本章要点
全面生产维护目标与活动
5S活动
目视管理
引例：大连三洋制冷的现场管理法
当人们进入大连三洋制冷有限公司的生产现场时，无不对整洁的厂房、整齐摆放的物料、有序的工作流程、花园式的现场发出由衷的赞叹。大连三洋制冷公司现场管理的奥秘在哪里呢？
大连三洋制冷成立之初就认识到：拥有引进的先进技术、高精尖的制造和检验设备，并不等于企业的发展就有了保障。三洋制冷的管理者在对国内外优秀企业的管理经验进行分析后认为：衡量企业管理水平高低的一项重要标准是现场管理。现场管理是全面提高企业管理水平的基础保证，三洋制冷确定了“以强化现场管理为突破口，进而带动企业整体经营管理水平全面提高”的方针。三洋制冷首先把日本行之有效的“5S管理”引入到公司的现场管理中，遵循着“整理、整顿、清洁、清扫、素养”等方面的要求，从各方面踏踏实实地做好基础工作，并对内容进行细化分解，对引进的管理知识进行“国产化”，形成三洋制冷特有的各种管理制度。并且随着企业的发展，员工素质不断提高，不断地把引进的国内外技术标准和优秀企业的管理经验进行消化吸收，使人本管理思想、系统论、ISO9002质量管理体系、ISO14001环境管理体系、“5S”管理等内容，逐渐地和企业自身的特点相融合，从而形成了具有创新特色、并且在不断发展和完善的三洋制冷的现场管理方法——7SEA 现场管理法。
7SEA 现场管理法的要素包括“素养(Sentiment)”、“整理(Sort)”、“整顿(Straighten)”、“清扫(Sweep)”、“清洁(Sanitary)”、“安全(Safety)”、“节约(Save)”、“环保(Environmental protection)”和“活动(Activity)”。现场管理是对人、机、料、法、环、信息、制度等生产要素的综合管理，人不仅是诸要素的核心，更是实施各项管理的主体。三洋制冷把高素质的员工作为现场管理的根本，首先对“5S”的顺序进行调整，把“素养”作为7SEA 的第一条。
7SEA 现场管理法是在“5S”管理的基础上进一步完善发展起来的。它以系统论为模型，把生产现场视为一个动态的系统，以人本管理思想为核心内容，又融入了ISO9002质量体系的管理要素，以及ISO14001环境管理体系中的管理要素和持续改进概念。精益生产、清洁生产和安全生产的思想，现场的目视管理法，质量控制方法，顾客服务理念和三洋制冷创造无止境改善的企业文化，最终形成动态管理方法。
现场管理与改善
三洋制冷的现场员工在工作实践中，进行了多次创新。制造一科异型切割班所发明的“零部件摆放一次定位法”就是一例。异型切割班组在切割工件的过程中，发现切割厚的部件经常有飞刺，影响产品质量，不得不进行再加工打磨处理，既影响质量又增加工时。该班组的QC小组对这一难题经过反复调研和试验，终于发现是切割机的光电识别系统，在对白色图样、黑色背景识别时，因图样平台易于沾染灰尘导致识别误差，影响切割质量。于是他们提出了黑白颠倒的改进方案，从而成功地解决了这一质量难题，并荣获大连市优秀质量管理小组光荣称号。
制造二科蒸气高温再生器班也不甘人后，从拍摄于日本某厂家的生产现场中的工具摆放的照片中受到启发，根据工具使用频率，在工作场所的旁边竖起一面工具看板，把各种工具固定在工具看板上，不仅解决了工具乱放的问题，而且有效地利用了空间，扩大了生产面积。制造部在发现这个改进之后，立即组织生产现场的全体员工来参观，在推广该班经验的同时，又对工具看板的位置、规格尺码和形状等提出进一步的要求，总结成为“工具看板立体悬挂法”，使工具看板成为外来客人参观生产现场的一道亮丽的风景线。其他员工在学习了该班的经验后，又进行了进一步的发展，把电焊机的送丝机构小车改装成可盛放物品的抽屉形状，放置一些较小的工具和辅助物品；把四面空荡的工作台四面焊接成一个储藏空间，内置较笨重的工具和工装，形成了“工具内部储藏法”。通过这些改善工作，使现场整理整顿工作非常有序。
不断学习与改进
1997年8月中旬，三洋制冷在通过ISO14001环境管理体系认证后，立即组织部分骨干员工专程去参观了青岛海尔公司。在海尔工业园里，三洋制冷对海尔的“日事日毕，日清日高”的管理法有了更深刻的认识，并找到了自身的差距，但大家并不气馁，认为别人能做到的，自己经过努力也能够做到。参观回来后，三洋公司肖总经理亲自主持了座谈会，大家从各个方面进行对比，找出了差距和努力方向，并付诸实施。经过一个月的努力，到10月份，再次到三洋制冷参观的人无不惊讶于三洋制冷现场的巨大变化。但只有三洋制冷的员工才知道付出了多么巨大的努力。
在学习海尔经验同时，结合本公司的具体情况后，在某些具体环节上已经超过了目标。
整理整顿，破旧立新
制造二科筒盖班是为制造三科上下筒体生产提供筒体部件的班组，在活动开始之前，不严格遵守《生产制造计划》，经常提前较长时间，把完成的筒盖送到下道工序旁放置起来，放置时间的长短和本班无关，造成积压，给下道工序增添很多麻烦，也造成了不必要的争论。在推行“5S”活动后，筒盖班认识到存在的问题，他们积极地和上下工序协调，从后向前反向计算所需加工工时，按需生产，从而在下道工序需要时，直接把筒盖吊装到正在组装的产品上，真正做到了准时生产，为下道工序提供了极大的方便。
制造部管理人员在发现了这一可喜的变化后，并不以此为满足，而是积极引导员工进一步提高工作水平，及时引入准时制生产(Justintime)方式，即在指定的时间，把必要的零部件按指定的数量送到下道工序的指定位置，从而真正实现了按用户需要进行生产，同时这种准时制生产管理思想又反过来促进了现场管理，起到了进一步的推动作用。
清扫和清洁
通过清扫活动，可以使现场环境更加整洁，设备工装得到及时维护保养，确保生产工作的顺利进行。针对集中清扫费时的问题，制造三科上下筒班的员工又提出了“即时清扫法”——在某项工作完成后，利用3分钟立即清除周围的杂物，这样还可避免污染的扩散，使“5S”由日常化顺利地过渡到随时化。在对设备工装进行日常维护保养工作中，员工们ISO9002质量管理体系和ISO14000环境管理体系中的要求和生产实际结合起来，由原来分别填写的两张点检表格，经过员工的合理化议案活动的建议后，顺利地合并为一张表格，并增添了一些不在标准要求范围内但行之有效的项目，既提高了设备工装维修保养的水平，又减少了点检时间，最终确保了以良好状态的设备来进行生产活动。三洋制冷就是通过采用现场员工的日常维修保养和设备管理部门的专项管理相结合的方式，使设备的“零故障”成为可能。
预防为主，安全第一
生产现场是企业安全事故的多发区，也是安全生产的重点，安全生产是生产现场管理的重中之重。安全事故主要是由于人的不安全行为和物的不安全状态造成的，如果能有效的预防和解决这些安全隐患，就可以使安全事故的发生降到最低。
制造三科组合班在寻找安全隐患时，发现电焊机的焊枪风带等拖在地上，人员走动时经常绊脚，有一定危险性。他们在试验过用蛇皮管固定在地面上因工作场所移动而效果不佳后，经认真分析和设备部门的协助，最终使风带和送丝机构通过空中的悬臂机构送到工作场所上空，既解决了安全问题，又解决了现场拥挤的问题。
三洋制冷认为：要想使系统保持稳定的状态，不发生安全事故，首先要使生产现场和现场管理这两个系统达到圆满的配合。通过7SEA 的管理手段，使现场中的各要素处于稳定的状态，努力消除不稳定的因素，这是安全工作的一个重要前提。
仅仅依靠现场系统还无法确保安全生产工作，还需要公司齐抓共管，才能使安全生产工作真正落到实处。
清洁生产
所谓清洁生产是指将综合预防的环境政策持续用于生产过程和产品中，以减少对人类和环境的风险。三洋制冷于1997年在同行业率先通过ISO14001环境管理体系认证之后，再接再厉，不仅获得了环境标志产品的称号，而且进一步在生产现场推行清洁生产，创建绿色工序，从全新的角度去诠释了现场管理的内涵。
1994年，制造一科机加工班在进行例行的地面扫除时发现，摇臂钻床等加工设备周围的地面因长期被切削液侵蚀，虽然每天都进行清扫，已经出现了一些不良迹象。联想到国有企业的生产车间机加工设备周围地面又脏又粘的状况，几位员工非常焦急，绝不能让类似的情况在三洋制冷的生产现场重演。他们经过多次研究后，从日本进口的数控机床的挡液板中得到启发，自行设计和加工了摇臂钻床切削液防护板，安装在设备上，有效地防止了切削液飞溅在地面上，保护了生产现场的环境。
垃圾车存放在现场既占用车间面积，又有损企业形象。三洋员工把垃圾车内部做成若干小格，按照文件的要求对垃圾进行分类存放，而外部则进行了一番改造。
铁屑在运输过程中，残留的油滴会滴到地面上。员工在现存的铁屑箱上钻上过滤孔，油滴自然会流到下面新增的储液箱中。水压试验用的水排放到下水道内太可惜了，员工们就做一个小水车，让水返回原来的冷却水塔中循环使用。现场的员工就是这样采取了各种各样的方法，把体系的相关要求落到实处，并和现场的工作巧妙的结合起来。他们在公司实行清洁生产的要求下，立足于本岗位，进行创建绿色工序的活动。通过改进操作工艺，强化工序管理，最大限度的节约能源，降低消耗，减少污染物的产生量和排放量。制造一科机加工班不仅做好本工序的工作，他们发现铁屑虽然经过了滤油处理，但铁屑在运输到车辆的过程中，仍然会有少量的油滴滴到现场的地面上，因此他们要求运输厂家在吊装过程中，在地面上铺设塑料布，以解决这一问题。通过公司和员工的共同努力，在生产现场的环境管理方面，成功地实现了污染的全过程控制。
依靠现场团队，持续改善
如果现场管理差，经常在某些方面出现漏洞，忙于事后补救这种救火式管理，会无暇顾及潜在的问题和隐患。三洋制冷从系统的角度来看问题，他们认为现场中的各生产要素哪怕出现微小的异动，都可能隐藏着危机，有可能会对系统的稳定带来不良影响，需要及时给予关注和采取对策。现场管理无小事，如果不对小事加以重视和预防，小事就会发展成大事，就会给工作带来损失，必须依靠现场团队班组进行现场管理。
班组是生产现场的最基本的组织单位，只有班组管理搞得好，才能为良好的现场管理打下坚实的基础。因此，除日常管理外，三洋制冷在生产现场组织了多种多样、丰富多彩的班组管理活动，如上岗会和下岗会，并把QC小组活动、零缺陷管理活动等融入其中，取得了良好的效果。
一次改善的完成并不是整个改善的结束，而是下一次改善的开始。改善活动是一个循环往复、螺旋上升的过程，旧的问题解决了，新的问题又会出现，又需要开始新一轮的改善活动，以至无穷，永无止境。三洋制冷的现场管理活动已经反复地证明了这一点，并将被今后的管理活动所继续证明下去和不断完善下去，指导三洋制冷的现场管理不断地跃升到新的高度。
研究运营过程，伴随而来的就是现场。现场是指能够直接为顾客增加附加值的关键资源和工作流的组合。在现场可对生产、服务、业务流程有更清楚、透彻的理解。“现场可以感受到所有事物”是日本用语，它说明了组织的系统、流程、策略与计划、决策的互动性和相关性。相对来说，现场的员工人数并不多，大多数人做支援现场的工作，而且大部分非现场人员处理信息。现场值得特别优先注意，本节介绍将全面生产维护管理及现场管理中的5S管理与目视管理。
