培养领导他人的素质
小的胜利可由一人单枪匹马取得，然而那种带来最后成功的伟大胜利就不可靠单干。要取得这种胜利，必须有他人参与。当开始动员其他人一道为达到某个目的而工作时，你就跨入了领导者的行列。事情成败全依靠你的领导才能。
领导才能究竟是什么？拿破仑·希尔说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”从广义上说，一个领导者确实能把理想变成现实，但必须加入另一关键因素——其他人。一个领导者不仅应通过自己努力，而且通过其他人的努力实现理想。自以为是领导者却没有人追随不过是空想。
《韦氏新世界英语词典》给“领导才能”下的定义是“领导者的地位或指挥能力、领导能力。”实际上，这个定义会强化人们对领导才能的说明。大部分人认为领导人是从他的地位或平衡中取得能力的。他们觉得有地位、有平衡就是领导人。然而那不是领导才能的真正本质。一个只会在自己位置的狭窄范围内指挥别人的人称不上真正的领导人物。如约翰·怀特所说：“人们追随的不是某个计划，而是鼓舞他们的领导人物。”
实际上，“领导才能”的最佳定义是：“领导才能相当于影响力。”真正的领导者应是能影响别人、使人追随自己的人物，他能使别人参加进来与他一起工作。他鼓舞周围人朝着他的理想、目标和成功迈进。
领导能力首先表现在一个人的个性和他的洞察力——它作为一个人最核心的东西。研究领导才能的专家费雷德·史密斯说：“领导人物走在队伍前面，并且总是走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并希望别人用这些标准来衡量他们。”好的领导人物是能持续成长、发展、学习的人。他们愿为之付出代价：为不断提高自己的水平，扩展自己的视野，增加技巧，发挥潜能而作出必不可少的牺牲，通过努力让自己成为其他人所敬仰的人。
有良好品质的可信赖的人更有可能成为领导人物。但光靠良好的个人品质还差很远，不得不有与人沟通的能力。领导人物应与别人建立良好的人际关系，开始关怀别人，学会与人交往和调动他人的积极性。个性、理想、与别人沟通和激发别人积极性的能力——是构成领导才能的基本要素。
具备领导者的条件
一般说，世界上有两种人：一是领导者，二是追随者，当你开始工作时你就要选择是愿成为该行业中的领导者还是成为一名追随者。二者补偿是有很大不同的，跟随者不可能有理由期望得到和领导者一样的补偿，尽管很多人期望得到这样的报酬。
当一名追随者也没什么不光彩，但不会有什么名望。大多数领导者是以跟随者的身份开始的。他们成为杰出的领导者的原因，是因为他们开始是聪明的追随者。不够机智地跟随领导者是不会成为有能力的领导者的，这很少有例外。最有效地跟随领导者，往往能很快地成为领导者。聪明的跟随者有很多机会包括从其他领导者那得到的机会。
将全球市场推广大革新的《定位学》一书作者赖斯和杜雷兹在《传销大战》书中指出：真正的领导，是一位将领——商战中运筹帷幄的统帅。寸土必争的商业战场上，称职的领导不得不具备弹性，勇毅不凡，胆大心细，掌握细节及知己知彼和掌握游戏规则的能力，也就是具有以下素质：
毫不动摇的勇气
这是根据本身和职业知识形成的。没有跟随者愿受缺乏自信与勇气的领导者的指挥，他们不会听命于这样的领导者。
良好的自制性
不能控制自己的人不可能控制他人。自我控制为跟随者树立了榜样，使其更聪明地效仿。参照本书第五章。
强烈的正义感
没有公平的正义感，一切领导者都不能指挥和获得下属的尊敬。
坚定的决心
优柔寡断的人不能肯定自己，更不能成功地领导他人。
具体计划
领导者只有计划好工作，并按计划开展工作。靠临时推测工作，不可能实现具体计划，事业也就象一条没舵的船，迟早要触礁。
奉献的习惯
领导者要讲奉献，这要求领导者的工作超过下属所干的工作。
迷人的个性
懒散不细心的人一定成为失败的领导者。领导者需受到尊重。跟随者不会尊重一位性格上档次不高的领导者。
掌握详情
成功的领导者需掌握领导职位的一切详细情况。
同情与理解
成功的领导者应同情下属，还必须理解和懂得他们的困难。
有责任感
成功的领导者只有愿为下属的缺点和错误承担责任，才能继续担任领导职务，下属犯了错误显示他的不称职，他必须考虑失败的是他本人。
富有协作精神
成功的领导者必须知道运用合作力量的原则，劝导下属这样做。领导者需要力量，力量需要合作。
果决是领导者的特色
领导者的一项关键的必备条件是拥有快速的决断能力。
分析过16000多人后发现，领袖人物都是具有快速决断能力的人，即使不太关键的小事中也是这样。追随着永远不会有快速决断的能力。
追随者——不论在哪一行业——通常是那些根本不知道自己想要什么的人。他优柔寡断，犹豫不决，而且拒绝作出决定——甚至是很微小的事情，除非有一位领袖指导他这样做。
而领导者不仅拥有明确的目标，而且还有达到那项目标的十分详细的计划。同时还具有坚不可摧的自信，在一切情况下，他都可以作出决定。
拉沙叶补习大学的一位业务员去拜访西部小镇上的一位房地产经济人，想把“销售及商业管理”课程介绍给他。
当业务员到达房地产经济人办公室时，发现他正在一架老古董打字机上打一封信。业务员自我介绍一番后开始推销他的课程。
房地产经济人虽然听得入神，但听完后却迟迟不表示意见，业务员只好单刀直入：“你想参加这个课程，不是吗？”
房地产经济人无精打采地回答说：“呀，我自己也不知道是不是要参加。”
他说的是实话，因为他是数百万很不容易迅速作出决定的人中的一个。
这位对人情有透彻了解的业务员站起身来，决定离开，但接下来他采用了一点多少带些刺激的战术，下面这段话使房产商感到惊讶：
“我打算向你说些你不喜爱听的话，然而这些话可能对你很有帮助。”
“看看你的办公室，地板脏得吓人，墙上全是土。这打字机看起来象诺亚先生在方舟上使用过的一样。你衣服又脏又破，胡子也未刮净，你的眼神告诉我你已经被人打败了。”
“在我想象中，你太太和孩子穿得也很糟，也许吃得也不太好。你太太忠实地跟随你，但你的成就并不象她起先的期望。结婚时她本希望你大有作为。”
“切记，我并不是在和想进入我们学校的学生讲话，即使你有现金缴学费，我也不会接受。一旦我接受了，你将失去完成它的进取心，而我并不希望我们的学生中有人失败。”
“我可以告诉你你为何失败。因为你没有作出一项决定的能力。”
“在你一生当中，养成了一种习惯——逃避责任，无法作出应做的决定。今天就算你想做什么，也无法办到。”
“假若你告诉我，你想参加这门课程或者不想参加，那么我会同情你，因为我清楚，你因为没钱才这样不果断。但你说，你并不清楚究竟应不应参加。这种逃避的习惯，使你无法对你生活中的一些关键的事情作出决定。”
房地产商呆坐在椅子上，下巴后缩，眼睛由于惊讶而膨胀，但并不想对刚才的指责进行辩解。
这位业务员起身告辞，离开时随手把门关上。然而他又再度把门打开，走了回来笑着坐在了那位房地产商面前，说：
“或许我伤害了你，话可能重了些，但希望你别介意。现在让我们用男人对男人的方式谈谈，你有智慧，我也确信你不是没有能力，但这种失败的习惯你却改变不了。我想帮你改掉它，只要你原谅我刚才的话。”
“这个小镇并不适合做地产生意。你首先应去换件西装——就算借钱去买——接着和我到圣路易市去。我会介绍一位房地产商给你，你能够得到一个赚大钱的机会，同时还会学会一些事情，以便以后自己经营时用。”
那位地产商哭了起来。最后，他站起来和这位业务员握手，感谢他的好意，并接受了他的劝告，依照他的方式去做。
他要了一张空白报名表，参加了《推销与商业管理》课程，并凑了些一毛，五分的硬币，付了头一期学费。
3年后，地产商开了一家拥有60名业务员的公司，成为了圣路易市最成功的地产商之一，还指导了其他业务员开展工作。每一位准备到他公司上班的业务员在聘用之前均被叫到他的办公室去，他把自己的经历说给他们听，从拉沙叶大学的那位业务员首次在那间寒酸的小办公室与他会见说起。
要善于与员工沟通
所谓沟通是一个人向另一个人传递信息并理解的过程。领导每天靠它来发布指令，建立集体意识并回收反馈的消息。与上司、员工的沟通必须注意以下几点：
（1）不要为显示权威而争吵。如果你脑中存在“要让你看看谁是上司”的想法，很快你就会使部门里闹得不可开交。应让员工把注意力集中到怎样解决问题上来，而不是对主管人的抱怨。
（2）防止撒手不管的态度。倘若想让员工认真对待工作并出色完成，偶尔开个玩笑是不错的办法，但要把握那些关键的事情。
（3）注意言辞。大多员工接受这样的事实：领导的工作就是传达命令和指令。由此产生的争吵大多与传达命令的方式有关，要注意怎样选择言辞并注意表达方式。
（4）不能假设员工已经理解。鼓励员工提问题，并解释。通过重复或演示来提高员工对事情的理解。
（5）反馈。让那些抱怨指责的员工有机会如此做，在纠正之前，发现员工的抵触和误解。
（6）不要发出太多指令。滥用指令将会自食其果，因此对所发出的指令要选择，命令要短、中肯。如果可能的话，等一项指令完成后再发出另一项。
（7）提供正好所需的材料。
（8）防止指令不一致。要注意当你告诉员工一项指令时，临近部门是不是正在告诉他们另一项指令。另外指令的时间对象要一致。
（9）不要只选那些配合的员工。有些人天生就喜欢合作，而另一些人则会考虑他们自己的情况。不要让愿意做的人超负荷而冷落不愿干的人。
（10）尽量不要批评人。让员工去做他们不想做的工作来惩罚他们是不明智的。员工有权希望分配合理的工作，就算你怨恨他们中的某个人。
（11）最关键的是不要玩火。新官上任时往往想展示自己的权威。年龄大的人较有心得，他们知道强制员工合作和尊重自己也许会引火烧身。
（12）要善于倾听。
必须注意：
①不要假设任一事情。不要揣测别人想些什么，并且不要让员工认为你知道他想说什么。
②不要打岔。让人把话说完，如果你很忙，要限定时间或另找时间，这会有助于你了解事情的整个过程。
③明白倾听的重要。明白员工让你注意的用意，因为它可能和你所想的有些相异。
④不要反应太快。对所听到的事不要急于回答，防止事情没说清楚或用词不当的麻烦。耐心会使你受益匪浅。
无论如何，倾听不应取代明确的行为和回答。当员工不着边际地说话时，可用机智的提问把话题引回来。如果是员工对事情的真实目的和公司的政策理解错误，当然没法说清楚。当集体讨论陷入无用时，必须撇开话题而采取措施。当员工出难题并想让你用知识去解决它时，应直接回答。只要你和员工对帮助他人提高解决困难的技巧与直接解决困难更有兴趣的话，就要避重就轻，帮助他人达到目的也许很费时间。
正面激励和赞扬员工
有时冷酷而严肃地批评下属往往取得相反效果。这时应用正面激励法，主动鼓励他们，会取得成功。
卡内基本人有这样的经历。
在一个秋天，他望着窗外，内心在思索什么，因为秋天过后是漫长的冬季。
经济危机已持续了几周，现在他觉得自己不值一文，象街头的乞丐。
突然，电话响了起来。
“喂，我找卡内基先生。”
“我就是。”
“太好了，我想和您想讨论一下怎样与下属相处的问题。”
已经很久没人向卡内基问这样的问题了。他们约定了见面的时间和地点。
那个人比卡内基更早地到了见面的酒店，卡内基走了进来，他便迎了上去。
他叫罗洛，是一家公司的经理。他开口便说：“我想请教您一下怎样与下属相处更融洽的问题，这会使我的生意更好。”
“你常严肃地对待和指责下属吗？”卡内基问。
“有时，当我生气时会。”
“你常表扬和正面鼓励他们吗？”卡内基继续问道。
“很少，下属表现很优秀时我也不多表扬他们。”
卡内基笑了笑，告诉他人的情感需要表扬与鼓励，特别是上司或父母鼓励时更让人振奋，创造力会提高80％。
罗洛略有所悟。
卡内基又建议他多表扬下属，这有助于沟通。罗洛恍然大悟，握住卡内基的手不住地称谢。
十天后，他们又见面了，罗洛满脸兴奋地说：“卡内基先生，这真管用。第二天上班时我表扬了我秘书写的文件，没想到她工作得更积极了。”
正面鼓励不仅适用于下属还适用于家人。当你鼓励他们后，他们做事一定更和谐、更迅速。
用命令口气催人办事，有时会令人反感，尽管很威严但也许会办坏事。因为正面表扬，既给足了下属面子，又增强了他们的信心，让他们做事更好。
很多人认为鞭策人更有效率，这是错误的，因为人都不愿意处于被动地位。
