权力是一种管理力量，其运用是有限度的，而不能是管理者个人欲望的自我膨胀。管理者应当明白，从表面形式上看，用人是上级对下级的一种权力运用。但是，如果简单地这样理解，那就错了，因为用人不是权力专制的表现，而是权力调控的表现。
管理者一般比较在意下级的越权，却忽视了自己的越权，这是需要认识与控制的。
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能、责任，是行使权力所需要承担的后果。有多高的职务，就有多大的权力，就承担多大的责任。职、权、责一致是管理工作的一个重要原则。职、权、责不相统一，常常会出现有责无职无权、有职有权无责、有职无权无责、无职无责有权的越权现象。主要有以下几种表现：
1.不该决定的问题，擅自决定
管理者的主要职能之一就是决策。企业的基层、中层、高层等不同层次的管理人员，应根据自己的职责权限，作出自己职责范围内的有关决策。基层决策主要解决作业任务中的问题，包括经常性的工作安排，如每日的任务安排、人员调配、设备使用等。中层决策主要是安排一定时期的任务，或解决生产、工作中的某些问题，如人员出勤率不高、原材料不足、某项费用超支等。高层决策要解决的是全局性的及与外界有密切联系的重大问题，如生产项目、产品结构、发展战略、职位培训、选人、用人，等等。
不同层次的管理者，应该只决策本层次的生产经营和工作中的问题，如果涉足其他决策层次的问题，就是越权；如果高层管理者去决定作业班次的投入产出，决定机器设备如何维修等具体事宜，就是对下级的越权；如果基层或中层管理者去决定对外联营、合资经营等重大问题，就是对上级的越权。
在正、副职管理者之间，也常常发生越权现象。正职管理者对全面工作负责，副职管理者负责某一方面的工作。在实际工作中，正职管理者往往抛开他的副手，作出一些应由副手作出的决定，而在副手身上也常常出现应该请示正职管理者而不请示，擅自作决定的现象。
2.不该管的事情，插手管理
不少管理者喜欢管事，对下属，甚至对下属的下属的工作，这也看不惯，那也不满意，在这里挑剔一番，在那里指责一气。在这样的管理者眼里，别人干什么都不行，唯有自己才是最有事业心、责任感的。这样的管理者总是企图把别人熔化掉，倒进自己的模子里，重新浇铸得跟自己一模一样。他可能具有高度责任感，什么都要求至善至美，于是，什么都去管。在他看来，没有什么越权不越权，大家的事大家办，只要不出漏洞，事业不受损失就行。这是好心的越权者，是事务主义管理者。
3.不该执行的任务，越俎代庖
让管理者叫苦不迭的就是“忙”，正当的忙是应该的。但是，对有些管理者来说，很大一部分忙，是由于管理者做了应该由职能部门去完成的事。管理者越俎代庖，事必躬亲，不分巨细地去做下属具体管理部门的那些日常工作，陷入烦琐的事务堆中不能摆脱。这样的忙，既是越权，又是失职。包揽下面的工作是越权，忙于具体管理而忘记了身为管理者的真正职责便是失职。
总之，管理者不干管理的事，不坚持分层管理的原则，不是一级抓一级，一级管一级，一级带一级，而是越级处理问题，就是越权的表现。
分权以制权
春秋战国时期，齐桓公不计前嫌任用管仲传为千古佳话，但这用才背后隐藏的集权与分权的辩证关系更能警策后人。
齐桓公在任命管仲之前曾经征求臣下的意见，让同意的人站左边，不同意的人站右边，唯独东郭牙站在中间。齐桓公不解，问之，东郭牙说：“陛下认为管仲具备平定天下的能力与成就大事的决断力，还不断增扩他的权限，难道您不认为他也是一个危险的人物吗？”
齐桓公沉默了一会儿，最后点头。于是，他便任用鲍叔牙等人牵制管仲。
这个故事告诉我们的是：
首先，管理者要有分权意识，要像齐桓公那样敢于分给管仲等人以相当的权力。事实表明，管理说到底是用人成事的艺术，管理者只有善于发现贤能之士而授之以权，使之各负其责，各尽其能，各展所长，才能成就一番事业。
其次，在分权的过程中，要防止集权现象的产生。管理者应深刻明白，权力不受监督制约就必然产生腐败，设法在下属之间形成权力制衡关系，以防止少数人专断和产生腐败现象。
当今，是一个讲究分权制衡的时代，为了防止权力腐败，任何人的权力都必须接受监督和制约。不过，人类社会演绎到现在已经不同于千百年前的专制王权，所以权力制衡是必要的，但这主要是为了防止某些人的个人专断和权力变异，而不是为了巩固上级领导的权力，更不是统治者所推崇的那种分权治下的权术。
中国行政制度自古就十分重视分权制衡的必要性。
秦汉时，中央设三公九卿。三公指丞相、太尉、御史大夫，他们同为宰相。丞相总领百官，处理万机，为国家最高行政首长；太尉掌军事，一般由皇帝亲自兼任，或缺而不授；御史大夫掌图籍章奏和监察。行政权、军事权、监察权分立。丞相地位最高，权力最大，上听命于皇帝，下有御史大夫监察弹劾。而且丞相又分为左右，因此丞相要受到诸多牵制。太尉负责国家军事，废置无常，掌武官的选授和考核等，但无调兵权。御史大夫地位比丞相、太尉要低得多，但可以监察文武百官，纠弹丞相、太尉。
这种互相牵制的艺术固然可以使权力均匀分散，让重要权力集中于中央、君主，然而也存在一些弊端，比如多设官吏会造成机构臃肿，人浮于事，影响行政效率。而且多设官吏，正职之外又设副职、监察官来互相监督牵制，以禁止别人以权谋私；如果副职、监察官也想以权谋私，谁又来禁止他们呢？再派人牵制副职、监察官，势必造成人人自危的局面。
因此，分权制衡要有目的，要有针对性，不能盲目安插牵制职位，防止陷入类似于北宋末因冗员过多而不得不变法改革的困境。
要驾驭好集权和分权这两把剑的确并非易事。管理者可以参考松下幸之助的一些管理办法：
一是分散与集中结合得比较紧密，一方面，松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位，事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分权力，在产品开发和人、财、物与供、产、销等方面都有自主权。另一方面，事业部又要接受总公司的财务管理和严格考核。
松下幸之助灵活地运用这个事业部的制度，不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。
有了良好的组织机构，还需辅以合理的责任制，使每个部门、每个工作人员各司其职、各尽其责，高质量、高效率地完成各自承担的任务，使领导系统的整体功能建立在合理的、明确的职务分工、责任分工、权力分工和合理的利益分配基础之上，这样有利于克服职责不清、功过不分、不讲效率的现象，有利于增强工作人员的事业心和责任感，发挥其主动性和创造精神。
