一、驭人之道：老板的境界与胸怀
老板的苦恼
1.企业现在最缺的就是“人才”，要想做点事情，却无人可用：外部优秀人才引不进来，内部人员又提拔不起来，好不容易提拔的专业人员，又不懂管理，怎么办？
2.好不容易高薪聘请的“空降兵”，刚开始还好，可总是“眼高手低”，与原有团队融合不好，很多时候还不如老员工，原因何在？
3.现在都说要实行“人性化”管理，企业各种娱乐设施、俱乐部、节庆活动、生日祝福，甚至子女教育等都已经努力去做了，可是不该走的走了，该走的反而没走，根源在哪儿？
4.一线劳工的招聘现在是最难的，缺口一直比较大，人力资源也不给力，让他们下了军令状也没用，怎么办？
5.都说老板就是公司最高层级的HR，每一个部门领导也都应该成为HR高手，那么，到底应该怎么做呢？
引言
优秀人才何处寻？
缺乏优秀的职业经理人已经成为闽南民营企业老板普遍存在的“苦楚”。业务高速发展，市场机会层出不穷，资源不缺，资金不愁，可就是找不到合适的人才，不是不适应企业快速发展的需要，就是优秀点的人才动不动就要离职！
事实上，为了留住优秀员工，闽南民营企业老板不能说不用心：薪资待遇，是一年比一年高，“只要你敢要，我就敢给”；各种福利待遇也是越来越优厚，除法定的节假日之外，还有带薪休假、房补、车补、出国旅游、EDP培训等等。但是最后还是留不住人才。
人力资源（HR）部门也不能说不给力，整个部门的工作80%都围绕招聘来展开，上至副总、总监，下至经理、科员，都在为“找人”而使劲，十八般武艺都用上了，可是人才始终处于“饥荒”状态。前两年在网络上疯狂流传的“疯狂的HR”（TOM猫咆哮体），被认为是闽南民企HR的深刻写照。
怎么办？
从人才招聘成效来说，闽南民企与江浙、广东等地区的民营企业相比并无多大差别，招聘的渠道、方式、团队等等，基本一致。但为什么江浙、广东民企却能够获得更大的成功呢？关键在于，后者在用人、育人和留人方面更胜一筹，优秀员工的比例、老员工的比例都更高，从而确保了企业的快速、平稳发展。如华为、阿里巴巴、娃哈哈等，其核心团队几乎都是十几年以上的老员工。它们成功的背后是一整套系统、完善的现代化人力资源管理理念和体系。
（一）读懂并尊重人性
读懂并尊重人性，是现代企业人力资源管理的前提。随着社会的开放、竞争的加剧，人才的流动性已经今非昔比，因此，缺乏“人性化”关怀的企业是不可能将优秀的人才留住的。闽南民营企业老板要读懂人性，学会扬长避短，以实现更好的管理！
1.尊重与理解
人人都需要获得尊重。虽然今天的中国，经济利益占据了主导地位，但也给了人们更多的自由和选择。随着“85后”、“90后”一代的兴起，员工越来越重视自我的感受，重视上司对自己的尊重和理解，特别是老板的认可与赞赏。但是，事与愿违，大部分闽南民企中的一代创业者基于自身的学识和出身，往往身上缺乏应有的“儒雅”，加上“富二代”从小就长在“蜜罐”中，因此，对员工的喝骂与斥责几乎成为家常便饭。“泉州十大恶人（老板）”的传言，就很能说明问题。
现在企业中流行“最佳雇主”评选，其中核心的一点就是企业的“文化氛围”，以及老板和各层级管理人员对员工的尊重，这不得不引起我们闽南民企老板的深思。
2.向往“名利”
向往名利也是一种人性。西方有马斯洛的“需求层次理论”（五大层级：生理、安全、社交、尊重和自我实现）和赫茨伯格的“双因素理论”（保健因素和激励因素），我国则自古以来就有追求“功名利禄”、“衣锦还乡”、“光宗耀祖、封妻荫子”的说法。员工对“名利”的向往，也就意味着，企业老板抛开“名利”跟员工谈前景、谈发展、谈合作，都是不切合实际的。
3.“侠义”精神
这不仅是人类的共性，在中国人当中更是“根深蒂固”。“侠义”代表的就是“智、信、仁、勇”。西方思想中有“斯巴达精神”，日本有“武士道”精神，而在中国，上自春秋战国的孔孟学说、墨子文化，下至宋朝的程朱理学，乃至明清时期的王阳明学说等，都无不透露出中国人“骨子”里的“侠义”精神。
闽南民营企业老板应对员工的“侠义”精神给予肯定，良好的精神激励和团队氛围构建是非常必要的。
4.善变
中国人的文化起源是《易经》。《易经》的核心思想就是“变”，“变是唯一不变的规律”。受此影响，中国人自古以来就积极倡导和传承“变”的处事方式，也自然而然地形成了特有的“善变”性格。这与西方人强调的“直率”、“个性”刚好相反，“变则通”、“圆融”和“中庸”讲的都是这个道理。
善变，这就意味着民企老板在与员工打交道的过程中，不要一成不变地看待员工，不要一棍子打死，也不要完全信赖某个人。“疑人要用，用人要疑”。同时，需要投入更多的精力与员工进行交流、沟通，实施走动管理，以客观、及时地发现问题。
（二）开放性
对于闽南民营企业来说，要打造“百亿”或“百年”基业，就务必拢聚一批优秀的人才，打造一个卓越的团队。
如唐太宗李世民有“凌烟阁二十四功臣”，三国中的曹操有郭嘉、夏侯惇、张辽、曹仁等，刘备有诸葛亮、魏延和五虎上将等，孙权则有周瑜、黄盖、太史慈、吕蒙、陆逊等。他们有一个共同的用人之道——“英雄不问出处”。开放的心态和胸怀，才能致使天下人才均可以为我所用。
对于闽南民营企业来说，有很多老板就缺乏这种心态和胸怀。那么我们应该如何做呢？
1.淡化地理、区域、文化观念
基于创业初期的现实需求，闽南民营企业中很多员工都来自闽南周边区域。因为一起走过，以及地缘、文化的关系，相互之间的配合更为默契，也更容易控制与约束。因此，当企业开始走向全国的时候，企业还是倾向于用“闽南人”，特别是在核心岗位上的人事安排更是如此。
但现实是，一方面，全球化的发展对人才需求更多样化；另一方面，基于地理和历史的渊源，闽南人人才的层次及数量都已经远远无法满足闽南民企的快速发展需求。因此，当企业倾向于本地人的话，就容易出现“拔苗助长”的情况，以及带给外来的“职业经理人”以不公平的感觉和事实，也就无法吸引和留住优秀员工。
2.淡化内外部之分
这一点，可能大部分老板很难理解，因为现实中确实存在着“内外有别”。老员工更熟悉、了解公司，新人则可能具有更高的学识。如果将他们放在同等的位置肯定不妥。但应强调的是，在选人、用人的时候，希望将新、老员工放在同一“起跑线”上，给予公平、公正的机会和选任标准。适合的才是最优的！
英雄不问出处。治理企业也如治理国家或城市。越是开放的国家或城市，其人群就越多元化。就如美国，汇聚了全球各地的精英，也成就了世界上唯一的超级大国。中国的上海、广州等地，也通过聚集来自全国各地的优秀人才，从而造就了今天独一无二的发展优势。
（三）包容性
“泰山不拒细壤，故能成其高；江海不择细流，故能就其深”、“海纳百川，有容乃大”，我们的老祖宗很早就教导我们，“厚德”才能“载物”。对于我们闽南企业老板来说，要实现“百亿与百年”，就必须有意识地培育自己的“包容性”。
1.人都有“两面性”：有优点，也就有缺点
人无完人，任何一个人或事物都有其两面性。老子有云：天下皆知美之为美，斯恶已；皆知善之为善，斯不善已。有无相生，难易相成，长短相形，高下相倾……但我们经常容易犯的错误就是“以偏概全”。
当我们看到一个人优点，或是看到他出色地完成了某项任务的时候，往往就会全盘肯定，连带其他事情都可能“毫不怀疑”。而当看到一个人缺点，或看到他犯错的时候，就可能全盘否定，甚至是“立马处之而后快”，即使这位员工之前可能一直都不错。
所以，对于一个人的评价，当看到其缺点的时候，也要看到其优点。这样才能够客观、全面，也才真正符合我们中国人的“中庸之道”。
2.允许“犯错”，不犯错就不可能进步
“失败是成功之母。”没有经历就不成经验，不曾经历就难以成长。现实告诉我们，人在其一生中不可能不会犯错，只是多与少，大与小的问题。今天的辉煌往往是之前无数次的失败换来的，如爱迪生发明的电灯，就是通过无数次的实验得来的。今天的马云、史玉柱等“商界奇才”，在其成功的背后，不知道有多少次的失败与煎熬。
遗憾的是，我们很多闽南民营企业老板深知这个理，却就是不允许下属犯任何错。一旦犯错，轻则痛骂，重则处罚，甚至开除。这样做的直接后果就是：一方面，员工不敢轻易尝试新的事物、新的行为方式，面对问题也不敢对既有的制度、流程进行突破、调整，结果就是循规蹈矩，按部就班，错失发展的良机；另一方面，一旦形成习惯之后，还会影响后来人，最终导致企业整个氛围死气沉沉，缺乏活力。
3.跳出思维定势，过去不代表未来，关注当下
在企业招聘、选拔人才的时候，闽南民营企业老板往往容易以过去的成绩来评价人才。谁曾经做得非常不错，所以可以委以重任；谁曾经犯过严重的错误，所以就不应该重用，这就是我们常说的“思维惯性”。
事实上，对于一个人的任用，过去只是一种参考，三国时的“吴下阿蒙”，孙权就称“三日不见，当刮目相看”。因此，我们评价和考核员工，应该注重他所具备的德、才能否胜任岗位的职责和要求，这才是正道。
（四）公平性
对于闽南民营企业来说，在企业内部创建一种“公平、公正”的用人机制和氛围是相当迫切的。因为，内部的不公平性已成为闽南民企无法留住优秀职业经理人的最大根源。“不患寡而患不均”，这是老祖宗的经验之谈，也是千年古训，到今天，它仍然是对我们的警示和告诫。
在民营企业中，公平性主要体现在：
1.机会的均等
这既包括对新、老员工，也包括对内、外部员工，企业在选拔、聘任、培育和提升员工的时候，都需要做到一视同仁。“只要你有才，我就给舞台！”
2.确立“末位淘汰”机制
很多老板可能都疑惑：随着企业的快速发展，人才招聘都来不及，怎么还淘汰？
实际上，人才需求与末位淘汰并不矛盾，两者都有一个共同的目标，就是为企业选择和留住“优秀的人才”。缺乏“末位淘汰”的直接后果就是“大锅饭”。对绩差员工的纵容，对优秀员工的“不公平”，其间接后果就是优秀人才流失，企业业绩停滞，甚至倒退。因此，闽南民营企业要学会积极打破“内部均衡”，拉开薪资差距，实施末位淘汰，以强化对员工的激励。
3.机制的透明
“理解了才会执行得更好。”对于企业来说，要想提高员工的执行力，就必须让员工感觉到自己被公平、公正地对待了，因而制度的透明、机制的宣导就成为关键因素之一。否则员工就会认为，自己只是一颗“棋子”，任由他人摆布，而不清楚自己为什么这么做，怎么做才对。面对“80后”、“90后”，机制的透明已经成为现代企业管理的重要一环。当然，基于企业管理现状，部分“机要”制度还是有必要保密的，如技术标准、个体薪酬状况等。
二、战略HR体系的构建
目前，闽南民营企业在人力资源管理过程中，突出存在着两大问题：
第一，人力资源部门（HR）的工作主要围绕着“招聘”开展，从副总→总监→经理→主管和科员，因此，诸多人力资源总监都戏称自己为“招聘”总监。
诚然，一方面，业务的快速发展需求对人才无论是从质还是量都有了更多、更高的要求。另一方面，人才的高流失率，也导致招聘工作量的加大。对老板和各层级管理人员来说，“无人可用”是不能“忍”的，因此，老板对人力资源部的定义也更多理解为“满足招聘”，及时找到人、多招人、招到人就是大功一件；招不到，或是某岗位长期缺人，就是不称职，那离走人就不远了。因此，这也导致人力资源部门的人员离职率也非常高。
第二，HR各模块之间缺乏良好的、有效的衔接和关联。
为了适应企业的快速发展以及进一步做大做强的需要，闽南民企大部分对人力资源管理进行了细分，成立中心，下设相应的招聘、培训、绩效薪酬、员工关系等部门，其优势是良好地实现了精细化管理，但由于缺乏系统的规划和统筹协调，跨部门协调的难度同样存在于人力资源中心的各个部门之间，实际的结果就是HR各模块之间相互独立，各自为政，从而直接导致整体HR工作的低效。
事实上，现代企业人力资源管理强调的是一个系统，强调各模块之间的相互衔接和紧密联系。
我们需要理解的关键是：（1）“战略规划”是人力资源管理工作开展的前提，并成为贯穿整个人力资源管理六大模块的主线。（2）人力资源六大模块之间连接密切，相互影响，互为因果，共同构成一个整体。
下面，我们来逐一论述如何构建现代人力资源管理体系中的各个模块。
（一）人力资源规划
人力资源规划（Human Resource Planning，简称HRP），是指以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，对晋升、补充、培训开发、人员调配和薪酬等进行规划的过程。人力资源规划可以有效保障企业未来对人才的需求，避免“无人可用”的尴尬。人力资源规划一般设计为3～5年，也可以是1年的人力资源年度计划。
科学的人力资源规划可以分三步走：
1.进行人力资源需求预测
目的：明确战略目标对人才需求数量、质量和时效的要求等。
内容：一是明确企业的战略发展目标以及目标达成所需采取的措施和计划。二是结合外部环境及行业背景，提炼出行业对于企业未来人力资源的影响和要求，通过行业“关键成功因素（KSF）”来明确企业对人力资源的核心专业知识和技能要求，从而进一步分解到相应的岗位上，并以此构建出岗位的“素质模型”，从而对未来3～5年人才需求（核心岗位类别、数量、素质等）作出预测。
对于闽南民营企业来说，可以先从关注战略技能要求的核心岗位着手进行，然后再逐步扩展到所有岗位。
2.进行人力资源盘点，明确人力资源供给
目的：了解内部人力资源状况，并对外部人力资源供给作出预测。
内容：一是进行内部人力资源现状盘点，主要是通过绩效分析、人才测评等方法，综合评价组织中现有人员的专业知识与技能、职业素养等与（未来组织结构设计中）岗位素质模型的匹配程度，从而明确差距（数量、质量），并做出“胜任、培育和轮岗/淘汰”的界定。二是进行外部人力资源供给预测，包括本地区人口总量与人力资源比率、经济发展水平、教育水平、行业各岗位劳动力的平均价格与竞争力、外来劳动力的数量与质量等，即估计在未来一段时间内企业可从外部获得的人员数目、类型、素质状况、薪资水平等。
通过上述分析，企业可以明确未来企业所需人才供给方面的状况。
3.制定行动方案
目的：制定满足未来人力资源需求的行动方案，包括招聘、培育和淘汰。
内容：一是明确企业现有人力资源政策、薪酬福利、文化特征、行为模型等，为后续行动计划做好准备。二是通过需求与供给之间的差距，制定出相应的人力资源规划——人力资源总量目标、结构和素质提升方案。具体策略包括外部引入、内部培育、调岗减职，内容涵盖数量、质量、方式、时效以及相应的配套机制等。三是进行人工成本和人力资源费用的预算，确保是在企业可控范围之内的。
人力资源规划是一个PDCA循环，包含规划、实施、评估和优化的过程。实施中重点是要做好各部门间的分工与协作，并进行定期与不定期的总结、评估，同时，针对问题及时进行调整与优化完善，从而保障规划的有效性以及良好的实施指导。
（二）员工职业生涯规划与管理
什么叫“员工职业生涯规划”？可能我们很多老板会感到陌生。
实际上，这很容易理解，就如我们社会中有“360行”，你希望你的孩子未来从事哪一个行业，具体做什么？优秀的父母会结合孩子的特长作出选择，最后孩子一般也都会有所成就。相反，武断的父母总是会强迫孩子做他不愿意做的事情，这样不仅带给孩子痛苦，而且常常事与愿违，孩子可能一辈子碌碌无为。
为员工进行“职业生涯规划”，就如父母给孩子选择未来的职业，是希望他为官（行政序列），还是做个技术专家（专业序列）？这对员工来说至关重要，直接决定了是否可以最大化发挥其潜力。因此，这也成了老板们的第一要务。
调查显示，“职业经理人”的生涯呈现出如下轨迹：前2～4年在基层职位，第5～8年任经理，第9～12年任高级经理/总监，第15年就应该要到高层职位了。同时，一位员工在某岗位上的创造力也呈现出“抛物线”的轨迹，一般第1～3年处于较快增长期，3～6年基本平稳，并达到最高点，7年以后则呈现出明显的下降趋势。因此，无论是从员工的企业生命周期还是创造力周期来看，都必须让员工获得晋升或轮岗，但事实上，企业并没有那么多管理岗位，都是一个萝卜一个坑，怎么办？
科学的“员工职业生涯规划”是指，企业与员工一道，在对员工个人职业生涯中的各种主客观条件进行分析、研究总结的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业的“职业发展通道”和员工自己的职业倾向，来确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有效的安排。
在“员工职业生涯规划与管理”的过程中，作为企业来说，需要做好两件事情，一是设置科学、合理和规范的多元化“职业发展通道”；二是协助员工进行客观、准确的自我认知与评价，并最终选择出适合自己发展的通道。
1.设计多元化职业发展通道
职业发展通道是指企业为员工设置的职业发展路径，它可以有横向发展（不同岗位之间的轮换）和纵向发展（职位的晋升，表现形式主要为管理职务晋升与专业职务晋升）两个方向。其中，纵向职业发展通道为主要方式，横向发展通道是对纵向发展通道的辅助与补充。
以华为为例，华为在上世纪90年代就设立了两条平行的职业发展通道。两类职位的级别基本对应，对应的级别可以享受完全相同的待遇。
对于多元化的职业发展通道设计，关键需要明确以下几点：
（1）通道类别的设计：一般可以分为族、类和子类。例如，华为公司，其员工多，组织结构庞大，仅秘书就几百人。因此，它的职业发展通道就设置了5个“职位族”、50个“大类”和96个“子类”。
通道设置的多少没有统一的标准，需要从企业的实际情况出发，因势利导。重点可以从岗位类别、岗位多少、岗位重要程度和独立性四个角度进行综合考虑，一般企业可以参考华为的5大类。
（2）通道内层级的划分：即每一个序列设多少个层级，例如上述华为公司，其行政和专业序列均设立了5个层级。具体划分可以考虑通道内岗位的特点、各岗位上编制人员的情况等。少则3级，多则5级。
（3）各层级比例：即每一层级人员占所在序列人数的比例。这主要由通道内岗位的特点以及对岗位的定位决定。无固定要求，但一般级别越高，比例越小，同时，可以结合相应的人工成本控制来进行。
2.设计各层级任职资格标准
有了通道设置之后，还必须有明确的“任职资格标准”。
任职资格标准，是指担任该职务的员工所必须具备的最低学历、专业、工作经验、特殊职业知识和技术管理能力等要求。
对于任职资格标准的设计，一方面可以参考国家职业标准或行业“最佳实践”，如英国NVQ（National Vocational Qualification，国家职业资格）；另一方面，也可以通过企业内部实际观察和走访调研进行提炼总结。
正是切实感受到任职资格体系的重要性以及发挥的良好成效，华为公司专门设立了“任职资格管理部”，并以此来牵动整个人力资源管理。其主要职责就是，一方面对各个岗位设立相应的任职资格标准；另一方面协助员工不断提高自身工作能力和价值，提升自己的专业知识和技能，从而走向更高的职级。
3.任职资格认证及相应的配套机制
有了多元化的职业发展通道和任职资格标准体系之后，对于现有的员工及新人必须进行相应的“资格认证”，以确定等级，即入档或晋升。华为公司的任职资格认证流程需要通过严格的“审核—测试—评审”三个环节。
整个评审过程由华为公司“任职资格管理部”来组织执行和监督。先由本人或直接主管提出，任职资格管理部进行初审（基础条件、业绩等），通过后，进入测试阶段（技能测试、知识考试和行为认证等），最后，由任职资格评委会依据测试结果进行综合评审。如果通过，则颁发“合格”证书，如果没有通过，则予以“留任培训”或“降级、淘汰”处理。
任职资格的认证可以采用一年一次，或两年一次的周期进行。华为公司为两年一次。
为了有效推动任职资格标准管理体系的良好建设，企业还必须建立、完善相应的配套机制：薪酬福利保障、绩效管理体系、培训开发和管理机制等。任职资格管理体系的构建，让华为的培训内容更具针对性，更加符合公司的战略发展需求。
培训对象
任职资格行为标准与培训内容
五级
（领导者）
任职资格行为标准
组织与文
化建设
干部培养方针管理
职业素养与
工作态度
培训内容
企业文化、组织氛围建设
领导力、情境领导模式
战略管理、决策与执行、资本运作
系统思考、政府关系、职业道德
四级
（管理者）
任职资格行为标准
目标管理与
促进决策
组织文化建设
组织与流程建设和周边协调
干部培养
职业素养与
工作态度
培训内容
目标管理、决策技能、危机管理
企业文化、组织结构设计
变革管理、流程优化、对外合作
教练技术、员
工职业发展
商业思维、高级市场营销、公共关系
三级
（监督者）
任职资格行为标准
任务管理团队建设流程执行
资源有效利用
职业素养与
工作态度
培训内容
管理者的基本管理工具、计划管理、项目管理、绩效目标管理、问题分析与解决
人力资源管理、员工激励、沟通技巧、高绩效团队建设、员工问题处理
业务流程设计与优化、跨部门团队管理、客户服务
IT基础知识、财务管理、时间管理
职业管理者的基本修炼、礼仪知识、安全与保密
4.员工职业生涯规划与管理
员工职业生涯规划主要涉及两个方面：一是员工对自我的认知和评估，明确自己的职业倾向；二是制定“行动计划”，以落实职业生涯规划。
（1）员工的自我评估与职业倾向界定
员工的自我评估包括对自己的兴趣、特长、性格等的了解，也包括对自己的学识、技能、智商、情商的测试，以及对自己思维方式、思维方法、道德水准的评价等等。这一方面可以借助于专业人力资源人员协助进行，比如进行素质测评等，另一方面，员工也可以自己通过多种方式来实现自我认识，比如“5W”（我是谁？我想干什么？我能干什么？环境支持或允许我干什么？自己最终的职业目标是什么？）思考模式。
（2）职业生涯规划行动计划
在明确了自我职业生涯规划之后，企业还需要进一步协助员工形成“个人发展计划书”，即明确自己应该如何通过系统的学习、培训来实现自我专业知识与技能、行动力等的提升，从而实现“晋升”的目标。
在行动计划中，要尽可能预测工作范围的变化情况，不同工作对自己的要求及应对措施；预测可能出现的竞争，如何相处与应对，分析自我提高的可靠途径；如果发展过程中出现偏差，如工作不适应或被解聘时，应该如何改变职业方向等等。
