程建模的团队中的相互协作培养、改善了团队精神。业务过程模型的分析通常会带来过程绩效的显着改善。
画业务过程图，实际上是建立企业模型的第一步。如果停留在模型阶段，模型的潜力就无法发挥出来。应该运用模型来进一步分析、改进业务过程。
可将过程模型用作验证、管理，甚至可视化仿真的基础图画。不必耗用成本和时间就可以运行改进方案，评估其可行性。即使没有机会进行基于模型的仿真实验，也实现了模型的重用与知识管理。
业务流程再造(BPR)与业务过程改进(BPI)都依赖于业务过程模型这一基础。
13.5企业流程再造
在全球动态环境与信息技术迅猛发展之势下，企业必须进行再造工程，以提高企业的竞争力。企业的再造包括了组织与文化的变革、业务流程再造(BPR)、ERP化的业务工程。企业再造可以在战略上进行整合，也可在管理层与运作层进行重新设计。如APPLE公司SteveJobs接手公司时根据市场状况，变革了Macintosh兼容机的生产和销售授权方式与主流程，调整了产品结构，进行了业务的战略整合，同时又重新审视、重新设计了运营系统的流程，压缩了库存规模。图1313表示了某公司集中采购系统再造的一个框架。
企业再造反映了企业创新的成果，如3M 公司通过组织设计规模相对较小的独立产品部(中等规模的工厂只有115名员工)，对总部与产品部间的运作流程进行了重新设计，保持了小企业的创新精神和灵活的大企业运营机制。
企业再造往往首先在陷入困境的公司或预见将要面临困境的公司中进行，企业再造也会在处于巅峰的公司中进行，因为此时公司财务状况较好，有必要考虑沿供应链扩展企业，建立适应供应链集成体系结构的业务模式，或进行信息化投资，实施ERP化的业务工程。任何企业的业务流程在任何时间都可以考虑企业流程再造，以便与业务流程的持续改进相配合。
13.5.1业务流程再造
“业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本的(Fundamental)再思考和彻底的(Radical)再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面绩效的显着(Dramatic)改善”。
简单地说，业务流程再造(BPR)就是指对组织内或组织之间的工作流和流程进行分析和重新设计，以大幅度提高业务流程的效率和绩效。
应该注意的是，业务流程再造的核心是重新认识并打破构成经营基础的过时规则和基本假设，特别是在ERP化的业务工程中应该充分地认识到使现有流程自动化不可能取得企业绩效的显着改善。BPR的主要思想是从战略角度与系统角度对组织结构和业务流程进行激进式变革。据估计，总计可达94%的改进的机会是属于系统性的，而由于特殊原因所致者只有6%左右。
1.BPR与其他技术
企业流程再造和其他管理技术的区分对于各组织机构取得成功是十分重要的。以下将列出常与企业流程再造混淆的各项应用广泛的技术。
(1)企业流程再造和工业技术
企业流程再造中总是混合着两种工业技术——自动化和软件工程。当信息技术应用于现有低效企业流程时，常常不成功。正如有人所说的“仅有助于更快的做错事情”。
但是那些完成自动化，同时已着手进行企业流程再造的组织却获得了成功，从信息技术的投资中获得了重大的收益。软件工程在增加现行系统的新功能、简化软件维护、降低软件成本方面有些成效，BPR需要软件工程支持新设计的业务流程。
(2)企业流程再造和增值改进方式
质量改进计划的实施常与企业流程再造混淆。列出了BPR与全面质量管理TQM 的主要区别，全面质量管理和企业流程再造也拥有许多共同的特征，如流程原理、组织和文化变革的必要性、基本标准的使用、对顾客需求的关注、流程度量的重要性、通过改善业务绩效以达到提高竞争性收益的目的等。
(3)企业流程再造和系统的方法
企业流程再造与组织小型化、结构扁平化相似，所以也容易被混淆。然而，这些方法在动机、结果和流程上均不相同。组织小型化是通过淘汰掉不能赢利的事务或部门来减少企业规模，以达到高效、经济的运作水平。BPR 也可能会导致员工的削减，但它不同于小型化，小型化将人员削减定为主要目标，并不需要为了战略上的利益创新业务流程。组织结构扁平化是要减少中间管理层次、减少组织中各层次人数，进而改变组织结构，其焦点是组织中的阶层结构，而不是基本的业务流程。
2.BPR原则
BPR需遵循下列原则。
(1)围绕企业产出(而不是任务)组织流程，以跨职能方式重新思考流程在传统管理模式下，劳动分工使各部门具有特定的职能，同一时间只能由一个部门完成某项业务的一部分。而BPR打破了职能部门的界限，由一个人或一个工作组来完成业务的所有步骤，将并行活动联系起来，协同并进，而不是仅仅综合其结果。
(2)将决策点放在工作执行点，并对过程加以控制
在ERP系统的支持下，让执行者拥有工作上所需的决策权，可消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。
(3)取得高层领导的参与和支持
高层领导持续性的参与和明确的支持能明显提高BPR成功的概率。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，如果没有高层管理者的明确支持，则很难推行。
(4)选择适当的流程进行重组
应该选择那些可能获得阶段性收益或者是对实现企业战略目标有重要影响的关键流程作为重组对象，使企业尽早地看到成果，在企业中营造乐观、积极参与变革的气氛，减少员工的恐惧心理，以促进BPR在企业中的推广。
(5)建立通畅的交流渠道
要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。
3.BPR过程
企业业务流程再造要求企业上下必须彻底变更原有的思想观念，重新构造企业的管理流程和管理组织。这种彻底性的变更必须遵循科学的方法，同时与企业实际、市场情况相结合。业务流程再造应该分阶段不断改进、不断提升，是一个螺旋式循环上升的过程。成功的BPR实施可以分为如下6个步骤。
(1)分析现状，建立组织远景和目标
内容包括：评估企业当前现状；需要在那些方面改变？变革后的状况如何，是否符合组织远景与目标？进行广泛的沟通，发动员工。
(2)设立流程重组工作机构，确定业务流程重组的方向内容包括：设立工作小组，确定任务；挑选人员，公司副总裁负责管理控制项目的实施，同时聘请一名专家参与管理，吸收高层管理人员，要求其投入20%~50%的时间与精力参与，根据项目的不同阶段增加相应人员；选择BPR 的突破口，挑选有代表性的试点单位。
(3)进行流程分析，理解现有流程，识别流程关键环节与瓶颈主要内容有：系统调查，明确核心主流程，收集信息；寻找潜在的变革支持者；流程建模；评估当前企业战略、顾客需求；识别流程瓶颈与不合理之处。
(4)制定流程整合方案，确定新的蓝图
内容包括：确定流程改进余地最大的部分；确定对公司战略与顾客需求起重要作用的关键流程；基于企业未来战略，规划企业新流程目标；比较新旧流程，认识实施重组的障碍与所需资源要素；采取“头脑风暴”、专家咨询等方法形成系统整合方案；为新的流程建模，产生系统的蓝图。
(5)蓝图实施与变革管理
内容包括：制定实施策略与具体计划；实施新的组织机构，设定员工任务与职责；
新流程与新技术的培训；分阶段控制与动态调整；评估新流程的绩效。
(6)企业文化的塑造与持续改进
持续改进应成为公司企业文化的一个重要部分。BPR 过程中应注意几点：第一，BPR不仅仅是工作方式的改变，因此不仅要关注任务与过程，也要关注人，防止人们热情耗尽；第二，借助于企业建模技术与方法论，处理复杂问题，集成流程、信息等；第三，借助于过程建模工具对过程进行建档，实现过程的知识管理；第四，跟踪BPR项目实施进展情况；第五，激励体系应包括流程改进的目标与指标；第六，不能将BPR视作包治百病的“魔方”；第七，在彻底的重新设计后，如果存在人员精简，应注意防止大量宝贵经验的流失。
4.BPR实施的成功因素
尽管业务流程再造形成了世界性的浪潮，并且有许多非常成功的案例，但是仍有超过一半的业务流程再造项目走向失败或是达不到最初设定的目标。这中间最大的3个障碍是：缺乏高层管理人员的支持和参与；不切实际的实施范围与期望；组织对变革的抗拒。针对这种状况，理论界和工业界越来越关注对业务流程再造的“关键成功因素”的研究。
企 业业务流程再造的成功牵涉到企业的定位与战略、绩效的度量与激励、企业的组织模式、企业文化与价值观、信息技术、员工素质等多重因素。在重组过程中，必须密切关注这些因素对企业总体运营绩效的影响，否则根本不可能产生任何有实际意义的重组效果。
综合现有的研究成果和实践经验，可以得出以下促使企业BPR 实施成功的几大关键因素。
(1)核心管理层的优先关注
一般而言，当组织中至少有一个关键的决策者认识到重组的需要而高层经理也不激烈地反对，或当高级管理层支持内外部专家的重组方案并愿意为之提供必要的资源，或者当企业内所有的高层管理人员均对重建计划承诺义务时，BPR 成功的可能性将显着提高。企业核心管理层必须贯穿于项目工作的始终，项目的发起人应是高层行政管理人员，最好是首席执行官或对重组项目负责的行政主管。这样有助于重组业务小组的各种需求能及时得到满足，并使得各部门之间的配合更为有效，减少不必要的人为阻力。
(2)企业的战略引导
处于成长及市场扩充时期的企业的BPR 项目比处于缩减规模及削减成本时期的企业成功机会更多，因为他们具备更多的热情及更少的阻力。BPR 经常被视为发展业务及拓展市场的机会，全体员工会紧密团结于前瞻性的企业战略目标，这在那些仅关注成本的企业是不曾有的。在成长阶段构架BPR 项目的关键取决于团体战略。在这方面追求新客户或革新运营战略的企业与追求运营效率战略的企业有着很大的区别。
(3)可以度量的重组目标
如果企业领导对现存问题和机会有透彻的理解，并制定现实的BPR 目标，则会有更高的成功机会。对BPR的透彻理解有助于行政管理人员设置现实的预期目标。如果一个项目需要18~24个月，而领导期望6个月见效，则是不现实的。
