一、闽南民企研发设计的困境
老板的苦恼
1.研发投入似乎不低，人员、设备、实验室、技术、经费等等，一年算下来，有的也占销售额的10%，可为什么能让人眼前一亮的，与众不同的产品就没有呢？
2.“创新”的产品似乎不少，可是能让消费者记住的还是品牌初创时的产品或品类，企业现在研发上的投入已经与初创时不可同日而语，却为什么还不如当初？
3.既然不能领先，那采取“跟随”策略也不错，可为什么人家成功了（如ZARA、美邦等），我们就不行呢？
4.眼看别人一个接一个地推出新品，并获得成功，为什么我们闽南民营企业就那么难呢？推一个，死一个，净做了赔钱的买卖？
……
引言
创新，引领未来！
知识经济时代，面对全球化的竞争，创新才能赢取未来。这已经成为我们的共识。然而，走到今天，却发现，我们已经被别人远远抛在了后面。时尚之都在法国，浪漫之都在意大利，科技之城在美国……甚至连艺术之都，都已经漂洋过海，不再属于我们，而在欧美！
我们的祖先，曾经被称为“东方犹太人”，不仅因为我国是具有五千年历史的文明古国，更因为我们具有“商人的智慧”；不仅会精打细算，更重要的是拥有超前的胆识、谋略和创新能力。四大发明、丝绸、陶瓷、古建筑、饮食、中医药等等，都让这个东方民族璀璨、耀眼。当西方文明还处于“蛮荒”的时候，我们一千多年以前的大唐盛世已经让地球人“顶礼膜拜”，纷纷学习和效仿。据1975年出版的《自然科学大事年表》记载，明代以前，世界上重要的创造发明和重大的科学成就大约有300项，其中中国就有175项，占57%，远远超过同时代的欧洲。然而，在工业革命之后，我们却远远落后了。宛如中国科学界的“李约瑟难题”：为什么中国古代科技那么发达，近代科学却没有在中国产生，而诞生于欧洲？到了今天，我们在诸多经济领域都比毗邻的日本、韩国、新加坡等等落后了一大截。
“东方犹太人”，怎么了？
幸运的是，今天的华为、阿里巴巴、娃哈哈等一批优秀的民营企业，让我们看到了“东方犹太人”崛起的希望。短短的30年时间，华为不仅走到了世界的前列，而且成了国际行业的领头羊，成了让西方人“惧怕”的对象，无论是创新的产品、专利数量，还是技术水平在国际上都遥遥领先。
华为，它是怎么做到的呢？
作为现代创新的最基本组织单元，企业必然承载创新的重大使命。然而，在现实生活中，以闽南地区鞋服行业民营企业为例，我们可以发现，在研发设计领域困难重重。
（一）纯粹的“跟随”，缺失自我创意、个性
走进终端，你会发现，各品牌之间几乎没有什么差别，无论是男装，还是运动鞋服行业，在类别、版型、款式，甚至在色系、用料等等方面都一样，或者雷同。正应了那句话——“如果剪掉商标，你就不可能知道，这是谁家的产品。”
“天下产品一大抄。”
设计师的理由是：紧跟国际时尚（国内外一线品牌）！在中小企业初创或发展阶段，高额的研发投入似乎不太可能，而且也没有能力可以引领潮流，因此，最为经济的方式就是“仿制”、“跟随”。像ZARA这样的国际大牌，也照样仿制那些一线高端品牌的服饰设计。
然而，现实的困境是，随着全球化市场的推进，国际一线品牌价格也开始逐渐有向下走的趋势，如ZARA、H＆M、耐克、阿迪达斯等等，其终端价格也已经有部分走大众路线了，在此情况下，如果国内的品牌还无法实现产品设计研发方面的突破，那就可能毫无竞争力。
不仅如此，国内二三线品牌还面临着诸如三四线品牌、街边店，还有日益崛起的电子商务（包括淘宝店、优衣库、麦考林、1号店等等性价比更高的网络品牌）的竞争。
处于上下游品牌夹击中的闽南民营企业品牌，该何去何从？
（二）百变的风格，缺乏稳定的、统一的品牌定位
百变，所以美丽！
这听着似乎很美，但在终端，我们却可以发现，产品风格的多变、混乱已经成为诸多国内一二线品牌的集中表现，一会儿以黑白为主，强调经典；一会儿色彩缤纷，追求时尚；一会儿又强调商务，多一些职场选择等等。其最终的结果就是目标消费群体都不知道到底为什么选择我们的品牌。是风格，是款式，还是企业倡导的精神内涵、价值观？甚至就是“百变”？有了一次选择之后，可能就再也找不到适合的了。
造成“百变”的根源有很多：
一是倡导“跟随策略”。因此，国际时尚走势如何，企业就跟着走，看着那家好，就抄那家，最后成了“四不像”。
二是设计师的更替，带来了设计风格的转变。这在闽南民营企业中是比较普遍的，因为设计师的个性，加上闽南民企老板的挑剔，碰撞就可能经常发生，一旦无法调节，就会各奔东西。
三是首席设计师自身缺乏统一的思想和风格，缺乏成熟与稳定，容易受外界影响。特别是碰到销售部门高层、老板个人等强硬的时候更是没了主见，有时候甚至是为了迎合销售部门或老板的意思而改变既定的思路和风格。
（三）过度依赖初创时的产品或品类，缺乏新的产品、品类和内涵的加入
成也萧何，败也萧何！
闽南民营企业很多通过某单一产品或品类迅速获得了市场的认可，比如夹克、西裤、牛仔、商务男装等等，然而随着时间的推移，没有及时跟进或提升到更高的层次（比如从强调属性，转向价值，甚至文化理念），消费者记忆中和现实中还是“老三样”，因此，往往会听到老板们感慨，同样的产品，同样的品质，更多的广告，更低的价格，怎么就不畅销了呢？
当然，回过头来看，也有许多品牌依赖于初创时的产品，获得了不错的业绩，如牛仔行业的李维斯“501牛仔裤”，卖了几十年却还经久不衰，雅戈尔衬衫仍然是最好的，脑白金也依然是给老年人送礼的首选……这是怎么回事呢？其实，我们深入分析，就可以发现，尽管李维斯还在销售它的经典“501牛仔裤”，但它仅仅是一种“形象”，一种吸引顾客的“噱头”，其实际的销售占比非常少，即使如此，它们也已经在原来的“501牛仔裤”的基础上结合时代特点进行了很大的创新和改进。更重要的是，它们在每个季度，甚至每个月都会推出新的产品。脑白金则另当别论，因为保健品行业的特点决定了品牌的知名度就可以成为消费的主导。
初创时的优势产品，是继续坚持，还是寻求突破？
（四）缺乏清晰、明确的设计主题，以及与主题契合的营销策略
时尚产业，往往需要有良好的“包装”，包括故事、内涵、文化、细节等等，因此，纵观国内外时尚品牌，在推出某一季，或某一系列原创产品的时候，往往会有良好的设计“主题”提炼和诠释，这一方面可以实现对整个产品设计，包括风格特点、产品色系、面料选择、附件搭配等等的引领和统帅作用；另一方面也可以让消费者更加清晰地感受到新产品带来的不同价值享受，感受到设计的与众不同，以及独特的产品体验（着装更多时候是穿一种感觉）。
但现实中，诸多闽南民营企业并没有深刻领会到这一点，要么缺乏相应的主题提炼，没有形成统一的设计、产品风格，要么以某一“创新”产品来体现主题或风格，其结果就是缺乏内涵，或者主题与实际的设计、产品推广、广告宣传等风马牛不相及，消费者也就无法切实地感受到新一季或新系列产品能够带给自己什么不同，自然也就没有了购买的欲望！
主题怎么定？如何让消费者时刻都有不同的感受？
（五）投入产出比低，其象征意义似乎大于实质
研发投入价值几何？
既然我们的创新思维，我们的人才素质，我们的技术支持，我们的设计能力等等都不如别人，那么我们对研发的投入价值何在？意义何在？
现实中，闽南民企对研发也投入了不少的人力、物力、财力和精力，包括：组织设置，规模稍大的品牌企业都成立了相应的研发中心，一般由老板直接挂帅等；人才保障，配置了一系列高层次人才，包括在国内外设计、研发比赛中获得过大奖的优秀人才，甚至参加过国际大赛，并取得过名次的人才；资金支持，包括经费预算和支出，如每年几次的全球性“采风”（服饰行业），参加国际时装秀、时装展，国内大型行业展会；设备、技术支持，包括投资成立国内外研发中心、实验室（比如在香港、欧洲等地），甚至申请国家、部委和省市级别的实验中心，部分还专门设立了博士后工作站等等，甚至还聘请了第三方专业的研发咨询服务机构来参与等等。
然而结果并不如意，投入不少，但并没有达到预期的目标，原创产品少，终端表现平平，能够成为主导产品推广宣传的更是微乎其微，怎么办？
二、科学构建，重现辉煌
深圳华为科技有限公司（以下简称华为）创立于1987年，3万元起步，偶然的机遇使之进入电子通讯行业。当时，国内技术几乎空白，主要科技几乎都掌握在欧美国家企业的手里，行业寡头垄断态势明显，但就是在这样的条件下，短短20多年的时间，截至2012年，华为已然成为全球第一大通讯设备供应商。2012年华为实际销售额达2200多亿人民币，高出2011年行业老大爱立信近100亿元左右，并成为全球第三大智能手机厂商，也是全球领先的信息与通信解决方案供应商。华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务于约全球1/3的人口，成为无可争议的中国土生土长的民营企业进入世界500强第一位。
如此傲人的成绩单背后，是华为出色的研发能力。近十年华为累计研发投入超过1300亿元，其中仅2012年投入就达301亿元，占销售收入的13.7%。截至2012年12月31日，华为已经在德国、瑞典、美国、法国、意大利、俄罗斯、印度及中国等地设立了16个研究所，与运营商成立了28个联合创新中心。同时，它加入了全球150多个行业标准组织，如3GPP、IETF、IEEE、ITU、BBF、ETSI、ATIS、TMF、WFA、CCSA和OMA等。2012年华为向这些标准组织提交提案累计超过5000件，并担任ETSI、ATIS、OMA、CC-SA和WFA等组织的董事会成员，在任180多个职位。截至去年年底，华为累计申请中国专利41948件、国际PCT专利12453件、外国专利14494件，累计获得专利授权30240件（来自《华为2012年度可持续发展报告》）。
华为，让我们看到了迷失后的“东方犹太人”的希望！那么，华为是怎么做到的呢？
华为在产品研发组织结构上进行了调整与优化。为了有效提升研发成效，华为很早就引入了国际一流的流程咨询公司——IBM咨询公司，为华为重新梳理和打造适应现代高科技公司的研发设计组织和流程。
在流程重塑之前，华为研发体系也是采用现在闽南民营企业普遍采用的“职能制”产品开发模式，即将产品开发任务按照模块分解到各个职能体系（如规划部门、设计部门、技术部门、生产部门、原辅材料开发等），然后由各自完成相应的部分。期间，没有明确的产品开发责任人，也很少有跨部门的协调与沟通，其结果就是产品开发周期长，且往往无法达到既定的成效。
在经过IBM流程重塑之后，华为逐步形成并通过实践摸索出了自己的一套产品开发体系。人们将它总结为定策略、架组织、选人才和建系统四个层面。
借鉴华为的产品研发管理体系，我们可以结合闽南民营企业的产品研发管理提出相应的策略建议。
（一）定策略
在进行产品研发之前，企业必须首先明确其策略，包括竞争策略和产品策略，以指导产品的具体开发与设计。
1.竞争策略
一般的竞争策略包括领先策略（低成本、差异化）、跟随策略和改善型创新策略三种。具体采用何种竞争策略，将主要取决于企业规模、技术积累、人才储备、管理水平等等。
如果企业的资本实力雄厚，技术积累良好，则可以采取领先策略，以自主创新为主。反之，则主要采取跟随策略。
对于目前闽南民营企业来说，无论是资金实力，还是技术积累、专业人才储备等等，都不可能与行业的领头羊进行对抗，因此，跟随策略将成为主要的选择。这中间，主要涉及跟随对象的问题，因为它直接决定企业竞争的高度。
以鞋服行业为例，目前，诸多国内一二线品牌都主要以国内一线品牌为学习对象，如特步、361°学习安踏、李宁等。这未尝不可，但是，这种局限性也非常明显：一方面，这将直接决定企业自己的高度，最多就是国内的“老二”，另一方面，国内一线品牌目前与国际品牌之间的差距不小，如安踏、李宁与耐克、阿迪的差距，因此直接的结果就是在跟随中，大部分二三线品牌会发现自己的道路越走越窄，最后的结局可能就是回到原来的“代工”生活，为他人作嫁衣，吃点人家的“残羹剩饭”。
因此，对于国内二三线品牌来说，既然是跟随，那就要跟着像样的“老大”，即使哪一天被“老大”抛弃了，也能在二三流中混得不错，否则，就没有退路了，当日久色衰时，可能只好早早退出“江湖”了。
当然，作为致力于实现“百亿与百年”梦想的企业来说，跟随策略必然只是阶段性选择，如果有机会，有梦想的闽南民营企业还是必须积极尝试自主创新，在技术积累、专业人才储备等方面努力提升，实现持续改善。
2.产品策略
产品策略一般包括产品定位、产品组合策略（产品系列）、产品差异化策略、新产品开发策略以及产品的生命周期运用策略等。在产品策略中，我们重点需要强调三点：
一是产品定位，这是关键。我们经常发现定位混乱的现象，如品牌宣传、广告传播等与渠道、价格、包装、目标消费群体等等不一致，导致消费者认知混乱，无法形成统一的的印象，也就无法形成购买欲望。诸如品牌宣传强调时尚、奢侈，但产品用料、工艺、质量粗糙，终端陈列混乱、形象差，服务人员爱理不理，怎么能让消费者有好的印象，并愿意掏钱呢？
二是产品系列的组合策略，包括色系、价格、搭配等等，以达到良好的促使消费者购买的成效。如一般产品组合搭配中，有部分是专门用于提升店铺形象的高端产品，有部分是用于吸引大众消费的低端产品，有部分是用于赢利的中端产品等等。
三是要积极进行产品生命周期管理。
一般来说，产品的初创阶段往往是投入阶段，需要企业的大力宣传，但一般是吃力不讨好，需要不断吸引消费者，引起关注和尝试性消费，此时量不大，但价格比较高，因此，新产品初涉市场，在技术性能上较老产品有明显优势，而在企业投入上却存在批量小、成本大、宣传多等期间费用高的劣势。该类企业作出定价决策时要考虑企业自身的竞争实力和新产品的科技含量：若新产品具有品质高且不易模仿的特点，则可选择“撇脂定价”策略，即高价策略，以达到产品打入市场，迅速收回投资成本的目的；若新产品的需求弹性较大，低价可大大增加销售量，则可选择低价、薄利多销的“渗透定价”策略，将产品打入市场，迅速占领市场份额，以扩大销售量达到增加利润总额的目的。
处于成长期时，产品销量增加，市场竞争加剧，产品的性价比仍然保持优势，企业可根据自身的规模和市场的知名程度来选择定价策略，规模大的知名企业可选择略有提高的价格策略，继续获取高额利润。而规模较小的企业则要考虑由于市场进入带来的价格竞争风险，应以实现预期利润为目标，选择目标价格策略。
在成熟期，市场需求趋于饱和，市场竞争趋于白热化，企业面临的是价格战的威胁，该阶段应选择竞争价格策略，即采用降价的方法达到抑制竞争、保持销量的目的。
在衰退期，产品面临被更优品质、更高性能的新型产品取代的危险，因而企业选择定价策略的指导思想是尽快销售，避免积压，可选择小幅逐渐降价、平稳过渡的价格策略，同时辅之以非价格手段，如馈赠、奖励等促销方式，最大限度地保护企业利润不受损失。若产品技术更新程度高，则选择一次性大幅降价策略，迅速退出市场，但在运用降价策略时，要注意是否有损于品牌形象。
（二）架组织
组织服从策略，策略决定组织。
企业研发设计组织结构的发展，先后经历了直线职能制、项目制、矩阵式、重度矩阵式等。每一种模式都有其自身的特点和优劣势，适合于不同的企业发展阶段和规模。
目前，应用得比较普遍的是项目制和矩阵式。
为了确保组织架构对研发策略的良好支撑，企业可以通过组织结构设置（职责、权限的划分和界定）和流程重塑两个层面来保障组织设计的科学、合理和有效。下面以华为科技公司为例展开说明。
首先，华为公司产品开发项目团队采用重度矩阵式（多层次的跨部门协作）的管理模式，如产品组合管理团队（Project Management Team， PMT）、集成技术管理团队（Integration Technology Management Team， ITMT）等，其中产品开发团队（Product Development Team， PDT）是最典型的。
为了开发某一项产品或技术，公司首先会确定一位产品开发项目领导（Leader of Product Development Team， LPDT），并由其和部门经理共同协商确定PDT成员（团队成员分为核心组和外围组，分别来自市场、销售、财务、质量、研发、制造、采购、技术服务等部门），PDT成员在LPDT的领导下完成产品开发项目目标，职能部门经理由原来既管事又管人转变为只管人。也就是说，在引入集成产品开发（Integrated Product Development， IPD）后，职能部门经理的职责更多地在于培养部门成员的能力，包括对部门人力资源的规划与培养、部门技术的规划及开发、部门的管理体系建设、向PDT团队提供合格的人力资源等。在矩阵管理模式下，LPDT对团队成员具有考核的权利，在考核周期，各LPDT将核心组成员的考核意见汇总到职能部门经理处，由职能部门经理统一给出对项目成员的最终考核结果。
华为公司的研发项目管理，充分体现了技术线和管理线分开的思路，在项目团队中有两个非常重要的角色，一个是项目经理，另一个就是系统工程师。
PDT经理来源于研发、市场、制造等各个领域，PDT经理类似于一个新成立公司的首席执行官，他将业务计划提交给集成组合管理团队（Integrated Portfolio Management Team， IPMT），并争取获得项目开发所需的资金。PDT经理全面负责新产品的成功开发，包括组织项目开发团队，对团队的结果负责，并代表整个团队在产品开发合同上签字。
系统工程师在预测需求及指导产品开发满足这些需求方面扮演重要的角色。系统工程师与PDT开发代表和其他代表一起将市场需求转化成产品需求，更进一步以技术规格表示出来。他监视整个产品的开发过程以确保开发过程一直满足预先规定的产品需求和规格。系统工程师则负责开发产品的总体架构，并推动产品集成和测试策略和计划的实施。
因此，在研发项目中，项目经理更像是管理专家，协调各个部门与角色的关系，而系统工程师更像是技术专家。
其次，为了确保组织的有效运作，科学、合理、规范化的研发流程设计就成为必不可少的一个环节。
事实上，华为公司在这方面也做得非常好，在华为，任何业务活动都有明确的结构化流程来指导，如产品规划、产品开发、供应链等业务活动。为了把产品研发活动管理好，华为公司建立了结构化的产品开发流程，以LPDT来管理项目工作。
华为公司的产品开发流程分为六个阶段，分别是概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。为了让大家了解产品开发的概况，华为公司建立了产品开发流程的“袖珍卡”，“袖珍卡”就是一个产品开发概略图，给人一个产品开发的全貌，因为可以做成像卡片一样放在口袋里随时拿出来学习，所以起了个名字——“产品开发袖珍卡”。
因为“袖珍卡”在指导产品开发项目团队方面还不足以具体化、可操作，所以华为针对“袖珍卡”的每个阶段又进行了展开，制作了阶段流程图，针对流程图中的每项活动描述了活动含义，针对项目文档，制作了文档的模板。
华为公司现在的产品开发流程和原来的传统职能开发模式相比，其中一项比较大的差别是概念阶段和计划阶段明显比原来的流程周期长，更加重视概念阶段对产品的定义以及各领域策略的制定，重视计划阶段对技术方案的制订以及各领域实施方案的制订。后来华为公司经过几个PDT项目的验证，发现整个产品开发项目的周期反而缩短了。其原因是在引入IPD之前，由于概念阶段和计划阶段时间短，产品定义模糊、方案不具体就进入了开发和验证阶段，导致开发和验证阶段周期加长，反而导致整个项目开发周期加长。
当然，良好的研发设计，一定是多部门协作的结果，是一个“端到端”的产品开发管理过程。如在华为，为了实现最终的产品开发目标，他们需要市场人员参与（提供产品需求定义、制订产品宣传方案和实施等）、销售部门参与（销售预测及销售渠道建立等）、注册部门参与（注册方案制订及实施）、技术部门参与（产品技术实现及目标成本达成等）、制造部门参与（产品试制及生产测试设备开发等）等等，只有各个部门参与了，才能完成产品开发任务。丢三落四、顾此失彼的开发模式不是“端到端”的产品开发管理。
（三）选人才
有什么样的研发团队就有什么样的研发成果。华为有句话：员工的成熟，铸就产品的成熟。
华为今天的成就离不开其对研发人员成功的培育，这是华为最为关注，也最值得骄傲的地方。截至2012年12月31日，华为共拥有来自156个国家和地区的超过15万名的员工，其中研发人员占总员工人数的45.36%，且80%以上具有本科以上学历。
由于对人才的持续关注，华为已经逐渐形成了自己的一套独特的、完善的，并且非常有效的人才培育机制。为此，华为不仅早早成立了“华为大学”，而且，在公司组织结构内部，也将人力资源管理提到了一个前所未有的高度。
在华为，人力资源实行三级管理：公司人力资源委员会、总部人力资源管理部/二级人力资源委员会和各系统/事业部干部部，强调以任职资格体系为核心，充分重视对干部的培育和提升。
下面，我们从华为对研发人员的“选、用、育、留”四个层面来展开分析。
1.选
这主要涉及两个方面：一是任职资格标准（比如知识、技能、行为和素质等方面），二是聘用过程，包括资格的评审和认证过程。
在华为，任职资格管理是重中之重，是整个人力资源管理的源头和核心工作之一。因此，在集团公司总部成立了专门的任职资格管理部，以实现专业、系统和精细化操作。之所以如此重视任职资格管理，是因为任职资格不仅是人才选拔的基础，也是后续人才考核、晋升、培育等的基础。
任职资格体系主要包括两个方面：一是对任职资格内容体系的界定，主要包括岗位知识、技能、行为和素质四个方面；二是对应不同的岗位等级需要设置不同的任职资格标准。
遗憾的是，对于任职资格体系，目前，闽南民营企业几乎都没有给予足够的重视，一方面仅停留在第一个层面，对岗位职责、任职资格等进行了简单的描述，而没有深入到第二个层面，对不同职级设置不同的任职资格标准；另一方面，更为重要的是缺乏对任职资格的采用，更多还是停留在制度层面，没有充分应用到实际的工作中去。
因此，对于闽南民营企业来说，要想有充足的研发人员，任职资格体系的构建和实施将成为首要工作。
企业必须设置与任职资格体系相配套的管理制度和流程，包括评估组织、评估周期、相应的薪资福利待遇等等，以确保任职资格管理体系的实施和成效，吸引并保证研发人员沿着既定的发展通道前进。相关内容可参见本书第四章人才策略。
2.用
这主要涉及对研发人员的考核与评估工作。
在这方面，华为也是做得非常出色，可以从两个方面体现出来：一是华为近年来高速发展的业绩就是最好的明证；二是华为广为人知的企业文化，包括狼性文化、床垫文化、千手观音文化等等，进一步体现了华为对于员工在精神激励和考核评估方面取得的重大突破。
对研发人员的考核，华为公司采用“过程”与“结果”相结合的方式。
“过程”主要通过行为、素质来体现，如上述的任职资格评价过程，通过360度的考核方式，以及关键事件的评价来综合评定。“结果”则相对容易衡量，因为华为基本上都采用项目制的方式。因此，其预期目标和实际结果都可以进行明确的衡量。当然，绩效考评过程中很重要的一点是持续的辅导和沟通，以确保绩效目标的不断接近与实现。
通过持续的“目标—辅导—检查—改进”的PDCA良性循环，从而确保通过个人目标的不断提升来实现公司的战略目标。
为确保绩效管理的有效性，执行过程中绩效沟通是关键。这包括，一方面上级管理人员要及时记录和保存员工的关键事迹，另一方面对于员工的表现要及时给予反馈和引导，以保证准确、合理地对员工作出评价。否则，绩效管理将失去其真正的作用和意义。
3.育
提到培育，我们一般都会想到有两大难题需要攻克，一是培训的需求问题，如果不能准确把握员工的需求，培训就往往事倍功半，吃力不讨好；二是培训效果的评估与衡量问题，如何体现培训成效？
针对上述两个问题，华为的经验可以给我们一些借鉴：
（1）关于培训需求的来源问题。
华为的培训需求来源于两个方面：一是以企业的战略和业务所需知识与技能为出发点，找到现有员工的差距，从而实施培训，这样就保证了员工的培训提升是契合公司的发展需求的，避免培训之后无用武之地。二是基于任职资格评估进行，包括现有人员的行为、素质的差距，从而进行相应的提升培育，这样，就保障了员工可以更加胜任现有的岗位或希望晋升的岗位，当然，晋升背后是相应的更为优厚的薪酬、福利待遇。通过上述两个层面，我们就可以发现，它可以良好地满足员工对培训的需求，从被动转向了主动。
（2）关于培训效果的评估问题。
在这一方面，华为的主要衡量标准是“胜任度”，即通过培训之后，看员工是否能够“胜任”其目前的或希望晋升的岗位。同时，由于华为实行的是项目制运作管理，因此，也能良好地体现出培训的成效，判断其是否可以迅速地适应项目需求。
当然，华为在员工培育方面的投入，也是不容小视的，“很敢花钱”。早在1999年，华为就在深圳率先成立了华为大学，无论是硬件配置，还是软件水平，包括师资力量等等，都是国内外一流的。
华为大学的成立，不仅仅是华为实力的象征，更是华为对人才关注与重视的表现。事实也证明，对人才的投资收益是最高的。（对华为大学的介绍可以参看第一章）
4.留
所有的人才选聘、培育和任用，最终的目的都是要将优秀的人才保留下来，将不能胜任的人员淘汰出去，从而推动公司业绩的良好发展，保证企业战略目标的实现。
在人才保留方面，可以说，华为开创了中国民营企业在这方面最为成功的尝试和实践之一！因为，我们平时所说的对人才的保留，更多是停留在“术”的层面，但华为已经上升到了“道”的层面，从根本上去着手解决了“职业经理人”的“内在需求”、“知识资本化”的问题，实现了从“为别人打工”到“为自己打工”即“创业”的转变。其具体做法就是“全员持股”。
华为是中国民企中最早实现“全员持股计划”的企业之一，其创立之初就开始了积极的尝试。著名的《华为基本法》第17条、18条关于知识资本化、价值分配的形式就有论述：“我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层”，“华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇”。
华为的内部股制度对保留人才的作用是非常明显的。过去华为有种“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例是相当的。而其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的工作年限、职位、季度绩效、任职资格状况等因素来进行派发的，一般用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也很乐意接受这种贷款，因为分红的比例历年来都保持在70%的高位。
这种激励是非常有效的，它已经远远超出了我们普通意义上的“薪酬激励”概念，已经不是单纯的高薪酬所可以比拟的。当然，实施员工持股计划，对企业来说，也是非常有利的。
因为员工持股计划，使得员工可以和企业一道，在提升个人收益的过程中就自然而然地先促进了企业的业绩提升，而企业却可以不必在高速发展过程中支付出高额的现金，从而获得了无形的“低息融资”，并保证员工与企业真正实现了“利益共享，风险共担”，促使员工不再只是关心个人的得失利益，而是能站到更高的层面来关注企业的发展。一系列数据可以说明这一点，华为的高层都是在企业工作超过七八年的，很多都是十年以上，而且在2012年全球经济危机时，华为却获得了8%的高速增长，一举成为国际行业领头羊，在销售规模不超过第二位爱立信公司5%的情况下，利润却是对手的4倍多。
（四）建系统
系统的构建就是为了有效保障上述内容最终转化为企业的现实竞争力。现代化的研发管理系统包括七大子系统。
1.创新系统
这包括从目标设定，到需求分析，到创意产生、评估、细化，再到概念选取，预研，直至最后形成创意计划的过程。在整个过程中，未来需求的分析以及创意的产生过程成为关键。
下面以闽南民企中的鞋服企业为例来展开分析。目前，未来需求分析和创意的产生可以来自于多个渠道和方式。如研发需求渠道一般可以有六个方面：
一是跟随国际一线品牌的产品设计，参加国际时装周和走访欧美国际市场，紧跟时尚潮流。这是主要的调研来源之一。
二是跟随竞争对手，以知己知彼。这一点闽南民营企业比较重视。
三是进行市场采风，捕抓消费趋势，进行原创，汲取灵感。
四是终端市场反馈，包括销售统计，与终端人员、经销商等沟通、交流。
五是借助于第三方专业咨询机构，如个体设计师、设计师工作室、专业设计机构、ODM产商等。
六是其他，诸如网络渠道、学生作品、各类赛事等等，也可以成为一种非常好的补充。
多元化的来源，让设计师们有了更为广阔的选择。但同时，设计师们也要注意遵循企业“品牌定位”和研发规划，要避免纯粹的“拿来主义”，或者在不了解对方设计原理的基础上随意修改，否则可能“画蛇添足”或造出“四不像”。事实上，“仿制”也是一门科学，一门艺术，这一点，日本人在仿制基础上的进一步创新、开发方式值得我们学习和借鉴！
2.知识系统
这主要包括研发体系的知识、技能储备，包括企业所获得的各种知识产权、专利以及相应的工艺、技术积累。
知识系统的构建一方面基于已有的研发知识、技能的实践积累；另一方面，基于对知识、技能的标准化、规范化等设计和持续完善，包括编码系统、工艺标准化、技术标准化等等，从而保障研发技术、工艺、设备、款式等知识的储备和传承。
为了构建良好的研发知识系统并保障其顺利运行，现代信息技术的引入和应用成为必不可少的环节。目前，诸多闽南企业也已经纷纷引入现代化的研发设计软件系统，可以借助信息平台进行良好的设计、制作，如新近兴起的“3D打印技术”，可能引发传统设计的革命，企业有必要给予充分的重视。
3.绩效系统
这主要衡量研发项目的投入产出效益，包括成本预算、收益预测、竞争力衡量等。通过绩效考核与管理，可以明确项目的可行性，包括与策略的吻合度、创造性价值、竞争优势的持久性、财务回报、技术成功机会、商业成功机会、风险评估等，从而为进一步决策做准备。绩效评价指标的设计和选择则必须结合企业的整体战略进行，可以借助于平衡记分卡（BSC）等来分解和选择。具体指标有ROI、新产品营收比率、专利数、产品成本达成率、开发费用率、交期等等。
良好的绩效管理能够有效地激励研发团队的积极性，提高工作效率。
4.资金系统
这主要衡量研发项目的资金预算与使用，包括人员费用、设备投资、原辅材料投入、开模、试做、样品、参展、市调、专利等等。这一方面包括研发成本预算管理，另一方面包括研发过程中的资金管理。
研发成本控制并非指简单的压缩研发规模或者减少研发投资，而是指减少研发中不必要的开支，用较少的投入获取较大的研发成果，将研发成本管理和研发收益结合起来。
对于产品研发的投入预算，可以结合产品生命周期来进行。比如在新产品开发的时候研发投入较大，但是研发收益几乎没有，一旦新产品开发出来，受到市场的欢迎，则要加大研发投入，改进产品性能。到产品的成熟期，市场竞争激烈，产品改进研发投入要收缩，直至完全取消。
5.风险系统
这主要衡量项目运作过程中可能遇到的各种不确定性，包括市场及技术的不确定性、需求分析的不当、产品组合错误、投放时间不当、产品瑕疵、侵权、法律违规，甚至辛辛苦苦培育的优秀研发人员被人挖了墙角（进而造成技术泄密）等等。因此，为了降低研发风险，企业务必建立起科学、规范的研发风险管理机制。一方面，强化对市场的调研、分析，包括对竞争对手的密切关注等，尽可能做到领先一步，有的放矢。另一方面，学习华为的“过程审计”概念，在强化制度化、流程化和标准化建设的过程中，进行积极的监督、审查，以确保制度、流程被严格执行。一是设置专业部门，进行研发流程设计和管理；二是强化过程审计，由PQA（产品质量保证）承担过程审计的任务。在每个产品开发项目启动阶段，公司质量部会为项目指定一个PQA， PQA定位于项目中的流程专家，其具体职责为：作为项目的过程引导者，培训项目团队熟悉流程和管理制度；作为过程组织者，组织技术评审，包括选择评审专家、撰写评审报告；独立于项目团队之外，负责过程审计，以审计项目团队成员是否按照公司规定的流程实施项目。
在华为公司，研发管理是“东方文化”和“西方科学管理”相结合的产物，提倡“三权分立”，就是管理优化部门负责流程的制定，研发团队在执行流程的过程中接受PQA的审计，以保证流程得到有效执行。
6.维持与改善
这主要倡导“不断优化，持续改善”的理念和实践。对于企业来说，要获取市场，就必须竞争，而客户、对手都在不断改变和提升，因此，对于企业来说，就必须做到积极改善。
企业要改善设计研发管理的各个方面，包括产品规划、设计、制度流程、评审、产品周期管理、客户需求调研、产品成本控制、新技术引入、新材料的发展趋势等等。
7.项目管理
要提升研发管理的成效，无论是质量、时间，还是成本（项目管理的三要素），企业都必须借助于现代研发管理方法——项目管理。
项目管理，指为了实现一定的目标（开发出新的产品、技术或服务，以解决问题或达成需求），在有限资源（时间、成本、设备等）限定的条件下运用相应的知识、技能、工具和方法的过程，它包括各种计划、组织、领导、控制等活动以及卓越的研发管理流程设计等等。其中，优越的研发流程是关键，如早期IBM公司为华为设计的产品组合管理团队、集成技术管理团队、产品开发团队等，它可以有效替代企业创业初期的偶然性，从而能够始终发现最佳的机遇，推出有竞争力的产品和服务，并以最快的速度把这些研发成果投入市场，获取最大效益。当然，目前的华为已经在此基础上进一步作了发展，为重度矩阵制。
