新经济时代是“快者为王”的时代，快鱼吃慢鱼已经成为当今企业的基本生存法则。一个企业要想在白热化的竞争中获胜，就要迅速让自己成为一条“快鱼”。被称为全球最大的手机制造商的诺基亚就是市场竞争中的一条“快鱼”。诺基亚在市场反应方面有“四快”，相信这“四快”会给企业管理者带来一些启示：
1.市场信息反馈快。诺基亚专门设有一个市场信息搜集网络，在中国就有300多个直属市场部的“市场推广员”。他们每天都在收集各种各样的资料和信息，而且当天他们的“侦察报告”就会通过网络提交给其“快速反应部队”——不同的市场分析小组进行分析和研究，并提出解决方案。与此同时，诺基亚还充分利用代理网络来快速收集信息。
2.决策快。诺基亚打破了一般大企业通常主要依靠主管者做决定的做法，采取不同层次的问题由不同层次的人（一个或一组）来做决定。这样，就解决了影响企业反应速度的决策问题，明显提升了企业的市场反应速度。
3.新品推出速度快。诺基亚常常以最快的速度和最新的技术推出新产品，使手机型号的更新速度犹如时装的变化，令人应接不暇。据有关数字统计，诺基亚新机型的开发周期平均仅为35天！
4.应对突发事件快。2000年3月，诺基亚和爱立信芯片的重要供应商——飞利浦的一家工厂发生火灾，诺基亚马上成立了一个危机处理小组，迅速做出了应急反应，重新设计了芯片，并想方设法提高生产速度，同时尽最大努力寻找任何可以腾出来的生产能力，争取了所有可能的供应商，从而把危机变成公司的转机。而爱立信由于对意外事故准备不足，处理危机的速度慢，导致多达数万只新手机直接受到零件短缺的冲击，眼睁睁地失去了市场。结果，诺基亚从爱立信的手中抢夺了3％的市场份额，全球手机市场占有率达到30％。
在商业竞争中，时间就是效率，时间就是生命，而最具有现代产品性质的电脑软件更是一种对时间限定很严的产品，一旦落后于人，就会面临失败的危险。微软公司总裁比尔·盖茨深深地了解这一点，在公司的若干重大危急关头，他总是采取断然措施，抢在别人前面行动，因而获得了成功。
1982年，莲花公司推出了一套“莲花1-2-3”软件，该软件将为那些不能使用电子表格的客户提供方便。面对这一严峻形势，1983年9月，盖茨秘密地安排了一次小型会议，把微软最高决策人物和软件专家关在西雅图的汇狮宾馆，开始了整整三天的“头脑风暴会”。盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速的电子表格软件。
他们在会议上透彻地分析和比较了“莲花1-2-3”和“多元计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的特性。而盖茨也没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后决定的名字“超越”中，就能够嗅出其挑战者的气息。
此时的莲花公司在“莲花1-2-3”的基础上趁势推出了“交响乐”软件。该软件拼装了文字处理和通讯、表、库、图、文，集五位于一体，堪称集成软件文字大全。最让盖茨担心的是，莲花公司也正为“麦金塔”电脑开发软件，名为“爵士乐”。微软决心加快“超越”的研制步伐，抢在“爵士乐”之前吹响“超越”的号角。
在比尔·盖茨与操作人员的共同努力下，“超越”整整比莲花公司的“爵士乐”提前五个星期问世。这五个星期就决定了“爵士乐”失败的命运。到1987年时，市场报告表明“超越”以89%比6%的悬殊比分，远远超过了“爵士乐”。
速度是衡量企业竞争力的一个重要指标，快鱼吃慢鱼已成为一种普遍的现象。一家企业要想在竞争激烈的市场中成为赢家，避免遭遇企业生存危机，首要秘诀就是要“快”。创新要快、推出新产品要快、对市场的变化的反应要快，因为稍有不慎，就可能会被其他企业吃掉。
在这个快节奏的时代里，快就是机会，快就是效率，速度决定一切。企业要想在竞争中求生存、获发展，就必须及时掌握市场信息，快速应对瞬息万变的市场；企业要想在竞争中取胜，就必须把自己变为快鱼，加快企业信息化建设，提升企业整体竞争力。
要学会预防性管理
王安电脑一度是华人的骄傲，该电脑公司也曾被评为全美最有影响力的企业，然而成立不到30年，这个电脑王国的强盛和辉煌就成了过去时，留给人们无限的惋惜和深思。人们不禁惊叹：如此一个强大的公司在强力发展后的几年内竟迅速走向了灭亡！其实，细细剖析原因，其中不乏这样一个重要因素，就是未能在成功和辉煌中保持清醒的头脑，没有树立强烈的危机意识，结果，机遇反而成了企业发展的绊脚石。
20世纪60年代末，一份调查报告引起了王安的极大关注。该报告称，一般工厂平均每个工人都有价值上万美元的机器和工具帮助其提高效率，而办公室工作人员只有一台几百美元的打字机。因此，计算机进入办公室的前景被看好。而且，美国办公室工作人员的人数已日益超过产业工人，所以王安很快决定开发计算机文字处理系统。1975年，王安公司研制成功世界上第一台具有编辑、检索功能的文字处理机，计算机进入办公领域的革命遂告开始。
与此同时，IBM公司在开拓另一个计算机应用市场，而且是一个比办公室更大的市场——家庭。该公司研制的个人电脑价格便宜，使用方便，功能齐全，迅速占领了广大的市场。
在这个关键时刻，王安在决策上出现了战略性失误：继续采取封闭式技术路线来发展文字处理系统，而无视已受到用户普遍关注的计算机系统之间的兼容问题，尤其是没有及时解决与已成为主流机的IBM个人电脑的兼容问题，这是王安公司逐渐失去用户的根本原因。
1990年，GEC以很低的价格收购了王安公司的海外租赁副资作业机构，同年，王安公司的海外子公司也被其他公司列入收购的计划表中，王安公司成为众人口中的肥肉。不得已，王安公司向法院提出破产保护申请，宣告了王安公司正式破产。王安苦心经营多年的王安电脑王国覆灭了。
王安电脑公司的没落被很多企业管理的研究者当做一个家族式企业经营失败的案例，当然，将公司交给儿子王列接管是导致王安电脑公司破产的一个直接原因，但危机意识的丧失却是导致王安电脑破产的根本原因。当王安所推出的新产品接连取得成功时，身为公司掌舵人的他就自满和骄傲起来，丧失了危机感和创新意识，失去了对市场的敏锐反应力。一般而言，当企业做出一定成绩后，各大新闻媒体就纷纷报道，企业的知名度也会相应提高。在这种情况下，其管理者就容易骄傲自满，丧失对市场和经营风险的警惕。“骄兵必败”，这是亘古不变的真理。竞争的白热化，市场环境和社会环境的变化，以往成功的经验也不再适用，在这种情况下，若企业管理者仍安于现状、缺乏危机意识，那么企业的寿命也就在无形中被夺走了。
在实际工作中，有一种叫预防性管理的管理理念。该理念认为，要想避免管理中不想要的结果出现，就要在事情发生前，采取一些具体的行动。所以，当危机即将来到时，管理者就要做好预防准备。以下三点可以作为企业管理者的参考：
第一，树立危机意识。从主观上看，没有人希望危机出现。俗话说“天有不测风云，人有旦夕祸福”，无论是天灾还是人祸，危机都有可能发生。天灾无法避免，但应急措施可将损失降到最低限度或限制在最小范围；人祸是可以避免的，关键在于企业管理者是否重视对人祸的预防，是否有较强的危机意识。
第二，做好危机的预控。危机预控是在对危机进行识别、分析和评价之后，在危机产生之前，运用科学有效的理论及方法，减少危机带来的损失、增加收益的经济活动。企业管理者可采取回避、分散、抑制、转嫁等有效措施有机结合的方式，通过互相配合、互相补充，达到预防和控制危机的目的。
中国有句古话：“人无远虑，必有近忧。”既然有些危机不可避免，企业管理者就应时时绷紧弦，多一些危机意识，多制定几套策略，这样在危机来临时才不至于惊慌失措，使企业受损。
第三，制造危机。美国旅行者公司首席执行官罗伯特·薄豪蒙说：“我总是相信，如果你的企业没有危机，你要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点来集中每个员工的注意力。”
没有危机感就没有压力，没有压力就没有动力。经常性地提醒员工，企业可能会倒闭，他们可能会失去工作，这样可以激励他们尽其所能，不至于怠慢自己的工作。
试想，如果公司的一切都在平稳中进行，任何事情都平淡无奇，没有什么问题，那么，员工很可能会消极懒散，更谈不上积极性和创造性了。这时，管理者可适当地运用危机手段，让员工“活”起来。所以说人们常在承受着危机的巨大压力下获得成功。
