10.7卖方管理库存
20世纪80年代末，一些美国公司开始实施卖方管理库存(Vendor Management Inventory，VMI)计划。使用VMI，制造企业管理参与进来的零售商处的产品库存水平。例如，某供应链上的核心企业的VMI过程包括5个步骤：第一步，收集数据，核心企业集中来自配送中心提取的数据和零售商店销售点的数据，零售促销计划的补充数据等也是VMI系统的主要输入信息；第二步，预测销售量；第三步，预测订单，这是与零售商减少库存目标一致的工作；第四步，订单生成，核心企业控制采购订单的生成。这是由配送中心库存补充机制来驱动的；第五步，订单履行，按订单配送。
这家核心企业目前拥有五六十家客户参与到VMI计划中来。现在为客户管理着大约150~175仓储点，管理着约40%的消费量。
“我们是顶层的卖主。服务水平及存货周转速度是用来衡量VMI是否有效的主要指标，我们将提供比客户自己来做更好的服务。”
核心企业的一个主要目标就是“使直接从生产设施中运输出来的产品数量最大化”。
它们的客户也因此得到好处，即配送中心的库存利用率高，因此采用VMI获得了双赢。
10.7.1卖方管理库存的内容与原则
卖方管理库存是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息对下游客户的库存进行管理和控制的基本思想。
传统上，库存是由库存拥有者管理的。因为无法确切知道客户需求与供应的匹配状态，所以需要库存。库存设置与管理是由不同的组织完成的，这种库存管理模式并不总是最优的。例如，一个供应商用库存来应付不可预测的或某一客户不确定的需求；客户也可以设立库存来应付不稳定的内部需求或供应链中的不确定性。虽然供应链中每一个组织独立地寻求措施以保护其在供应链中的利益不受意外干扰是可以理解的，但并不可取。因为这样做的结果影响了供应链的优化运行，导致重复建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系统以系统的、集成的管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运行。
实施VMI策略需遵循以下原则。
(1)合作性原则
在实施VMI策略时，相互信任与信息透明是很重要的，供应商和零售商或客户之间都要有较好的合作精神，才能够建立战略合作伙伴关系。
(2)总成本最小原则
VMI不是关于成本如何分配或由谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过VMI策略的实施，要使双方的成本都获得减少，实现总成本最小化。
(3)目标一致性原则
实施VMI策略的双方都明白各自的责任，观念上达成一致目标。在此基础上签订框架协议，对VMI的具体实施做出决定，如库存放在哪里、什么时候支付、是否要管理费、要花费多少等问题都要在框架协议中体现。
(4)持续改进原则
持续改进原则，使供需双方能共享利益和消除浪费。
10.7.2VMI实施步骤
VMI实施可采取如下步骤。
(1)建立客户情报信息系统
要有效地管理销售库存，供应商必须能够获得客户的有关信息。通过建立客户的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商/分销商进行的需求预测和分析功能集成到供应商的系统中来。
(2)建立销售网络管理系统
供应商要很好的管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流信息的畅通。
(3)建立供应商与分销商/批发商的合作框架协议
供应商与销售商/批发商一起通过协商，确定处理订单的业务流程及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI、Internet)等。
(4)组织机构的变革
VMI策略改变了供应商的组织模式。以前，一般由会计经理处理与客户有关的事情。引入VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能，负责客户库存的控制、库存补给和服务水平。
在VMI策略下，决定仓库的地点设置需要考虑综合成本。因为在供应商、分销商/零售商联合的情况下，不需考虑各自的成本分担，而只需考虑总成本。所以，决定仓库地点，就是对仓库离分销商、零售商的距离远近，运输成本及其可能延误导致的成本的综合运算。能带来最大效益或最低成本的设置方式就是最佳的。
10.8 协同计划、预测及补货系统
志愿性跨行业商务标准协会(Voluntary Inter-Industry Commerce Standards Association，VICS)下属的CPFR委员会，开发了一系列商业流程以使供应链参与者之间的协作更加便利。CPFR提供了一个框架，这个框架通过协同管理的方法和共享的信息使得零售商、生产者和供应商之间的协作关系成为可能。一般的CPFR(Collaborative Planning，Forecasting，and Replenishment)方法模型包括9个步骤，分为计划部分、预测部分和补充部分。VICS总结了CPFR的功能如下。
(1)计划部分
达成各方协调一致的合同；
创建联合商务计划；
进行销售预测；
确认销售预测的例外；
合作处理例外事件。
(2)预测部分
进行订单预测；
确定订单预测的例外；
合作处理例外事件。
(3)补货部分
订单生成。
CPFR系统是如何工作的呢？它是在贸易伙伴协商一致后，在合理的分类管理原则基础上形成一个特定市场的计划作为起始。成功的关键是合作双方都认同这个方法及计划。这个计划从根本上描述了在哪一期间、哪个市场、什么产品将被销售及如何交易和进行促销。这个计划通过每个公司既有的系统而变得更具有操作性，但是它也可以被符合VICS认可的通信标准的任何部门访问。这些部门可以在已制定的参数之内调整这个计划，既定参数之外的改变需要得到其他部门的同意，这可能需要协商才能达到。计划阶段是预测阶段的关键信息输入源。CPFR的计划部分是逐渐累积起来的，预测部分的平衡(为了非CPFR参与者)要通过预测的一些方法来达成。
通过CPFR，预测能够提前完成，并且可以自动转换生成运输计划。CPFR系统还能提供一些具有战略意义的信息，如推销的时间安排和供应的约束，这些能够从整个供应链上减少库存的天数。
CPFR实施的合理扩展将是观念的扩展，即沿着供应链上溯到供应商并把整个供应链有机结合起来。CPFR模型希望供应链上的企业致力于促进供应链协作，提高供应链效率，削弱“牛鞭效应”，实现双赢。
那么VMI和CPFR有什么联系呢？任何参与CPFR计划的客户，如果还没有参与到VMI计划中去，都被强烈建议参与VMI计划。某供应链上的核心企业接受了CPFR，认为“CPFR生成的预测数据更加准确。当预测的准确性提高后，随之而来的效益将变得更好。更准确的预测需求意味着需要更好的周转效率和更优质的服务，它意味着更便利的输出，CPFR将提供更好的VMI信息输入”。
10.9供应链的改善
供应链计划与控制的主要任务之一是改善供应链的整体绩效。了解了供应链的动态交互作用，就应该采取积极的措施，加强对供应链各个环节运营系统的协同。
Melnyk与Wassweiler(1992)强调的应用观点说明了供应链内部如何实施集成，包括建立和维护供应链集成的一些正式和非正式的工具、架构和方法。图10 16描绘了供应链成员之间确定的正式协同点。正式协同过程是协作双方为了强化集成而进行的互惠活动，这种集成超越了纯粹的业务交易的目的。协同过程的特性与获得的集成水平明显相关。
存在于供应链环节的正式协同过程往往由核心企业(作为制造中心)发起，或者由核心企业与伙伴企业(供应商或客户企业)共同发起。在制造中心/客户企业界面上的基本协同点包括：供应商管理库存项目，协同规划、预测和补货(CPFR)的发起和制造中心的物流联盟项目。
很多制造中心与客户企业都使用了VMI项目，客户企业同其大多数战略供应商一起实施VMI计划。客户企业与制造中心企业将CPFR计划看作是消除供应链中不确定性的主要工具。制造中心的物流联盟计划对于改善客户服务至关重要。物流联盟企业对于改善供应链功能、提高供应链效率、开发和维护供应链集成方面发挥了重大的作用。
制造中心企业与供应商企业协同界面上的基本协同点包括：供应管理团队、过程改善团队和协同供应计划。制造中心在采购方面发生了根本性的转变、缩减供应商数目，生产计划员将直接同供应商联系，订购生产所需原材料，与部件制造商协同制造。通过供应管理团队建立企业供应管理体系，通过过程改善团队帮助供应商改善过程能力，在不损害制造中心与供应商企业的同时，消除每个环节上不必要的成本。
制造中心与物流运输服务的合作有利于双方开发更加有效的物流服务项目，确定缩减成本、提高供应链效率的机会。
通常用5个潜在指标来评价供应链企业间的集成。
①虚拟近邻。是指企业所在地的系统能力和技术能力帮助整个供应链上信息和知识实现最大化的共享；系统支持无缝、及时的信息流，支持异构兼容；成员间沟通渠道畅通、及时，好像近邻一般。
②信息共享。是指实现信息的互补式共享。系统允许信息在供应链内无缝、双向、及时的流动。
③组织亲近。是指组织之间的信任是结构化的，且基于供应链成员之间显现友好的氛围。
④文化亲近。是指企业成员之间业务往来所显现的标准规范，供应链成员集体遵守这些标准规范。
⑤协同合作。是指成员都会对协作成员的需求与约束主动做出前瞻性反应，存在明显的共同协作、优化供应链的意愿。
以上每个指标的高水平绩效将反映出整个供应链的高度集成。
1.供应链协同
供应链改善可采取协同的理念，包括如下5个方面。
①共享信息。将下游需求信息提供给上游运营系统，使各个运营系统了解真实需求。创建在线供应链社区，使合作伙伴能在设计、采购、需求管理和其他供应链活动方面进行协作。
②集成供应链上下游流程。对供应链内所有运营系统的计划调度、物料流动、库存水平、销售策略进行协调，使其统一步调。采用可基于互联网的业务流程，采用协同化计划、预测和补货(CPFR)及供应商管理库存，让上游供应商参与到下游顾客的库存管理中。通过共享供应链各环节中的实时需求和供应信息，制订出客户需求预测报告，通过在供应链中共享的预测信息和实时需求实现自动补货。
③协同化设计。理顺整个供应链中的产品设计流程，以缩短产品投放市场的时间，迅速响应市场变化。
④协同化执行。实时确保交货日期，通过运用订单管理、运输调度方案和车辆日程表等功能，按时完成客户订单；支持全部物流流程，包括分捡、包装、运输和国际贸易业务。
⑤协同化采购。对全面了解企业整体的物料支出状况，使合作伙伴合作进行统一集中的集体采购，减少采购成本。
2.提高运营效率
供应链中的每个运营系统都努力降低自身的复杂性、交易成本及产品通过时间。简化产品在整个供应链中的流动过程，压缩整体时间，提高供应链的整体利润；监控供应链流程中从报价到交货及接收所有阶段，及时发布问题预警信息；利用先进的技术实时获取来自运输工具、GPS系统和其他设备方面的数据。
3.供应链绩效管理
建立供应链绩效测评的关键绩效指标，如库存率、订单执行周期和生产能力利用情况等，可以在时间、成本、质量、柔性、及时配送等方面进行综合评价。在运营系统改善部分将详细介绍运营系统的绩效评测。
10.10 供应链管理软件
随着Internet和电子商务的兴起，如今的供应链已经发展成为一个由产品制造商、原材料供应商、商品零售商等在内的多方商家构成、基于Web技术的大规模协同供应网络，供应链的运作模式已经向电子商务驱动的供应链模式转化，并与ERP、CRM 系统无缝连接，这已是企业集成的重要部分，成为实现网络化制造的中枢。
供应链管理(Supply Chain Management，SCM)包括供应链执行(Supply Chain Execution)和供应链规划(Supply Chain Planning)系统。供应链执行系统以实现供应链内各个环节的具体事务性操作为主，如完成订单处理、货运安排、仓储装运管理等。
供应链规划系统主要着眼于供应链的优化与分析，为具体操作提供参考，如进行需求预测、制订库存补给计划及生产调度规划等。ERP 供应商Oracle、SAP、Edwards、People Soft等都提供了供应链管理解决方案，另外还有i2、Adexa、iLog、Manugistics、Manhattan Associates及Yantra供应链管理软件产品。
