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第28章 苛希纳定律——精兵简政,用最少的人办最多的事

苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本就多六倍。

经典诠释:只有精兵简政,使企业拥有最佳人员规模与组织规模,才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。

管理学家苛希纳认为:在管理上,如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就多四倍;如果实际管理人员比最佳人数多三倍,工作时间就要多三倍,工作成本就多六倍。这就是著名的“苛希纳定律”。

苛希纳定律指出,在管理上并不是人多就好,有时管理人员越多,工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数,管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的,但它同样适用于对企业一般人员的管理。在一个企业中,只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量,才能最大限度地减少无用的工作时间,降低工作成本,从而达到企业的利益最大化。

沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿有句名言:“没有人希望裁掉自己的员工,作为企业高层管理者,却需要经常考虑这个问题,否则,就会影响企业的发展前景。”他深知,企业机构庞杂、人员设置不合理等现象,会使企业官僚之风盛行,人浮于事,从而导致企业工作效率低下。为避免这些在企业内部发生,沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事,极力降低成本,追求效益最大化。

从经营第一家零售店开始,沃尔顿就很注重控制公司的管理费用。在当时,大多数企业都会花费销售额的5%来维持企业的经营管理,但沃尔顿则不这样做,他力图做到用公司销售额的2%来维持公司经营。这种做法贯穿了沃尔玛发展的始终。在沃尔顿的带领下,沃尔玛的员工都是起早贪黑地干,工作卖力尽责。结果,沃尔玛用的员工比竞争对手少,但做的事比竞争对手多,企业的生产效率当然要比对手高。在沃尔玛全体员工的苦干下,公司很快从只拥有一家零售店,发展到了现在拥有全球2000多家连锁店。公司大了,管理成本也提高了,但沃尔玛一直不改变过去的做法——将管理成本维持在销售额的2%左右,用最少的人做最多的事。

沃尔顿认为,精干的机构和人员是企业高效运营的根本。与大多数企业不同,沃尔玛在遇到麻烦时,不是采取增加机构和人员的办法来解决问题,而是追本溯源,解聘失职人员和精简相关机构。沃尔顿认为,只有这样才能避免机构臃肿。

在沃尔顿看来,精简机构和人员与反对官僚作风密切相关。他非常痛恨企业的管理人员为了显示自己的地位,而在周围安排许多工作人员。他认为,工作人员的唯一职责就是为顾客服务,而不是为管理者服务。凡事从小处着想,努力经营,公司才能发展壮大。沃尔玛能有今天的成功,始终坚持低成本运营功不可没。

在充满竞争的社会里,一个企业要想基业常青,就必须保持自己长久的竞争力。企业的竞争力来源于用最小的工作成本换取最高效的工作效率,这就要求企业管理者必须要做到用最少的人做最多的事。聪明的企业管理者都深深地明白:只有机构精简,人员精干,企业才能获得长久的发展,才能在激烈的竞争中立于不败之地。

给企业瘦身

精简企业机构是苛希纳定律的核心所在,也是企业管理者必须铭记的管理原则。

现代企业面临的最大问题之一就是机构臃肿。机构臃肿会带来管理成本的快速增加,有时管理成本甚至会超过交易成本,这不利于企业的发展。因为企业面对的是市场,强调的是速度,要做到随时、迅速地贴近市场,只有简单的运营流程和组织结构,才能提高市场反应速度,提高企业的整体竞争力。

有人对美国39家公司进行了调查,研究结果表明,公司的成功与否最大区别在于“单纯”。只有单纯的企业才最适合销售复杂的产品。此处的“单纯”即是指简单的企业内部机构。

事实的确如此,大部分优秀企业,其员工相对较少,员工更多的是在实际工作中解决问题,而不是在办公室里审阅报告。它们的结构形式有一种关键特性——简单。具有简单的企业形式,内部员工的效率才会呈现最大化。

一些管理学家曾对优秀企业的内部结构进行研究,得出这样一个结论:大型企业的核心管理层没有必要超过100人,即“百人规则”。其研究报告显示,埃默森电气公司拥有5.4万名员工,但公司总部员工少于100人。施卢姆贝格尔探油公司,作为一家拥有60亿美元资产的多元化石油服务公司,大约90名管理层员工经营着这个覆盖全球的公司。麦当劳的管理人员也很少,很符合雷·克劳克那句经久不衰的格言:“我相信公司的管理应该是‘人越少越好’。”

企业内部的精简化,不但会使企业的工作渠道得到畅通,还会节省很多工作成本,使企业利益最大化。可见,精简企业机构是一种较理想的管理状态。那么,在具体管理实践中,企业管理者应当如何精简企业机构,给企业减肥呢?

对此,美国联合航空公司前任主席爱德华·卡尔森提出一种观点,即精简企业中层管理人员。他认为,在大多数企业里,中层管理人员除了做一些整理工作以外——如阻止一些观点向上传和阻止一些观点向下传,几乎没有什么作用,还是越少越好。

美国通用电气前CEO杰克·韦尔奇在给通用减肥时,采用的方法也是削减中层管理人员。

当杰克·韦尔奇在20世纪80年代初期走马上任时,通用电气看起来是美国最强大的公司之一。当时通用有421000名雇员,其中有管理者头衔的竟有25000人,大约有500名高级管理者和130名副总裁及以上级别的管理者。通用的组织是如此的庞大,以致平均每两个雇员中就有一个是管理者。

韦尔奇认为通用臃肿的组织已经成为累赘,它浪费了通用无数的财富。于是,他大力简化组织。通过一系列的改革,通用从董事长到工作现场管理者之间管理级别从9个减少到4至6个。韦尔奇只留下了10个副总裁,而其他类似通用规模的公司通常有50个。

通用公司的减肥行动无疑是卓有成效的。杰克·韦尔奇的管理思想中有一条非常著名的论断,那就是“成功属于精简敏捷的企业”,用他一贯主张的速度原则表述便是:最少的监督,最少的决策拖延,最灵活的竞争。他认为企业不必复杂化,使事情保持简单是商业活动的要旨之一。

现实中,很多企业都存在资源浪费和效率低下的问题,它使得管理者无法把目光专注在应该关注的事上。因此,管理者如果不想让企业陷入机构臃肿以致影响生产力的泥淖中,就要想法子给企业减肥。企业瘦身了,利润自然会滚滚而来。

用最少的人办最多的事

据统计,一名员工在一天的上班时间中,真正能够替企业创造生产力的部分,也就是所谓有附加价值的部分,只占上班时间的二分之一,另外二分之一的时间,可能是在喝茶、闲聊等不产生效益的事情中度过。

王永庆说:“一个只需要五个人就能完成的工作却聘用了十个人,所造成的影响,不光只是这个单位多养了十个人而已,而且造成这十个人都可能失业。”所以,一个企业不能雇佣过多的人,必须提高员工的办事效率,用最少的人办最多的事,这才是降低人事成本的有效方法。

韩国西杰集团在本国的一家面粉厂,每天处理小麦的能力是1500吨,有66名雇员。据了解西杰集团也在中国内蒙古投资办过厂,当时的日处理能力为250吨,员工人数却高达155人。

两家工厂的效率为什么有这么大的差距呢?是设备的先进程度不同?不是。相反,韩国本土工厂是20世纪80年代投入生产的,而内蒙古的合资厂是在90年代建起来的,比原厂还要先进。是管理方法的问题?也不是。工厂的主要管理层基本上都是韩国人。

仔细想一想,与韩国人相比,中国人做事的态度无疑相差很大的距离。韩国人做事总是手脚不停,无论是工人还是管理人员,手头的工作做完了,就一定安排别的事情做。一个厂长如果他觉得自己的岗位比较空闲,就会做其他一些事情,以节省人力。而在中国大部分企业中,还存在把自己的事情做得差不多就够了的想法,所以效率就低了。

如果企业管理者想真正提高效率,用最少的人办最多的事,为企业创造更多利润,首先应该从员工的工作态度入手,力争让每一位员工都能高效工作,并且树立积极、自觉的补位意识,这样,企业的工作效率才会不断提升,人力资源成本才会不断降低,企业的利润才会滚滚而来。

成本管理需斤斤计较

任何一个企业,一旦赢得了总成本领先的地位,就可以获得更强的竞争力,更大的利润空间,以及那些对价格敏感的顾客。在微利竞争时代,遵循“绝不多花一分钱,绝不多浪费一分钟,绝不多雇用一名员工”的原则,成本管理理念已经成了企业获得竞争优势的杀手锏。

石油大王洛克菲勒在创业初期,不像现在这样财大气粗,他对成本的有效控制帮助他完成了原始资本的积累。

洛克菲勒曾经说过:“紧紧地看好你的钱包,不要让你的金钱随意出去,不要怕别人说你吝啬。当你的钱每花出去一分,都要有两分钱的利润,才可以花出去。”

洛克菲勒曾在一家公司做记账员,几次在送交商行的单据上查出了错漏之处,为公司节省了数笔可观的支出,因此深得老板赏识。后来,洛克菲勒经营自己的公司时,更是注重成本的节约,提炼加工原油的成本也要计算到第3位小数点。为此,他每天早上一上班,就要求公司各部门将一份有关净值的报表送上来。经过多年的商业训练,洛克菲勒已经能够准确地查阅报上来的成本开支、销售以及损益等各项数字,以此来考核部门的工作。

有一次,他质问一个炼油厂的经理:“为什么你们提炼1加仑原油要花1分8厘2毫,而东部的一个炼油厂干同样的工作只要9厘1毫?”洛克菲勒甚至连一个价值极微的油桶塞子他也不放过,他曾给炼油厂写过这样一封信:“上个月你厂汇报手头有1119个塞子,本月初送去你厂10000个,一月你厂使用9527个,而现在报告剩余912个,那么其他的680个塞子哪里去了?”

正是由于洛克菲勒奉行了斤斤计较的成本管理理念,才使他的公司在竞争激烈的石油业蓬勃发展,逐渐壮大起来,最终拥有了垄断美国石油业的巨大资本。

企业管理的一个根本任务,就是不断降低成本。成本是市场竞争成败和能否取得经济效益的关键,是企业提高竞争能力的核心所在。单纯依靠提高价格来消化成本,在微利时代是不可行的,风险也比较大,努力地降低成本才是最佳选择。

温州有一个生产小礼品的厂家,单个产品的平均利润空间为3元,成本控制就显得尤为重要。于是,该厂运用精细财产管理逐项分析,逐项改善成本控制。在具体实践中,他们将各项成本,特别是可控成本,分门别类细化到最末端,然后在总量控制的基础上,将各成本项目考核指标层层分解,落实到人或物,对责任人或单位进行考核。比如,将电话费细化到每一部电话,办公费细化到每一位员工,制定出各部门、各处室、各项费用甚至每位员工的支出限额。

在这些措施的基础上,结合各部门的特点,该厂推出了3套成本考核方案:在车间厂房考核每小时消耗指标和全年生产费用支出指标;对行政办公部门费用开支实行刚性约束,“限额支报、超支不补”;对市场部门的费用开支则采取“以收定支”的方法,进行弹性预算管理,费用额度随实现的销售收入浮动,既实施了控制,又保护了生产积极性。这些措施使生产过程中的物耗和费用得到有效控制,促使各部门自觉建立“购、存、领、耗”全过程的成本管理制度,杜绝了人为浪费和营私现象,在全体员工中牢固树立了成本观念。

这个厂家奉行斤斤计较的成本管理理念,才能在狭小的利润空间里得以生存。

降低成本无止境。管理者必须充分认识到,降低成本贯穿于生产经营活动的始终。这就需要管理者树立强烈的降低成本意识,努力在工作中实践。

企业只有严格控制并不断降低生产经营成本,员工只有将降低成本的意识落实到实践中去,才能在竞争中取胜,在变化不定的市场上生存和赢利。

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