2.绩效反馈面谈中的一般技巧
（1）语言性沟通。在语言性沟通上，需要提醒管理者做到：对评价结果进行描述而不是判断。
1）管理者在评价员工的服务态度时，不应直截了当地告之其结果（优、良、中、差等），而应描述关键性事件，如员工曾经与顾客争吵而没有向顾客道歉等。这些事件一经描述，员工便会自己进行判断，得出一个结论，从而避免了员工对否定结果的抵触情绪。
2）评价结果应具体而非笼统。评价结果过于笼统，会使员工怀疑主管对他们所从事的工作缺乏了解，将会降低评价结果的可信度。
3）评价时既要指出进步又要指出不足。专家发现，在通常情况下，对员工的批评越厉害，员工的抵触情绪就越大。所以，建议先对员工进行表扬，使员工不会过于紧张，接下来批评员工的绩效，最后再表扬员工，使其能带着愉快的心情离开。这样，有助于消除员工的抵触情绪，增强员工根据绩效反馈结果改变行为的自愿程度。
4）评价时应避免使用极端化的字眼。极端化字眼包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语。如果把极端化字眼用于对否定结果的描述中，一方面员工会认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。因此，管理者在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
5）通过问题解决方式建立未来绩效目标。在面谈中要建立未来的绩效目标，采取单纯劝说方式（管理者告诉员工应怎样做）和说听方式（管理者告诉员工长处和弱点，让员工自己说怎样做）都不能取得良好的效果。应当采用管理者与员工双方共同讨论的模式，让员工高度参与。
6）直接开始面谈的主题。因绩效面谈的目的很明确，也有相应的面谈记录表提示双方将要进行面谈的主题，因此管理者可以开门见山直接开始，或稍微活跃一下气氛，不必花太多时间做迂回和过渡。开始面谈时，最好先谈双方容易达成共识的问题，避免面谈一开始就陷入僵局，把容易引起对方不同或反对意见的问题留在最后。
7）牢记面谈的目的和重点。在面谈的过程中，始终要记住面谈的目的和重点，并围绕目的和重点进行面谈。面谈以绩效、鼓励、未来为主，过去的事情已经发生了，最主要的是要让下属不再重复发生同样的错误，并给予改进下一阶段工作绩效的指导意见。在面谈中，如果下属提出好的意见或看法，管理者最好立即给予肯定和赞扬，激发他的谈话兴趣；当对下属提出不足时，要同时提出期望和指导意见。当然，还要记住，在整个面谈过程中，管理者的角色是倾听者，要让下属多说话，鼓励他们评价自己过去一段时间的工作；要指导和提醒面谈的方向和主题，而不是以一种强制、高压的态度让下属服从。
8）该结束的时候立即停止。该结束的时候立即停止，这也是面谈过程中很重要的一点。当面谈该结束时，无论进行到什么程度都要结束，否则不但会影响到这一次的面谈效果，还会使双方产生厌烦的心理，以至于影响下一次的面谈效果。如遇到以下的几种情形，最好立即停止面谈：①观点严重分歧，无法再继续交谈下去；②面谈时间太长，下属已出现厌倦情绪；③下属突然接到十分紧急的事情，必须立刻离开。
（2）非语言性沟通。非语言性沟通是绩效评价面谈中另一个不容忽视的环节，它对绩效反馈也有很大影响。非语言信息一般表现为面部表情、体态语言等，这些信息对管理者和员工双方都具有某种意义，但互相理解的意义有时会出现偏差。为消除这些错觉，管理者对非语言性信息的流露应有所重视，并需注意以下细节：
1）空间场所的选择。管理者不应选择空旷的大房间作为面谈场所，并且面谈时，管理者与员工之间不应距离太远。面谈时，空间距离太大，员工与管理者之间的亲密感降低，会使员工感到孤立无助，导致紧张感增加。比较好的选择是在一个较小的工作间（此工作间的环境应是员工熟悉的）进行面谈，而且管理者与员工之间应坐得比较近（也不要太近）。
2）身体姿势的选择。管理者坐在沙发上不要陷得太深，或身体过于后倾，这些都会使员工产生被轻视的感觉，也不要正襟危坐使员工过分紧张，最佳选择是员工平时所见到的自然体态。
3）注视方法的选择。面谈时，管理者不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担，比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅使员工对管理者增加亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。
4）融洽面谈氛围的营造。有一位经理曾经说过：“我认为，一个经理应该也必须做到：当某人出错时，既能指出其错误，又不致挫伤其自尊心。每当有人走进我的办公室，我总是创造出一种易于交换意见的氛围，这一点很重要。我发现，只要我越过有形的屏障——我的办公桌，那么创造那种氛围则易如反掌。我的办公桌象征权力，它向坐在旁边的来人表明，我有权指示他应该如何如何。我总是越过那个屏障，以朋友和同事而不是经理的身份与员工交谈。因此我们同坐在沙发上，在比较轻松的氛围中交流工作。”在融洽的氛围中，双方就能顺利地进行交流和沟通，相反，如果气氛比较紧张，那么面谈也就很难继续进行。在面谈的开始，要想办法创造一种坦诚的、开放的、友好的面谈氛围。下面是两种面谈氛围的比较。
要营造好的面谈氛围，管理者本身首先要有坦诚的、开放的和轻松的心态，同时要注意桌椅的摆放和双方座位也会影响氛围。
（3）在面谈之前、之后应采取的其他相关措施。
1）面谈之前的措施主要有：经常与下级进行关于绩效的沟通；在判断别人的绩效之前先判断自己的绩效；鼓励下级对绩效评价面谈进行准备。
2）面谈之后的措施主要有：经常与下级进行关于绩效的沟通；定期对绩效目标进展情况进行评价；以绩效为基础，确定组织的奖酬系统。只有这三个层次的全面结合，绩效评价面谈才能取得最优效果。结束前，主管最好先做一个简要的总结，让双方都有机会回忆一下面谈的主要内容（尤其是面谈时间比较长的情况）。可以在面谈过程中先做简单的记录，然后在24小时内将面谈内容整理到《员工绩效面谈记录表》上，记录要清晰具体，尤其是对提高员工绩效有帮助的信息。《员工绩效面谈记录表》是员工绩效管理的重要资料，应妥善保管。
本章重点概念
绩效评估加减量化法相对赋值法二次赋值法统计量化法绩效面谈
自测题
一、判断题
1.绩效考评是站在出资人或上级主管单位的角度，而绩效评估是站在企业经营管理的角度进行的绩效考评。（）
2.加减量化法既适用于要素标志能够客观衡量的考评量表，也适用于能够主观衡量的考评量表。（）
3.评估的目标层次不同，则每个评估项目的重要性也不同。（）
4.绩效面谈的主要目的是通过主管与下属的双向沟通，使工作更有效，促进企业的发展。（）
5.绩效评估反馈面谈时要遵循对事不对人的基本原则。（）
二、单选题
1.下面不属于绩效评估主要目的的是（）。
A.帮助员工认识自己的优势和不足
B.为甄别员工效率提供标准
C.为各种人力资源管理活动提供相关信息
D.使员工保持原有的工作态度
2.下面不属于软技能的是（）。
A.专业技能
B.沟通技能
C.倾听技能
D.说服技能
3.统计量化法最大的特点是（）。
A.适用于主观衡量的考评量表
B.适用于客观衡量的考评量表
C.既适用于主观衡量又适用于客观衡量的考评量表
D.评估人多于一人
4.现代绩效评估区别与于传统绩效评估的主要特征是（）。
A.绩效改进计划
B.绩效考评指标
C.绩效反馈面谈
D.绩效考评技术
5.以下措施不属于面谈之后的是（）。
A.经常与下级进行关于绩效的沟通
B.在判断别人的绩效之前先判断自己的绩效
C.定期对绩效目标进展情况进行评价
D.以绩效为基础，确定组织的奖酬系统
三、多选题
1.绩效评估的作用包括（）。
A.为员工的薪酬调整、奖金发放和职务调整提供依据
B.为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会
C.让员工清楚企业对自己的正式评价和期望
D.为企业管理者和人力资源部门及时准确地提供员工的工作信息
2.评估指标的量化方法有（）。
A.加减量化法
B.相对赋值法
C.二次赋值法
D.统计量化法
3.绩效反馈后下属的反应主要有（）。
A.积极、主动地工作
B.保持原来的工作态度
C.消极、被动地工作
D.抵制工作
4.绩效面谈之前，员工的准备工作包括（）。
A.搜集与先前绩效有关的资料
B.如果管理者要求进行自我考评，先做好一份
C.分析自己在工作中存在的问题，并搜集在面谈中需要提出的问题和意见
D.事先安排好自己的其他工作
5.绩效反馈面谈中的一般技巧有（）。
A.语言性沟通
B.非语言性沟通
C.平行沟通
D.垂直沟通
四、简答题
1.简述绩效评估的目的。
2.如何对考评结果进行综合？
3.绩效面谈中应该注意些什么事项？
4.绩效面谈前管理者该准备些什么工作？
5.绩效面谈的原则包括哪些？
案例分析
朗讯公司的绩效评估系统
朗讯公司的绩效评估系统是一个闭环反馈系统，这个系统有一个形象的模型，即一个3×3的矩阵，员工工作绩效的最后评定，会通过这个矩阵形象地表达出来，这就像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏，如果跳得好就不会被夹脚出局，而且会升迁或涨工资。朗讯的员工每年要“跳竹竿”一次，但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了，可以说是评估每一天。
每年年初，员工都要和直属经理一起制定这一年的目标，经理要和更高层的经理制定自己的目标。这个目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标。在业务目标里，一个员工要描述未来一年里的职责是什么、具体要干些什么；如果你是一名主管，还要制定对下属的帮助目标。在发展目标里，则可以明确提出自己在哪些方面需要培训。当然并不是自己想学习什么就能得到什么培训，这个要求需要得到主管的同意。下属的每一个目标的制定，都是在主管的参与下进行的。主管会根据你的业绩目标、行为目标方面的差距、自己能力不足三个方面提出最切实的发展参考意见，因为主管在工作中与下属有最密切的联系。
业务目标制定：员工在制定自己的业务目标时，必须知道谁是自己企业内部和企业外部的客户，客户对自己的期望是什么。如果是主管，还应知道下属对自己的期望是什么。员工可以通过客户、团队成员和主管的意见，让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。员工要在业务目标中明确定义自己的关键目标。一个主管还要制定指导员工和发展员工的计划，建立和强化团队的责任感。
行为目标制定：每个员工通过制定行为目标，来强化对朗讯文化的把握和具体执行。
发展目标制定：从职责描述、业务目标和主管那里来定义自己必需的技能和知识，评估自己当前具备的技能和知识。参考以前的业绩评估结果，通过多种途径的反馈和主管参考意见，能够全面正确地评估自己的能力现状，这个评估结果对发展非常重要。在主管的协助下，将这三个目标制定完毕，员工和主管双方在目标表上签字并保留一份，在将来的一年中员工随时以此参照自己的行为。
在制定了目标后的一年里，每个员工在执行目标时会有来自三个方面的互动影响，一种是反馈，一种是指导，还有一种是认可。
（1）反馈通常是在员工与员工，员工与主管，主管和员工之间常用的一种沟通方式；指导主要指主管对员工的激励和指导的反馈，朗讯的每位员工在工作中都有可能充当教师的角色；认可是一种特别的反馈，用来表示对工作成绩的认可。这三种方式是员工和主管沟通的三种常见方式，每位员工有义务通过这三种方式履行自己的目标和日常行为。朗讯将员工的评估通过这些方式，细化到每天的工作中，员工都非常重视这些互动反馈的信息，因为业绩评估中反馈是一项重要的依据。如果员工在搜集反馈时遇到问题，有7种办法：
1）员工应该主动采取一些方式，例如向其他员工、主管、客户等所有与其工作有关的人索要这些反馈。
2）员工要善于听取别人的反馈意见，认真考察他们说的是否正确，避免出现对别人的反馈不重视的自我保护行为。
3）要认真思考这些反馈，以免自己做出过度的反应或提出不恰当的意见。
4）向给你提反馈意见的人做出响应，告诉他们你针对其所提的意见做出的变化。
5）让反馈的人参与到你的改进行为中去，看他们能否提出更进一步的建议；
6）针对反馈改进你的行为，记录你的改变，比较一下自己的变化。
7）每3～4个月跟踪那些给你反馈的人，看他们是否感觉到了你所做的改进。
这种类似于批评和自我批评，不断提高自己的效率和沟通技巧的工作方式，将业绩评估贯彻到日常工作中的每一天。
（2）对于有培养员工职责的主管来说，他还必须执行好辅导职责，这个职责简单来说由英文缩写SMART来概括。
1）S，Specific，即指出对员工行为的看法。
2）M，Measurable，量化员工工作的一些指标。
3）A，Agree upon，是指员工与经理要协商一致。
4）R，Realistic，指出员工能够实现的效率。
5）T，Timely，要及时给员工提出反馈信息。
每个主管都要记录自己以上所做的事，这些是其年终评估的一项。
（3）认可是一种良好的文化，无论是员工与员工之间，还是主管和员工之间都存在工作的认可，甚至越过公司内部，延伸到客户中。
朗讯鼓励用一些简单的认可方式来鼓励员工，这些认可可能是一封感谢信、一个表扬奖状，或者一个停车位、订一份杂志，甚至还有送电影票、戏票。认可多种多样，只是表达一种正向的反馈，但是能够让大家获得良好的工作情绪。
朗讯对认可有几条指导方针：
1）将合适的鼓励给合适的人。
2）鼓励的方式要和成绩匹配。
3）鼓励要及时。
4）说出鼓励的原因。
这种相互鼓舞的机制可以让他们分享新的思想，也能鼓励不同的观点，共享信息，减少官僚作风，为做重大决策打基础。下面开始评估业绩，评估是整个系统中最关键的一环，因为它使以前大家所做的一切有一个“说法”。朗讯的评估过程非常精细和严谨，目的是使这个评估尽可能地公平，尽可能体现每一位员工和主管在过去的一年里的作为。
评估围绕三个方面进行：第一个是当前的业务结果，这是针对当初的业务目标进行的，通过比较每位员工自己设定的目标和完成的目标，以决定他这一项的效果如何；第二个评估内容是GROWS，即朗讯的文化行为模式；第三个是员工在发展自己的知识和技能方面做得如何。每位员工一年中有两次评估，一次是年中评估，这个时间在半个财政年度执行，主要看目标的执行情况；另一次是财政年度的评估，是看达到了目标没有。
评估过程分准备评估、写评估和执行评估3个阶段。
（1）准备评估阶段。此时，员工的直接主管第一要做的准备是搜集信息，知道有哪些人给了员工反馈，给员工反馈的这些人可能是团队成员也可能是供应商，还有可能是别的主管。第二是看客户给员工的信件。第三是看员工最近的工作成绩。第四是搜集和认证这些反馈。然后，员工和主管会坐在一起讨论所做的一些成绩和收到的一些反馈。这一步是双方了解评估材料，彼此就评估这件事进行沟通。
双方都来确认在一年里所获得的评估材料。朗讯的评估对员工来说非常透明，因为评估不恰当带来的伤害是双方和直接的。有许多公司的评估是暗箱操作状态，甚至员工根本不知道自己为什么会被解雇。员工对自己的权益有知道的权力，评估体系表现出的科学性问题，本质上体现一种尊重。
（2）写评估阶段。主管对员工进行总结性评估时，必须参考一些材料，这些包括：非正式的员工文件；以前主管参加过的对该员工的目标设定的文件和上一财政年度评估的文件等。
主管通过对员工各方面的材料的掌握，在评估表格上记录员工在各评估项目的结果和评估意见，而且会提出一些评语，指出在哪方面做得不错，哪方面欠缺，并在矩阵中填上评估结果。写完评估，主管至少在小组评估会议的前一天将这个结果给这位员工一份。
（3）主持小组业绩评论。因为评估结果不是唯一目的，在评估过程中会反映员工在工作中的不足，所以主持一个评估会能够充分交流这一年员工在工作中的得失，因此，评估一定是交互的，员工和主管对评估的每一步骤必须达成一致，如果不一致，可以沟通，直到双方认可为止。评估的环境非常重要，大家最好离开日常工作的办公室，到一个开放的环境，使气氛轻松起来，同时要消除外界的干扰。
主管必须事先将整个评估过程都告诉大家。评估的目的、时间表、会议长度，都要告诉员工，而且要先让员工阅读主管给予的评估。如果员工对一些评估有异议，这时候就要着重讨论有异议的地方。
鼓励员工对评估中有异议的地方提出问题，认真听员工的解释。通过这种公开的对话式的评估，双方取得对异议的一致性看法。最后如果一切都已经决定，要将这些评估信息和员工分享，告诉他在矩阵图中的位置，如果员工没有异议，评估的最关键一步就结束了。
员工必须在评估结果上签字。员工签字表明其已阅读评估结果并与主管讨论过，并不一定代表完全同意主管的意见。主管也要在评估表上签名，注明日期，给上一级的主管评价并签名。
然后将这些文件复制给各有关方存档，将双方签字的评估结果给员工一份，主管保留一份，人力资源部一份。
评估完毕，员工又要和主管制定新一年的目标，有的人可能不用再制定目标了，因为他在矩阵中的位置落到了解雇的区域，他需要找适合自己发展的地方了。
案例思考题
1.朗讯的绩效评估体系包括哪几个环节？
2.你认为该如何进行有效的绩效评估？
调查研讨题
1.试对某公司的考评指标进行量化，分析其结果。
2.分组、分角色进行绩效面谈的演练。
