激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
赞美能收到神奇的激励效果
我们都知道，赞美可以给平凡的生活带来温暖和欢乐，可以给人们的心田带来雨露甘霖，也可以给人带来鼓舞，赋予人们一种积极向上的力量。对于下属来说，领导的赞美犹如清泉，能够滋润下属干涸焦虑的心田；赞美是定心丸，会抚慰下属烦躁不安的心。作为领导，给下属一分钟赞美比批评下属十分钟要管用。可以说，赞美下属不但是最经济的一种激励下属的方法，而且还能起到神奇的激励效果。
领导对下属的赞美是对其工作的认可，对于激励下属、树立领导威信具有不可替代的重要意义，被人称为调节上下级关系的“润滑剂”。
李涛是一家大公司的总经理。有一次，因为工作需要，他临时安排助理做一份相当复杂的报表。
当助理做好后交给李涛时，李涛担心因为时间紧助理的工作出差错，就没有像以前那样看一眼后说“好了，送出去吧”，而是仔细阅读。读后他发现，助理的报表又详细又清楚，忍不住由衷地赞美道：“真是辛苦你了，在这么短的时间里，你却能把报表做得如此工整、专业，内容也很完整，谢谢你！”
助理听后，脸上乐开了花，笑着对李涛说：“李总，谢谢，你这番话是对我最好的赞美。”
从那以后，李涛发现，自己的咖啡杯总是在他想要喝咖啡的时候被助理加满，同时助理待人也变得友善多了。
看，哪怕只是一句话的赞美，也可以达到意想不到的激励效果。作为领导者，要不失时机地对工作出色的下属给予赞美，这不但表明了你对下属的赏识，还表明你很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。
林肯曾经说过：“每个人都希望得到赞美。”美国着名心理学家威廉·詹姆斯发现，人类本性中最深刻的渴求是得到赞美，这是人类与生俱来的本能欲望。所以，能否获得赞美，在某种意义上变成了衡量一个人社会价值的标尺。
赞扬与鼓励对下属来说，就像荒漠中的甘泉。但遗憾的是，很多领导者对于司空见惯的事不去注意，并丝毫没有意识到下属的这种需要，更没有意识到你可能是唯一能满足对方这种需要而又不费吹灰之力的人。
很多时候，领导者往往对下属的工作成绩表现得过于冷静，认为做得好是理所当然的，本应如此，而且以为每个人都应达到同样的水平。他们忽视了员工之间的种种差异，忽视了员工在取得成绩的过程中所付出的努力，不懂得赞扬与鼓励是一种有效的内在性激励，可以激发和保持员工工作的主动性和积极性。
美国着名的玛丽·凯化妆品公司经理玛丽·凯说：“有两件东西比金钱和性更为人们所需要：认可和赞美。”金钱可以调动员工的积极性，但赞美可能更有力，因为它唤起了员工的荣誉感、责任感、自尊心，员工的价值得到了认可和重视，他们会更加努力地工作。
比如说，当领导者发现下属的方案和自己的方案虽不完全一致但重叠的部分很多、有一些不妥之处的时候，不妨这样鼓励下属：“你的意见很好，照此做就行了，但有一点需要注意……”这样，领导者就把自己的意见以商讨的口气提了出来，下属就会很容易理解，并且在心理上产生认同感，感觉领导者终胜自己一筹，从而产生崇拜心理。同时，下属会怀揣着一种成就感与自豪感来完成任务，会在执行任务过程中积极地把思路打开，朝着成功的方向去努力。因为领导者首先肯定了下属的意见，即使修改也是在肯定的基础上作出的。
当领导者发现下属的方案与自己的方案出入很大，而且下属的方案有明显的不可行性时，如果全盘否定，不仅不合实际，还会给他们造成心理阴影。此时领导者可以这样对员工说：“不错，你的方案中有一点非常好……这样做效果会很好。”从而让下属在心理上得到安慰。然后领导者再针对方案的缺点与下属平等地展开讨论，最后双方在交谈中取得一致意见。显然，这样的方案出台是在肯定下属方案某一部分的基础上得来的，下属在执行此方案的过程中，会认为该方案有自己的功劳，自己就是这个方案的最初设计者，同时自己还是方案的操作者，因此会尽职尽责，出色地完成任务。
有的领导不能说口才不好，也不是没有说称赞下属的话，但并不能把部下的积极性调动起来。原因之一就是许多领导把口头表扬作为经常的廉价奖赏，不冷不暖地随便抛给下属，在很多下属看来，这样的赞扬无异于哄小孩，有和没有一个样。因此，赞美下属作为一种激励方式，不是随意说几句恭维话就能奏效的，也需要一些技巧。下面就为你提供一些能起到激励效果的技巧：
（1）赞美下属要及时。当领导发现下属某项工作做得好时，要及时赞美。因为若拖延数周后，你的赞美会失去原有的味道，这将很难让人兴奋与激动，从而失去赞美的意义。
（2）赞美的态度要真诚。赞美下属时领导一定要真诚。如果你在与下属交往时不真心诚意，那么要与他建立良好的人际关系是不可能的。因此在赞美下属时，你必须确认你赞美的人的确有此优点，并且要有充分的理由去赞美他。要避免空洞、刻板的公式化夸奖，或不带任何感情的机械性话语，否则会令人有言不由衷之感。
（3）领导赞扬下属要公正。领导赞扬下属实际上也是把奖赏给予下属，也是在“分蛋糕”，这就要求公正即“一碗水端平”。要做到公正地赞扬下属，领导必须妥善处理好下面几种情况：
①赞美有缺点的下属要公正。每个人都有缺点，下属也一样。实际上，领导适时地赞美有缺点的下属，可以促进下属弥补不足、改正错误，而领导的冷淡和无视，会使这些人失去动力和力量，无助于问题的解决。
②赞美比自己强的下属要公正。现代社会中什么能人都有，许多单位里也不乏“功高盖主”的下属，一些下属在某些方面会超过领导。对此，领导者不能小肚鸡肠，容不下这些强己之处，而应公正地对下属这些长处给予赞扬。
③赞美不喜欢的下属要公正。领导喜欢某个下属无可非议，但对自己不喜欢的下属也要一视同仁，公平对待，对他们的长处和成绩给予真诚的赞美。
④不要把集体的功劳归于一人。工作成绩往往是大家齐心协力的结果，在评功论赏时要表扬集体，而不能归于一人，有失公道。
（4）赞美的内容要具体。赞美要依据具体事实。赞美下属时，最好加上对具体事实的评价。例如：“你的调查报告中，有一段关于技术服务人员提升服务品质的建议，我觉得很好，谢谢你。”或者“你处理这次客户投诉的态度非常好，从头到尾都婉转、诚恳，还针对问题给出了解决方案，这样的做法正是我们期望员工能做到的。”赞美只有做到就事论事，哪件事做得好，什么地方值得赞扬，说得具体，见微知着，才能让被赞美的下属感到高兴，从而觉得你的赞美是发自内心的。
（5）注意赞美的场合。在众人面前赞美下属，对被赞美的下属而言，受到的鼓励是最大的，这是一个赞美下属的好方式。但要特别慎重，因为万一被赞美者的表现不能得到大家的认同，难免会让其他下属有不满情绪。所以，公开赞美下属时，所赞美的最好是能被大家认同及公正评价的事项。
（6）把赞美和批评分开。作为领导者，一般的赞美似乎很像工作总结，先表扬，后批评，但这样很可能会使原有的赞美失去作用。最好把赞美和批评分开，不要混为一谈，事后寻找合适的机会再批评可能效果更佳。
（7）间接赞美。间接赞美是借第三者的话来赞美对方，这比直接赞美对方的效果更好。比如，领导对下属说：“前两天我和王总经理谈起你，他很欣赏你接待客户的方法，你对客户的热心与细致值得大家学习。好好努力，别辜负他对你的期望。”无论事实是否真的如此，他对你的感激肯定会超乎你的想象。另一种方式是在当事人不在场的时候赞美，这种方式有时比当面赞美效果更好。一般来说，背后的赞美都能传达到本人，不但能起到激励作用，还能让被赞美者感到你对他的赞美是诚挚的，从而加强赞美的效果。
（8）赞美员工的工作结果而非过程。如果下属的工作还没有完成，你只是对下属的工作态度或工作方式感到满意就进行赞美，会增加下属的压力，很难收到理想的效果。
用目标激励下属的工作积极性
所谓目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。只有不断启发一个人对高目标的追求，才能激发其奋而向上的内在动力。实际上每个人除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。
对于领导者来说，对员工实行目标激励，就是要将每个员工内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。当员工实现目标的愿望强烈和迫切时，他们会热切关注企业的发展，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作做好。这种目标激励会产生强大的效果。
心理学家的实验研究表明，目的性行为的效率明显高于非目的性行为。也就是说，对员工进行目标激励，能激发其工作热情。因为当员工明确了可能达到的目标，就会为达到目标而努力。比如，一个万米赛跑运动员，当人们告诉他还剩一千米，再加把劲就可夺得金牌时，即使他已经感觉快支撑不住了，但他仍然会坚持加快速度来完成最后的冲刺。
美国马里兰大学心理学教授洛克通过大量的实验室研究和现场试验，发现大多数激励因素，比如奖励、工作评价和反馈、期望、压力等，都是通过目标来影响工作动机的。所以，重视并尽可能设置合适的目标，是激发动机的有效方法。领导者在为下属制定工作目标时，作为最终工作目标的领受者和实施者的下属会以一种被动领受任务的心态来面对，也就是说，领导告诉自己做什么，怎么做，在什么时间和地点做，只要按要求去做，保证不出偏差就算完成了任务，没有其他任何责任。这时候，领导要尽力消除员工的这种心理，并且积极鼓励下属去制定目标。在刚刚实行目标管理，下属们对此还不习惯时，应对下属进行引导，按照目标达成和实现的难易程度来设定目标，循序渐进，逐步推行，使下属改变过去那种单纯听从命令、领受任务的习惯做法。
国内外大量研究表明，从激励的效果或工作行为的结果来看，有目标的任务比没有目标的任务要好；具体目标比空泛、抽象目标要好；难度较高但又能被执行者接受的目标比没有困难的目标要好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为员工所接受的目标所具有的激励作用最大。
有目标，才有动力；目标不明确，积极性便无法发挥。所以，领导者要善于运用指定明确目标的策略激发员工的潜力。
有个工厂由于产品质量有问题，连续17年亏损。后来改进了产品质量，工厂转亏为盈。但随着订货数量的加大，工人常需要加班加点。星期天加班不算，就连过春节厂长也宣布不休息，发奖金作为补偿。
这一决定引起许多工人的不满，他们找到厂长，要求恢复春节假期。厂长说道：“我体谅大家的困难，但订货多，任务紧，你们说怎么办？”
工人不理睬他，说春节不放假，就辞职不干了。
厂长没有办法，就找来厂里的其他领导商量对策，副厂长说：“站在工人的角度来看，春节不放假确实说不过去。我们能不能这样，从下周起，给工人制订任务量，如果能超额完成，就把春节那几天假作为奖励。如果工人们都能超额完成，厂商要的货也就完成了。”
厂长采纳了这条意见，制订了详细的规则，向工人宣布：只要完成任务，有一天假期；超额20%的给三天假期，超额50%的给一周假期；超额120%的给半月假期。这个措施一宣布，中午吃饭时没有人三五成群的闲聊了，很多工人为了节省时间，干脆带了馒头在车间吃；到了下班时间，工人们也不再急着回家了，而是自动加班。因为他们心中都了自己的目标，只有超额完成目标才能享受到假期。
由此可见，领导者要想激发下属的工作热情，不仅要鼓励下属制定目标，而且还得帮助下属把目标制定得更加明确。当下属有了明确的目标后，工作就不会再盲目。因为有目标才有动力，有目标才有激情。
实际上，我们每个人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。当领导者为员工制订了具有实际意义、符合员工切身利益、科学可行的目标时，就会激发员工的行为动机，使他们产生旺盛的奋斗精神和执行动力。
在运用目标来激励员工时，领导者要注意以下几点：
（1）目标要科学合理。也就是说目标要高低适宜。因为目标太高，会让他们感到再努力也无法达成，从而挫伤其积极性；目标太低，会让员工感觉没有难度和挑战性，从而提不起兴趣。所以，目标只有高低适宜、难度适宜，才是最科学合理的，才能最大限度地调动员工的积极性。
